嚴峻的市場形勢下，餐飲企業如何保持競爭力？5家不同賽道的標桿品牌，給出了自己的答案。本文為“2024第四屆中國餐飲品牌節”圓桌論壇環節實錄，略有刪減，紅餐網整編發布。

今年以來，餐飲收入的增速放緩明顯。國家統計局數據顯示，今年，1-8月的全國餐飲收入為3.5萬億元，同比增長6.6%，為近十年的最低增速（2020年、2022年除外）。

行業增速放緩，競爭日益激烈的同時，也出現了一些發展勢頭不錯的新品類。除此之外，一些老品牌也在繼續煥發活力。它們是如何應對當前挑戰，保持競爭優勢的？

“2024第四屆中國餐飲品牌節”上，紅餐產業研究院執行院長唐欣和食尚國味集團創始人、陶陶居酒家主理人尹江波，老綏元餐飲董事長李翠萍、珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生、蘭湘子聯合創始人陳波、百品日光總裁李科，圍繞“品類標桿品牌如何打造競爭力”進行了深入探討，以下為論壇實錄。

01. 新形勢下，餐飲品牌的應對之道

唐欣：對很多餐飲人來說，今年是很不容易的一年。嚴峻的市場形勢，也意味著考驗品牌核心競爭力的時刻到了。為了應對大環境變化，各位今年都采取了哪些舉措？請為大家分享一下。

顏冬生：今年，珮姐重慶火鍋11周年，我們2019年走出來，在上海已經發展了6年，在深圳也快5年了。

說實話，今年的確下滑了。我們深圳門店的業績在全國能排前三。8月，我們深圳300、400平方的門店，實現了200多萬的業績，還是算強的。但今年我們還是做了很大的調整。

第一個調整，降低開店投資成本。

以前，我們開一家店要500萬。今年年初新開的深圳來福士店，成本在200萬左右。

最近我們又在深圳做了一家八卦嶺社區店，前不久開業，沒有做打折活動。這家社區店是我們自己裝修、改造的，花了70萬就做下來了。

我們降低了開店投資成本，從500萬到200萬，再到70萬。我看了大眾點評，這家店在大眾點評上有88條留言，每條都很真實，沒有一條差評。這算是我們一個新門店模型。

第二個調整，降低運營成本。

珮姐在廣州的門店面積是170平方米。今年，我們只做了120平方米的門店。因為看到2-4個一起來吃的消費者比較多，所以把部分門店的面積控制到了85—90平方米。

珮姐的核心是做有品質的重慶火鍋，在品質沒有變的情況下，把模型做輕、投資減輕，人力從以前的20、30人減到了12人，控制了投資、運營成本、房租和人工。過去，我們深圳一家店的租金1個月要53萬，現在開的社區店只要5萬的房租，租金降下來了。

第三個調整，就是做私域，提升復購。

現在只要掃碼就能知道顧客在珮姐重慶火鍋吃過幾次。有一位顧客消費了169次，但我們以前也沒有特別為他做什么，因為珮姐門店永遠都在排隊。

但現在我們為顧客做了更多服務，并且還對服務進行了細分，比如怎么拉新，怎么把老客戶服務得更好，怎么為一些高價值會員做一對一、更細致的服務。

尹江波：在今年餐飲市場整體下滑的背景下，陶陶居面臨著一定壓力，但也在作出積極的調整。

陶陶居今年做出了三個優化：優化產品結構、優化工作動線、優化人力資源。同時也在探索新的門店模型，以適應市場的變化和消費者的需求，保持企業經營的穩定及可持續發展。到目前為止，陶陶居已經開設了42家門店，陶陶居不追求短時間內百店、千店，而是放眼長期發展，等團隊打磨成熟再開店。

面對當下激烈的競爭，陶陶居不打價格戰，要卷的是品質。在最新的5.0門店中，陶陶居增加推出了特色海鮮產品，生猛海鮮搭配粵式做法，為門店營收帶來新的機遇。

△食尚國味集團創始人、陶陶居酒家主理人尹江波

來陶陶居喝早茶是廣州人的生活方式。很多外地人來廣州喝早茶也會選擇來陶陶居，但我們不是為外地人服務的，陶陶居首先是廣州人民的陶陶居，必須讓廣州人熱愛它、喜歡它，成為廣州人的日常。陶陶居的基因就是手工茶點，一個企業要有長足的未來，飲食文化就是它的根基和靈魂，不能把這個東西丟了。

在經濟下行過程中，餐飲行業也不會消亡，我依然看好餐飲行業，好吃的餐廳、性價比高的餐廳是不會倒閉的！

李翠萍：雖然今年經濟下行，但是老綏元的營業額沒有下降，利潤略微下降了一點。

取得這些成績得益于做了幾個調整，我們總結為：四控、兩穩、三創新。

四控，包括食材的控制、價格的控制、品質的控制、安全的控制。

兩穩是穩盤子、穩現金流。第一穩是穩盤子。今年只在北京開了一家直營店，開了一些特許加盟店。第二穩就是穩現金流。我很看重現金流，心里一定要有數，保證現金流不能斷。

三創新。第一，創新線上業務。我們做的是區域餐飲連鎖品牌，以前一直沒有做線上。去年開始做線上，今年加大了力度，發展電商業務，還跟杭州專門做電商的公司打造了合營企業。

第二，今年，我們也開始重視董事長IP的打造。以前，我老覺得自己社恐，時間也不夠。我是內蒙古小吃專委會的主任，今年我打造了一個人設，去探內蒙古所有的燒麥店。我走了20家店，燒麥都做得非常好，給了我非常大的啟發。每個門店都有它的優點，探店對我來說也是一種學習。

第三，我們還承辦了自治區的文化旅游節，帶著團隊推廣內蒙古味道。做行業的事情，企業自身也很受益。

△老綏元餐飲董事長李翠萍

我做了這么多年餐飲，發現餐飲的競爭歸根結底是食材的競爭，沒有好食材做不出來好味道，沒有好味道客戶的體驗感就不好，企業就不會有回頭客，不能長久地發展。

李科：從近2年來看，特別是去年，我們確實感受到壓力傳遞到了供應鏈端。不過，環境越是艱難，我們越應該堅持，越是艱難就越應該有自己的差異化。站在供應鏈的角度，對于這樣一個比較艱難的環境，我們應對的方法可以總結為兩個關鍵詞，聚焦和創新。

第一個關鍵詞：聚焦。

只有聚焦才能持續應對成本壓力，只有聚焦才能把一個小事情打磨得足夠銳利，只有聚焦才能把一個不錯的品類做到極致化。過往，做到60分或80分就可以了。在現在這個時代，做到100分是應該的，做到120分才可以活下來，做到150分，才能讓客戶滿意，這是質價比的問題。

過去10年的時間，百品日光都聚焦在番茄領域，讓品質足夠聚焦，讓成本足夠聚焦，把足夠的利潤讓渡到餐飲品牌，讓它們更加具有競爭力。

第二個關鍵詞：創新。在這樣的大環境下，我覺得每個品類都應該做出不同。

未來，一家傳統企業要老菜新做，老元素新組合才能應對現在的市場競爭。比如，過去一年，我們首次從全球引入黃金番茄。誰能想到番茄是黃色的、金色的？這也是我們的創新。

我認為，足夠聚焦，企業才能形成足夠的成本優勢。足夠創新，才能帶來足夠的新奇感，才能應對新一波競爭。越是艱難就越應該堅持，越是艱難越應該努力，越是艱難反而越應該有信心。

△百品日光總裁李科

陳波：可能大家都覺得，今年的市場環境特別難，但回望過去5年，從2019年到現在，市場都不是特別好，蘭湘子是在特殊時期成長起來的企業。

我們對環境是這樣理解的：每年環境的變化都是不可逆的，我們既不能左右市場的變化，也不能左右經濟的下行，唯一能做的是順應市場的變化。這五年來，我們每年都在面臨各種考驗。這個過程中，我們要做的是適應市場變化，洞察客戶需求。

在市場變化下，如何迭代自己，這是餐飲人要去思考的事情。近5年，蘭湘子也順應市場變化進行了一系列迭代。

第一個就是門店模型。

過去5年，蘭湘子從1家店發展到了320家店，我們也在不斷打磨門店模型。一開始，我們有300多平米的門店，現在面積超過200平米的門店，都會經過董事會討論。通過不斷迭代，做更優的模型。

第二個就是效率。

面對現在的大環境，每個企業都要注重效率，效率就是生產力。在“三高”持續增長的情況下，我們要想的是如何優化運營效率、生產效率、獲客能力，給顧客更好的體驗感。

在效率方面，我們做了很多事情。在人才復制、人才培養、選址、用戶體驗上，我們不斷優化效率。這些事情的邏輯都是一樣的，讓客戶吃一頓好飯的同時，幫助他們節約時間。

△蘭湘子聯合創始人陳波

第三個是更好的體驗。

價格戰、性價比是今年的關鍵詞。像蘭湘子這樣人均消費50元左右的大眾餐飲品牌，怎么應對價格戰？我覺得有一點很重要：怎么從一個性價比品牌質變成一個質價比品牌。

舉一個簡單的例子。當大部分同行都在做人均80-100元的湘菜，你做出了一個人均50元、符合大眾消費的湘菜品牌，這就是你在性價比賽道做的事情。

什么是質價比呢？具體來說，就是在人均消費50元的情況下，給消費者“人均消費80元”的消費體驗。顧客從看到品牌、體驗，再到最后愿意復購，整個用餐閉環中，如何讓消費者感受到這是一個有質價比的品牌。這是蘭湘子這5年一直在研究的事情。

未來，每一個品牌都要針對自身的顧客群體，研究他們的底層需求。除了好吃，還要想我們能為用戶群體解決什么需求？怎么為他們帶來更好的體驗，怎么優化生產效率？

餐飲行業已經進入到一個必須精細化運營的時代了。在這樣一個業績、流量都在下滑的階段，我們要思考，怎么提升內部管理效率、做精細化管理，提升整體的運營效率，為顧客提供更好的體驗。

02.向下卷價格不是出路，

向上卷價值才有活路

唐欣：今年火鍋賽道的價格戰也很慘烈，從鍋底到菜品，整體客單價都在往下走，還有品牌做起了外賣，發力全時段全場景。

我們注意到，珮姐今年也做了很多調整來應對市場變化：包括聯合集采、探索小而美的新店型、出海等等。顏總能否跟我們具體分享一下，這些舉措的成效如何？接下來珮姐面對大環境的挑戰，還有哪些規劃？

顏冬生：我們12年沒變過，雖然中間有開放加盟、暫停加盟、重啟加盟，但是我們一直都在做重慶地道火鍋，深挖火鍋這個賽道。

今年，我們把火鍋食材的源頭告知顧客，讓他們知道我們是怎么做的，也挖掘了一些非遺食材，重慶本地就有幾百個非遺產品，比如武隆豆干，我們把這些食材挖掘出來，傳遞到全國去。

△圖片來源：珮姐老火鍋公眾號

我們一直堅持做有品質的地道重慶火鍋，我會一直沿著這條路走到底。

唐欣：作為餐飲老字號，陶陶居給人的感覺一直都是充滿活力、求新求變的，我們注意到去年陶陶居開出了4.0版本的新店，直接把“新鮮食材 現場制作”寫到門頭；今年7月又開出了“陶陶居臻品店”，一改過去的傳統中式風格，走起了“黑金輕奢路線”，并且還做平價海鮮。

尹總，能否為我們分享下這些動作背后有什么考量？在您看來，老字號如何做才能保持對消費者的吸引力？

尹江波：中餐的特點是無法實現火鍋那樣的標準化，也無法以工業化為支撐，中餐在規模化發展上是受限的。現在大型中餐依然是手工作坊，依賴于師傅的技術和食材。

陶陶居是廣州的地標美食，而且還是殿堂級地標美食，這是廣州商務局和廣東省餐飲協會頒發的。

今年大環境不太好，但我們廣州門店的表現依然非常強勁。比如，廣州天河城的第五代門店，從7月4日開業以來，每一個中午、晚上都是排隊的。9月20日，我們又新開了一家1500平方的門店，這家店每天上午9點鐘就開始排隊，一直排到晚上，很受街坊鄰居們的喜歡。

我們是怎樣做到這一點呢？其實我們在內部一直都有共識，要堅定不移做好廣州根據地，在廣州一定要做到第一強勢，還要保持長期top的位置。

目前我們全國的門店，各個商場、商業網點的門店，營業額基本都能在同區域排第一或第二。此外，雖然我們在盈利，但是不像想象中那么高，因為我們人工成本非常高。

△圖片來源：陶陶居酒家公眾號

現在大家都在賣套餐，打價格戰，很多火鍋店，打出了九塊九一盤的價格，但是陶陶居絕對不會卷入價格戰。我們的主營品類，比如茶點、燒臘、中廚小炒類不會降價，也不會有低價套餐。我們門店開業會有持續一周的試營業期，打8.8折，但僅限試營業，正式營業是沒有優惠的，恢復正價。

廣州人對陶陶居的認知是茶點做得非常好，其實我們的粵菜也做得非常好。所以我們的一個調整就是把晚市做好。

我們從早上八點就開始營業了，有早茶、上午茶、午市、下午茶和晚市。原來晚市稍微弱一點。廣州人過了下午四點，就不會再吃茶點了，所以在晚市板塊，我們就把生猛海鮮補上來了。

原來陶陶居雖然也有海鮮，但是沒有大型海鮮，現在我們參照盒馬的價格，提供大型海鮮，保證25%的毛利。這屬于新增項，原有的業務不能降價，也不得參與價格戰。

跟去年同期比，我們的整體營業額掉了4.55%，這是被上海地區的門店拖累了，其實我們廣州、深圳門店是沒有掉的，廣州一些門店的營業額還保持了增長。

上海、北京、成都，為什么會出現下降？因為這些地方沒有早茶文化，這些地區的顧客，把茶點當成飯吃了，而我們茶點是獨立的團隊過去，發揮不上作用。把茶點也當成飯吃，無法呈現陶陶居的優勢。所以我們也在做一些調整。

目前5.0版本的店里，就可以看到陶陶居的生猛海鮮了。

唐欣：近幾年來，地方小吃受到市場關注。像河南胡辣湯、廣東牛雜、湖南臭豆腐，都跑出了一批品牌。您是內蒙古名小吃專業委員會主任，還創辦了老綏元燒麥，多年來一直在推動內蒙古特色小吃羊肉燒麥的發展。

目前，老綏元在全國20多個城市擁有140多家門店。在您看來，地方小吃要走出大本營，最大的難題是什么？在這個過程中，老綏元有什么經驗可以分享給大家？

李翠萍：呼和浩特有300多萬人口，餐飲門店有1.2萬家，燒麥館子就有3000多家。近幾年，很多人蜂擁而上做燒麥，燒麥館子也增多了。

去呼和浩特，不吃燒麥等于白來。和廣東人養成了喝早茶的習慣一樣，內蒙古人到了周五、周六、周日都要帶著全家人去燒麥館子聚一下，朋友小聚也會去燒麥館子，現在燒麥在內蒙、西北地區非常受歡迎。

△圖片來源：老綏元餐飲公眾號

如果是前3年走出去，我心里也沒底。過去，內蒙古的羊肉燒麥在全國沒有認知度，很多人覺得燒賣就是糯米燒賣。

這兩年，通過互聯網傳播，全國好多人都知道了內蒙古的羊肉燒麥。現在走出來，我是有信心的。

為什么呢？因為羊肉燒麥來自內蒙古，用的是內蒙古的羊肉、內蒙古的面粉。我覺得好吃的東西，是有機會跑向全國的。現在很多小吃都在從區域跑向全國，比如麻辣燙，所以我對羊肉燒麥跑向全國、走向海外有信心。現在好多人來找我合作開店，還有海外的人。

前幾年做燒麥的時候，我就覺得它是個小東西。現在回過頭來想，小的東西能做大，大的東西反而挺難做，因為復制起來、實現標準化、連鎖化挺難的。我從一個小燒麥做到今天，一路走來也在創新方面下了功夫。

過去，我覺得內蒙古的牛羊肉成本太高，羊肉燒麥走出來，擔心全國人民不接受。現在，我在羊肉燒麥里加了健康的蔬菜，芹菜、胡蘿卜等。把肉、菜結合起來，對身體也有好處。另外，我們還開發了其他口味的燒麥，比如豬肉的、素的。我們在七八年前獲得了“大世界基尼斯紀錄”——展示不重樣燒麥數量之最，品種達到了108種。

針對國外市場，我們又研發了酸的、甜的、辣的燒麥，圍繞地域口味來創新產品。

唐欣：去年開始，酸湯味型火了，百品日光也在不斷挖掘酸味，推出了“潮流三酸”等新品。李總之前做客我們紅餐網直播間時說過，當一個味型成為主流時，如何打造差異化就會成為難點。

那么在您看來，隨著酸湯口味越來越受歡迎，企業應該如何根據自身特點，形成差異化競爭優勢呢？今年在味型變化、食材挖掘等方面，百品日光還關注到了哪些餐飲消費的新趨勢呢？

李科：這兩年，酸這個味型越來越火爆，是有一定趨勢可循的。酸甜苦辣，酸是排第一位的。現在流行的很多酸湯，要么來自貴州，要么來自云南，如果每家餐飲品牌的酸湯都講究原汁原味、正宗還原，那么酸湯產品就會非常同質化。

對于酸這個味道的發展，我充滿了信心。不過，它的爆發點，在于每一家餐飲品牌對酸有著不一樣的表達。

就好比火鍋。雖然我們都在講麻辣口味，實際上每家重慶火鍋的辣都不盡相同，各家有各家的特點，各家有各家的堅持。酸也是同樣的道理。所以酸這個味型的發展，應該要在酸上做很多不同的延展和創新。

以酸舉例，貴州有蝦酸、魚酸，包括最經典的紅酸、番茄、炸辣椒等。在這樣的情況下，酸味會與其他產品做很多跨界聯合。我認為，以酸作為基底味型并做不同的延展，會是酸這個味型未來發展的必然趨勢。

△圖片來源：百品日光公眾號

針對酸味型做創新，我認為有幾點很重要。

說到酸，我們都會想到番茄，番茄又講究產地。在表達新疆的酸味型時，我們可以針對番茄原汁原味的酸味來做延展；在表達貴州產品的時候，又可以和貴州發酵紅酸湯番茄進行結合。所以我覺得傳承經典、創新是最核心的點。

既然酸這個味型的風潮已經刮起來了，我也堅信這個味型的市場會越來越大。

另外，酸味的創新，還取決于酸本身的應用和延展。

如果說過去十年里，以貴州為代表的酸湯魚，找到了好的酸味表達。那我覺得，這兩年，酸菜和牛肉，也找到了非常好的表達。好的味道搭配流行的、有質感的食材，才能推動一個品類更好地發展，這是我基于酸的一個看法。

唐欣：這兩年，湘菜發展勢頭非常好，一批湘菜品牌以一線城市為陣地，在北上廣深開疆拓土，今年初蘭湘子也進入了北京市場，1個月時間就開出6家門店。

但同時我們也看到，今年一線城市的餐飲生意似乎很不好做，尤其是北上，想問問陳總，您的真實體感如何呢？蘭湘子接下來的拓店思路能不能跟我們分享一下？

陳波：蘭湘子最開始是在新一線城市，今年1月進入北京市場。我們去年就計劃去一線市場了，也準備了一年時間。1-4月，我們在北京開了4家門店，這也是我們在北京市場的“打樣”的階段。

第一個階段，開拓北京市場的難度比想象中的大很多。蘭湘子在全國的平均定價在50元左右。來到北京后，我們的定價是65元，比其他市場高出15元，但依然支撐不了北京的“三高”、營商環境和競爭壓力。

第二階段，也就是從4月開始，我們不斷調整內部模型，包括選址的模型和策略。4-8月，我們開出了8家門店。目前，我們在北京開出了11家門店。第二個階段，我們開出了7家門店，現在已經開業的總共是11家門店，現在還有5家門店在裝修。

△圖片來源：蘭湘子公眾號

打完這個階段后，蘭湘子在整個北京市場的情況，在全國門店里都處于一個中上等水平。通過第二階段的打樣，我們優化了門店的模型、選址策略和選品邏輯。目前，在整個北京市場，我們取得了一個階段性成果，適應了北京市場的競爭環境，顧客也認可我們。我覺得，未來在北京市場，蘭湘子會做得越來越好。