餐企鍛造強大的組織力，是穿越行業周期的根本保障。

本文為原華為人力資源副總裁吳建國在“2024第四屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

當餐飲業商業環境發生重大改變的時候，戰略定位必須做出調整。現在要做的，就是如何才能健康地活下去？而不是一味的追求收入增長和開店速度。

△原華為人力資源副總裁吳建國

關鍵要靠“組織力”

前面演講的西貝賈國龍先生提到一個詞叫“基本功”。21年前，長江商學院創辦院長項兵先生也曾說過：“學華為你們根本就學不到，因為大伙還沒有蹲好馬步就想練一指禪。學習優秀企業，最重要的是先練好基本功。”

這次的品牌節，紅餐網陳總請我來分享“組織力”。什么是組織力？企業最基本的構成是什么？是人，組織力就是凝聚在一起，“力出一孔、利出一孔”的堅強團隊。

我想給大家分享的觀點是，企業戰略定得再好，流程設計的再完美，如果人才不職業、不專業，不能形成最有效的合力，穿越艱難周期活下去，就是一句空談。

我在任正非先生身邊工作的時候，他老人家對我人生的影響巨大。他曾說過：“一個企業要想長期活下去，就做兩件事，戰略方向大致正確，組織長期充滿活力。”

當你發現企業戰略落空的時候，90%可能是執行的問題。市場和品牌、產品與服務以及供應鏈出現問題時，最大可能是領軍人物和團隊出現了問題。人選對了，叫事在人為；人選錯了，結果就是事與愿違。選擇余承東擔綱華為消費者業務，就是最好的范例。

假設企業的品牌力一直不能提高，不要先去想是不是品牌策略和市場打法錯了，而是要看品牌團隊的領頭羊是否OK，團隊是否OK，考核激勵模式是否OK?

我曾輔導過的一家企業，花了幾百萬請牛人來個打造產品力，結果卻發現營銷力、供應力都不給力，牛人的價值根本就無法兌現。換言之，你永遠不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。

當前市場處于“L型低谷”。退潮的時候，以下組織力問題會集中暴露出來，到了需要修煉內功的時候了。

第一，規模不效益，即門店數量增加但效益反而下降。

第二，協作效率低，前中后臺內卷。就像賈國龍先生提到的，必須要重視一線經營能力的提升。但一線要靠中后臺支持，很多企業在窩里斗，自己人卷起來比市場卷得還厲害，內耗成本極高。

第三，業務創新慢，第二增長曲線遲遲不出來。很多餐飲人都在喊創新，如果基本盤業務都沒做好，不具備盈利能力，盲目擴張新業務或者新市場，死得將會更慘。

第四，領導陷兩難，一抓就累死，但一放就亂。授權壓責的前提，是人才隊伍的能力和對人才的有效管理，一群“太監”是不可能擔責任的。選對人再配上有效的激勵和監管，企業才能真正激發出一線的活力，與老板共同奮戰。

企業健康活下去的本錢是什么？

當前餐飲業的基礎管理水平普遍不高，提升組織力不能全面開花，必須要找準切入點，循序漸進地升級。

看過很多餐飲店的數據發現，餐飲業人力資本的投資回報率特別低，只有華為的五分之一。關鍵癥結在以下三個問題，遲遲得不到有效解決。

第一個問題，店長勝任率不到30%。有一個餐飲老板甚至告訴我，他家店長的勝任率只有5%。

餐飲真正的一線是門店，店長就是門店經營的CEO。我們曾經做過數百家門店的測試，同樣的商圈，同樣的業務模式，把一般店長換成優秀店長，盈利能力會提高3-5倍。

第二個問題，分錢買寂寞。現在餐飲老板基本上都很舍得在員工激勵上花錢，但很多都是在打水漂，員工不買賬也就不會產生動力。

第三個問題，門店效益參差不齊，規模挺大但整體效益拉垮。當前餐飲老板最痛苦的事情，不是高盈利門店的利潤在減少，而是虧損門店的比例在增大。即便門店都有標準化的工作流程，但店長水平參差不齊，低效門店就成了企業生存的大敵。

很多餐飲老板和我說，自己培訓費也付了，獎金也發了，但員工就是提不起勁干活。我問了他兩個問題：你錢都花哪了？效果究竟如何呢？

如果說你想通過提高薪酬水平，或高薪挖了一個店長后，門店效益就顯著提升，這就是“投入思維”。而任老板卻是“產出思維”，也就是時刻關注投入的錢是否能夠產生最大的效果。

華為最厲害的地方，就是持續提高人力資本的投資回報率。當你的企業人力資本投資回報率比其它人高時，你就更有可能長期生存下去。

餐飲業的戰略和商業模式都處于不斷調整和迭代的中，但有一個東西是不變的。就是當企業的人力資本投資回報率領先同行，企業就是最終的“剩者”。

如何解決上述問題？艱難時期，餐飲人一定要沖向一線。但到一線之后，需要抓好以下三件大事，才能快速提高人力資本的投資回報率。

第一，店長選配精準化。在餐飲業，選店長是件很難的事情，特別是加盟商選店長。加盟商是個投資人，可能看機會挺準，但看人卻未必準，因為看準人更難；

第二，薪酬激勵效益化。企業投資激勵員工沒問題，但需要關注投向和效果，通過效益反饋來持續提高投資效益率；

第三，門店管理流程化。流程化是標準化和數字化的基礎，所以門店管理要先從流程化基本功切入，在此基礎上構建標準化和數字化。

店長勝任率提升20%+

企業效益提升10%+

調查發現，很多餐企都陷入了三大誤區：

第一個誤區，重督導、重加盟商、重流程標準化（SOP），這些做法都對。但干活、掙錢的第一責任都在店長身上，當企業其它建設做到80分，但店長只有50分時，結果可想而知。

第二個誤區：好的太貴，我們雇不起。餐飲老板要認識到，不是貴的就是好的，只有適合自己品牌與業務實際，才是好的。

第三個誤區：餐飲一線流動性大了，沒必要費勁選人。能不能留住人才是激勵的事情，但如果選不對人，企業激勵就成了無源之水。

選才中我們發現，優秀店長的三項關鍵能力，經常會被有意無意地忽略。

第一個經營能力。這是最基本的，要知道怎么才能多賺錢，收入支出怎么計算，如何在確保顧客滿意的前提下達成降本增效的目標；

第二個市場能力。店長要根據顧客偏好/商圈環境/友商策略的變化，實時調整門店的經營策略；

第三個帶隊伍能力。店長先要選對人，還要能調動起前后臺人員的積極性，讓大伙一起打拼創收。

實踐下來，通過人才畫像，明確對人才的核心要求；再通過精準比對，判斷候選人是否匹配要求，這是餐飲業管理者必須掌握的基本功。數據表明，通過以上動作，如果門店店長勝任率提升20%+，那么企業效益能提升10%+。

薪酬投資回報率提升20%+

企業效益提升10%+

我拿了四家餐飲企業的“薪酬和收入比”和“人效水平比”數據做個簡單分析，這四家企業體量相仿，且都處在同一個細分賽道上。

大家發現“D公司”的問題了嗎？因為人效低，導致薪酬包占比很高，盈利能力低。“B公司”的人力資本投資回報率最高，最終產出效益也高，盈利能力強。

餐飲店有三大剛性支出。食材（包括輔料）、店面租金以及人力投入。

通過有效管理，前二項支出都可以減少，但難度大且周期較長。而人力資本是活性資本，員工具有主動性，既可以躺平擺爛，也可能充滿戰斗力。只要掌握有效的方法，人力投入的回報率可以快速拉升。

歸納來說，餐飲企業通過將人效和工資聯動、利潤和獎金聯動來提升門店的人力資本投資回報率。

這聽上去很容易理解，但做起來卻是一門技術活。因為不同的品牌定位、不同的地域和商圈，效益水平都是不一樣的，需要據實設計，不能“一刀切”。

從運營流程切入

加速提升“門店效率”

很多餐企都在追求標準化、數字化。艱難時期，我更建議大家要“前輪驅動”。

什么叫前輪驅動？就是顧客體驗。這就是華為公司所說的“以客戶為中心”，市場驅動的流程變革。

門店管理最先夯實的流程是運營流程——從獲客到服務，再到顧客生命周期管理，這是餐飲企業的基礎生命線。從中發現最需要改善的問題點，用前輪來牽引品牌力、產品力、供應力的提升，這樣才能最有效提升企業的整體盈利能力。

所以，企業要以顧客為中心，要基于目標顧客的痛點，反推解決組織能力上的問題，這樣才是最高效的。當門店運營效率提升20%以上時，企業效益能提升超過15%。

我們基業長青，是一家人才與組織管理咨詢公司，就餐飲賽道來說，我們的主要業務，就是幫助餐飲連鎖企業加速提高人力資本的投資回報率。

針對餐飲企業，我們提供三項服務：

一個是店長選配精準化。就是指店長人才畫像、精準選配，以及店長目標設定與考核評價等；

二是薪酬激勵效益化。企業的效益和薪酬怎么聯動，不同企業需要量身定制的方案；

三個是門店管理流程化。借助標桿企業的最佳實踐，我們可以幫你快速改善門店運營流程，提升顧客滿意度與忠誠度。

通過以上三項咨詢輔導，助力企業實現人力資本投資回報率提升20%+的目標。

今天我主要講了兩個問題：

第一個問題，餐飲老板今天都很痛苦。從大盤來看，這種痛苦不可能短期改變。但在大盤不好時，你能不能成為績優個股？這是你自己能決定的，因為你可以做得比友商更好。

大家都在卷，自己就跟著卷價格這一條路，千萬不要這么想，活下去才是最重要的。

第二個問題，要想活下去，要靠人才。人才管理靠的不是個別牛人，而是靠一套管理方法或機制。這套機制具有長期的生命力，對于企業能否穿越周期起到關鍵性作用。

如果大伙需要持續學習，提升企業人力資本管理的技能，或者在這方面有任何疑難雜癥需要幫助解決，歡迎登陸“老吳才經”公眾號與視頻號，我和團隊愿意長期陪伴大伙練好人才管理基本功，提升艱難時期的持續盈利能力。謝謝！