餐飲業(yè)刮起“低價(jià)風(fēng)”，餐企到底該不該跟？本文為“2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)”的辯論賽環(huán)節(jié)實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

今年以來，各大餐飲品牌紛紛降價(jià)促銷或推出低價(jià)套餐，3元早餐、4元奶茶、6.6元咖啡、9.9元的漢堡，還有層出不窮的“窮鬼套餐”……

面對愈演愈烈的低價(jià)風(fēng)，餐飲人該如何應(yīng)對？

日前，在2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)上設(shè)置了一場辯論賽。在世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)時(shí)尚休閑產(chǎn)業(yè)分會(huì)主席黃耕的主持下，8位知名餐飲人圍繞《餐飲行業(yè)的低價(jià)風(fēng)，該不該跟？》話題展開了一場激烈的辯論。

正方：今天只有低價(jià)一條路可選

△上柿集團(tuán)董事長魯小旭

上柿集團(tuán)董事長魯小旭表示，低價(jià)絕對是當(dāng)前的趨勢，企業(yè)首先要生存，然后再謀求發(fā)展，所以應(yīng)該跟低價(jià)風(fēng)。

顯然，在消費(fèi)降級的環(huán)境中，低價(jià)的產(chǎn)品更能存活。當(dāng)消費(fèi)頻率降低時(shí)，消費(fèi)的價(jià)格也自然隨之下降。盡管中國有十幾億人口，但不同價(jià)格帶的市場體量差異明顯。例如，能夠消費(fèi)一百元以上的人可能只有一億，消費(fèi)五十元以下的人有好幾億人。因此，低價(jià)產(chǎn)品具有更大的市場優(yōu)勢。

近幾年，像米村拌飯、熊喵來了火鍋等品牌，都是憑借低價(jià)在市場中脫穎而出的。

舉個(gè)例子，徐福記牛肉面借助低價(jià)定位快速擴(kuò)張，盡管商場的租金不算便宜，但其在肉類采購上有優(yōu)勢以及踩中了線上流量爆發(fā)的風(fēng)口，逐漸贏得了市場。徐福記牛肉面的成功是一種綜合因素相結(jié)合，相互形成良性循環(huán)的結(jié)果，低價(jià)產(chǎn)品和流量結(jié)合后，使得店鋪數(shù)量迅速增加，品牌的競爭力也隨之增強(qiáng)。

同時(shí)，從競爭策略來看，如果行業(yè)內(nèi)競爭對手已先行降價(jià)，我們更需要主動(dòng)出擊，而不是被動(dòng)應(yīng)對。

不過，低價(jià)并不是意味著降低質(zhì)量，而是如何通過有效控制人工成本、提高門店效率和集中采購，來實(shí)現(xiàn)總體成本的優(yōu)化。

△王奮斗貴州酸湯牛肉火鍋創(chuàng)始人黃青杰

王奮斗貴州酸湯牛肉火鍋創(chuàng)始人、破店肥哈聯(lián)合創(chuàng)始人黃青杰表示餐企應(yīng)該主動(dòng)、積極跟進(jìn)低價(jià)潮。

“低價(jià)”和“降價(jià)”是不同的邏輯。什么樣的價(jià)格才叫“低”？這個(gè)問題無法得出統(tǒng)一的答案，但我們能夠確定的是，現(xiàn)在幾乎所有品類的品牌都在降價(jià)，不管是做中餐、快餐還是經(jīng)營米其林餐廳的企業(yè)，全部都在降價(jià)，這是不容否認(rèn)的現(xiàn)象，現(xiàn)象背后則反映出一種趨勢，同樣也揭示了一個(gè)新的時(shí)代。

問題并不在于低價(jià)本身，而在于餐飲企業(yè)對市場變化的理解，應(yīng)根據(jù)時(shí)代潮流的變化而變化。曾經(jīng)有位前輩告訴我，如果能將產(chǎn)品味道做到極致，餐廳就可以不斷提高價(jià)格，但如今的餐飲行業(yè)不是他說的這樣，而是味道要好，價(jià)格也要更低。時(shí)代已經(jīng)變了，跟進(jìn)低價(jià)是順應(yīng)時(shí)代的變化，順勢而為。

餐廳需要做低價(jià)的原因在于，如果你不做低價(jià)，競爭對手勢必會(huì)迫使你降價(jià)。與其被同行卷得降價(jià)，不如自己主動(dòng)做低價(jià)。

但低價(jià)的前提是餐廳的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量不能下滑，低價(jià)絕不能等同于低質(zhì)。一家餐廳選擇做低價(jià)格是個(gè)好消息，但如果因此導(dǎo)致虧損，那就是內(nèi)部運(yùn)營出現(xiàn)了問題，而不是定價(jià)策略出了問題。因此，不能因?yàn)樽陨頍o法跟進(jìn)他人的低價(jià)而認(rèn)為對方是在擾亂市場。當(dāng)對手低價(jià)時(shí)，也應(yīng)當(dāng)積極跟進(jìn)。

在跟進(jìn)低價(jià)時(shí)要講究一些技巧。比如如何核算成本與餐廳的運(yùn)營效率，所有從事餐飲業(yè)的人都應(yīng)該明白餐廳的邊際成本和毛利率的計(jì)算。若跟進(jìn)低價(jià)后餐廳仍能盈利，那便體現(xiàn)了這家企業(yè)的優(yōu)秀管理能力，反之，若無法盈利，則可能陷入了之前提到的對低價(jià)策略的認(rèn)知誤區(qū)。

對方辯友以“破店肥哈”為例，說破店的的人均消費(fèi)價(jià)格120元超出同行水平，但實(shí)際上，我們是將客單價(jià)從150元調(diào)整到了120元，這同樣是用實(shí)際行動(dòng)跟進(jìn)低價(jià)趨勢的表現(xiàn)。

△樂姐餐飲筆記”主理人樂姐

“樂姐餐飲筆記”主理人樂姐表示，餐飲微利時(shí)代已來，餐飲企業(yè)必須結(jié)合自身情況，做價(jià)格策略的調(diào)整。

我將從整體經(jīng)濟(jì)體、餐飲市場、品類層面以及餐飲個(gè)體四個(gè)層面來論證，為何所有餐飲企業(yè)在當(dāng)今時(shí)代應(yīng)當(dāng)順應(yīng)變化，做出價(jià)格策略的調(diào)整——即降價(jià)。

第一，讓我們審視整體經(jīng)濟(jì)形勢和當(dāng)前的餐飲市場現(xiàn)狀。過去40年，我們經(jīng)歷了高速增長，而如今我們似乎感受到了一種急剎車般的失控。我們的企業(yè)失控了，消費(fèi)也失控了，我們內(nèi)心的焦慮同樣失控。面對這種低價(jià)潮局面，我們能否憑自身力量改變現(xiàn)狀？不順應(yīng)低價(jià)趨勢的話，很難改變，逆風(fēng)發(fā)展必然困難重重。

第二，從餐飲市場的角度來看，目前的市場現(xiàn)狀明顯是供大于求，從而導(dǎo)致價(jià)格下滑。經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理之一就是價(jià)格是由供需關(guān)系決定的。因此，這就引發(fā)了競爭的問題。

尤其是近年來，來自第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)和其他行業(yè)的企業(yè)紛紛進(jìn)入餐飲業(yè)，造成了更加激烈的競爭。分享一個(gè)觀察結(jié)果，通過對我的直播間觀眾進(jìn)行調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)他們當(dāng)中已經(jīng)開餐飲店的人很少，而還沒開店、準(zhǔn)備跨界來做餐飲的數(shù)量占比則超過了三分之二。這些準(zhǔn)備跨界的人來自互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、房地產(chǎn)、中介、電商及美業(yè)等各行各業(yè)，加劇了餐飲市場的競爭壓力。他們對餐飲行業(yè)的認(rèn)知主要是認(rèn)為現(xiàn)金流門檻較低。在這樣一個(gè)供大于求的市場環(huán)境中，我們餐飲人更應(yīng)當(dāng)積極擁抱變化。

第三，從品類來看，大品類卷創(chuàng)新，小品類更短命。

經(jīng)濟(jì)上行時(shí)期，老百姓有錢，需求豐富多元。火鍋、茶飲等品類在這十年不斷推陳出新，成就了很多新銳品牌。但到經(jīng)濟(jì)下行階段，消費(fèi)者的核心需求不再是豐富，而是經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。火鍋店的裝修從之前的國潮風(fēng)慢慢發(fā)展成現(xiàn)在的破店風(fēng)，開始卷質(zhì)價(jià)比。餐飲行業(yè)面臨既要滿足顧客好吃、實(shí)惠的需求，又要保障自己的利潤。

第四，個(gè)體餐飲人面對復(fù)雜的挑戰(zhàn)，一方面市場供給嚴(yán)重過剩，競爭加劇；另一方面，如今餐飲業(yè)的競爭是多維度的競爭，既要學(xué)會(huì)做流量，也要發(fā)展供應(yīng)鏈，要學(xué)會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)工具，甚至還要懂得借助資本杠桿，餐飲變成了綜合的競爭。

然而同時(shí)，餐飲人面臨的成本壓力也越來越大，房租、食材、人工不講價(jià)，但需求變少了，來客數(shù)降低了。

綜合以上的四點(diǎn)變化來看，不同類型的餐飲企業(yè)要尋求不同的解法，如果還想在餐飲行業(yè)做下去，就要倒逼自己提升組織力、生產(chǎn)效率，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

此外，占行業(yè)大多數(shù)的小微餐飲企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何面對低價(jià)潮？主要策略總結(jié)為三個(gè)字：小而美。第一要做小老板；第二要做小投資；第三要做小營銷。要產(chǎn)品美麗、價(jià)格美麗、服務(wù)美麗。

如今的時(shí)代我們需要直面現(xiàn)實(shí)，通過各種方式壓縮其他成本，將擠出來的價(jià)格空間回饋給消費(fèi)者。請各位思考一下，當(dāng)你們是消費(fèi)者時(shí)，面對同樣的產(chǎn)品，如果我以40元價(jià)格出售，而另一家則以50元出售，你們會(huì)選擇哪一家？顯而易見，大家必然選擇40元的產(chǎn)品。

對方辯友提出，我們餐飲人應(yīng)該自行“制定規(guī)則”、抵制低價(jià)趨勢的觀點(diǎn)，這一觀點(diǎn)過于片面。在龐大的市場中，餐飲人有能力制定規(guī)則嗎？市場的規(guī)則應(yīng)當(dāng)由消費(fèi)者和市場本身來制定，而非餐飲人和餐飲企業(yè)。

還需強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，對方辯友提及的出海逃脫國內(nèi)低價(jià)內(nèi)卷的策略，大家需要謹(jǐn)慎選擇。事實(shí)上，許多盲目出海的餐飲企業(yè)效果并不理想，去新加坡開餐飲店，開出30家可能要關(guān)十幾家。而在澳洲，人力成本極高，而且當(dāng)?shù)刭Y格審核的周期很久，等待審核期間的成本都要餐企自行負(fù)擔(dān)。

總結(jié)一下，跟進(jìn)低價(jià)，推動(dòng)企業(yè)成長，并不等于在制造焦慮，也不意味著在擾亂行業(yè)秩序。在新的時(shí)代背景下，我們要有勇氣面對現(xiàn)實(shí)，擁抱變化。

△朱光玉火鍋館創(chuàng)始合伙人李揚(yáng)

朱光玉火鍋館創(chuàng)始合伙人李揚(yáng)認(rèn)為，餐飲人應(yīng)該勇敢擁抱低價(jià)風(fēng)。

首先，需要明確一點(diǎn)，對方辯友提出的“低價(jià)是在亂卷價(jià)格”與辯題“低價(jià)風(fēng)該不該跟進(jìn)”并不相符。跟進(jìn)與亂打是兩個(gè)不同的邏輯，亂卷價(jià)格是不計(jì)成本的無序競爭，而合理的低價(jià)跟進(jìn)則是對市場需求的合理反應(yīng)。

中國的餐飲連鎖化率只有20%多，排不進(jìn)世界前幾名，但沙利文相關(guān)數(shù)據(jù)表明，中國每千人就擁有7家餐飲門店，這項(xiàng)數(shù)據(jù)在世界排名第一。這說明我們的連鎖餐飲業(yè)可以繼續(xù)“擠水分”，擠完水分后留下來的就是真正有實(shí)力的企業(yè)。

從顧客的角度看，現(xiàn)在他們就是認(rèn)為有性價(jià)比的產(chǎn)品才是最好的，餐企為什么不去迎合顧客？

其次，行業(yè)現(xiàn)狀已經(jīng)明確告訴我們，當(dāng)某個(gè)品類已經(jīng)出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，其他品牌只能選擇跟隨。當(dāng)今的市場環(huán)境已表明，消費(fèi)者的支出正在變得更加謹(jǐn)慎。瑞幸咖啡推出9塊9的咖啡，表明了當(dāng)行業(yè)發(fā)展到某種階段、行業(yè)頭部做出了某些舉措時(shí)，你不需要考慮此時(shí)是否應(yīng)該跟進(jìn)，而是你必須跟進(jìn)。

跟進(jìn)低價(jià)“卷”的不是自己，而是整個(gè)行業(yè)的效率。低價(jià)風(fēng)倒逼行業(yè)效率、供應(yīng)鏈能力、企業(yè)組織力逐漸提高。十年前很多餐飲店毛利能達(dá)到75%-80%，現(xiàn)在已經(jīng)沒可能了，今天只有一條路擺在餐飲人面前：在50%毛利的前提下謀生存。能夠在行業(yè)中生存下來，自身的組織力也得到了提升，這才是跟進(jìn)低價(jià)的意義。

同時(shí)，價(jià)格是一種靈活的策略，而非固定的戰(zhàn)略，面對不確定的市場環(huán)境，企業(yè)必須適時(shí)調(diào)整策略，才能生存和發(fā)展。比起盲目抵制低價(jià)，難道不應(yīng)問問，是誰讓產(chǎn)品的價(jià)格下降的？其實(shí)不是企業(yè)，是市場競爭和效率迭代推動(dòng)了這一切。

第三，討論誰更具有性價(jià)比的前提是，雙方要位于同一價(jià)格區(qū)間內(nèi)。何謂性價(jià)比？假如一個(gè)品牌的產(chǎn)品售價(jià)為80元，而你賣相同的產(chǎn)品卻定價(jià)120元，無論你如何宣稱自己具備性價(jià)比，都是沒有說服力的。真正的競爭是在同一價(jià)格區(qū)間下，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品，前提條件就是你必須與對手同價(jià)。

海底撈2023年的財(cái)報(bào)已經(jīng)表明，降價(jià)后他們的客流量明顯增加，去年海底撈餐廳整體翻臺(tái)率為3.8次/天，同店翻臺(tái)率為3.9次/天，2022年整體及同店翻臺(tái)率分別為3.0次/天及3.1次/天。去年海底撈全年接待超過3.97億人次顧客，同比增加43.7%。

總之，討論“餐飲行業(yè)低價(jià)風(fēng)該不該跟”的前提是，行業(yè)已然形成了低價(jià)趨勢，企業(yè)是否跟進(jìn)都不影響這股風(fēng)潮的存在。主動(dòng)擁抱趨勢是當(dāng)下企業(yè)的必然選擇，現(xiàn)在我們面臨的不是“要不要做低價(jià)”這種選擇問題，而是要思考如何提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，以及在過程中我們要不斷向行業(yè)領(lǐng)軍者學(xué)習(xí)。

我還想補(bǔ)充一個(gè)關(guān)于出海的觀點(diǎn)，有些餐飲人認(rèn)為國內(nèi)市場競爭激烈，因此要走出去。但事實(shí)上，如果在國內(nèi)都還沒卷明白的話，出去一定是死路一條，出海比在國內(nèi)更難。出海成功的企業(yè)，比如楊國福、張亮麻辣燙等，都是在國內(nèi)市場競爭中嶄露頭角的頭部企業(yè)。茶飲品牌在海外的整體表現(xiàn)比較好，那是因?yàn)閲鴥?nèi)茶飲賽道已經(jīng)有很高的集中效應(yīng)了，茶飲品牌在國內(nèi)已經(jīng)形成了規(guī)模和組織力，出去以后才能征戰(zhàn)。

對方辯手很看好出海的前景。為什么？因?yàn)樗钠放圃诟偁幾罴ち业牟栾嬞惖郎稀２栾嬞惖赖母偁幐嬖V我們，餐飲行業(yè)只有兩條出路：要么擴(kuò)張規(guī)模，要么提升效率。許多成功的品牌，比如蜜雪冰城，憑借規(guī)模實(shí)現(xiàn)盈利，而霸王茶姬最快能做到6秒出一杯產(chǎn)品，憑借高效的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)滿足市場需求。

反方：沒有一家企業(yè)僅靠低價(jià)取得成功

△渝鄉(xiāng)辣婆婆品牌創(chuàng)始人李進(jìn)飛

渝鄉(xiāng)辣婆婆品牌創(chuàng)始人李進(jìn)飛認(rèn)為低價(jià)風(fēng)不該跟。

提醒大家一個(gè)不容忽視的事實(shí)：從去年開始，首批以9塊9的價(jià)格吸引消費(fèi)者的商家，現(xiàn)已成為市場的炮灰了。新進(jìn)入市場的商家不計(jì)后果地壓低價(jià)格，實(shí)際上形成了一種惡性循環(huán)。第一批以低價(jià)競爭的商家如今已經(jīng)很少見到，而市場正在逐漸回歸理性。

現(xiàn)在，談?wù)摰母嗍切詢r(jià)比問題。市場上有不少人提到太便宜的肉包子是否“敢吃”，這正是問題所在。我們在經(jīng)營中涉及的成本，如人工和房租，都是實(shí)際的開支，自殺式的營銷行為只會(huì)導(dǎo)致一地雞毛。

因此，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，我們應(yīng)當(dāng)?shù)种频蛢r(jià)競爭，要追求性價(jià)比，讓消費(fèi)者購買到高質(zhì)量的產(chǎn)品，在確保成本的基礎(chǔ)上盡量給予消費(fèi)者優(yōu)惠，而不是進(jìn)行自殺式的價(jià)格戰(zhàn)。

實(shí)際上，抵制低價(jià)競爭的背后，是在強(qiáng)調(diào)企業(yè)在面對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時(shí)，必須尋找到應(yīng)對之策。例如，渝鄉(xiāng)辣婆婆一直以來都沒有降價(jià)，也不參與低價(jià)競爭，而是推出小份菜和一人餐。還有許多方法可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利，只有持續(xù)盈利，企業(yè)才能具備發(fā)展?jié)摿ΑＳ遴l(xiāng)辣婆婆經(jīng)歷了多輪經(jīng)濟(jì)周期的挑戰(zhàn)，我們深知，企業(yè)的發(fā)展必須注重后勁和積累。如果沒有積累，輕易耗盡所有資源，最終只能舉手投降、黯然離場。

如何通過合情合理的方式，讓產(chǎn)品具備性價(jià)比，同時(shí)又不損害品牌的價(jià)值，這是我們需要思考的問題。今年寶馬汽車降價(jià)的例子較好地說明了這一點(diǎn)，寶馬一降再降價(jià)的結(jié)果是，消費(fèi)者對促銷的反應(yīng)愈發(fā)冷淡，原因就在于品牌形象和聲譽(yù)被降價(jià)折損了。

因此，要實(shí)現(xiàn)良性、健康、可持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)需要打造合適的性價(jià)比方案，并能夠通過多種方式應(yīng)對當(dāng)前面臨的嚴(yán)峻形勢。

△后火鍋創(chuàng)始人&冒椒火辣聯(lián)合創(chuàng)始人牟建

后火鍋創(chuàng)始人&冒椒火辣聯(lián)合創(chuàng)始人牟建認(rèn)為餐企不應(yīng)該跟風(fēng)降價(jià)。

對方辯友以海底撈為例，表明當(dāng)行業(yè)老大降價(jià)時(shí)其他企業(yè)應(yīng)該跟進(jìn)降價(jià)，但我們需要看到，頭部企業(yè)之所以能夠?qū)嵤┑蛢r(jià)策略的，原因在于其擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、組織團(tuán)隊(duì)等，中小企業(yè)并不具備這樣的條件。如果中腰部企業(yè)一聽到頭部企業(yè)降價(jià)就跟進(jìn)，最后會(huì)一地雞毛，遭受慘重的損失。

舉個(gè)例子，杭州近兩年出現(xiàn)了一個(gè)比較火的火鍋店，一份套餐售價(jià)58元還能賺到錢。這個(gè)品牌之所以能賺錢，是因?yàn)楣?yīng)鏈端能為它提供充足的利潤空間，中腰部企業(yè)沒有這么強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，所以無法復(fù)制它的模式，將價(jià)格拉到和它差不多的水平。因此，作為中腰部企業(yè)，絕不可輕易模仿降價(jià)行為。

有個(gè)問題值得大家深思：餐飲行業(yè)的低價(jià)風(fēng)潮趨勢從何而來？到底是順風(fēng)還是“妖風(fēng)”？如果是“妖風(fēng)”，那還值得跟嗎？

在當(dāng)前的市場環(huán)境中，處于不同位置的餐企有不同的訴求，比如細(xì)分領(lǐng)域的頭部品牌可能側(cè)重于戰(zhàn)略布局、品牌價(jià)值提升及市場擴(kuò)張，而中腰部企業(yè)則更關(guān)注保障利潤和生存。因此，我們在制定策略時(shí)先要清楚自身在市場中的定位，以及核心的利益訴求。在面對市場當(dāng)下的風(fēng)潮時(shí)，要明確戰(zhàn)略目的，切勿盲目跟風(fēng)。

在餐飲這一行業(yè)中，大家的生存都相當(dāng)不易，讓我們通過更多的思考、交流與共同創(chuàng)作，共同助力行業(yè)的繁榮發(fā)展！

△宏姐串串香創(chuàng)始人宏姐

宏姐串串香創(chuàng)始人宏姐認(rèn)為不該盲目跟隨低價(jià)風(fēng)。

你們注意到了嗎？正方的四位代表并不存在“跟”或“不跟”低價(jià)風(fēng)的問題，因?yàn)樗麄儽旧砭褪谴舜蔚蛢r(jià)潮的推動(dòng)者。他們創(chuàng)建的品牌處于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，掌握了大部分的供應(yīng)鏈資源。

比如李揚(yáng)的朱光玉火鍋在前幾年就已完成了品牌建設(shè)，店面運(yùn)營等問題已經(jīng)全部解決，現(xiàn)在正在發(fā)展加盟合作業(yè)務(wù)。我查閱了成都市的朱光玉直營店與破店肥哈直營店的客單價(jià)，朱光玉的客單價(jià)大約在101元，破店的客單價(jià)也在100元以上。而現(xiàn)在成都整體的火鍋客單價(jià)平均在77-80元之間，燒烤的客單價(jià)約為90元。

這說明一個(gè)什么問題？正方幾位辯友聲稱要低價(jià)，但實(shí)際上他們自己直營店的價(jià)格卻高于市場普遍水平。你們覺得這背后的原因是什么呢？

相信所有的餐飲從業(yè)者都曾抱怨過，市場上哪個(gè)品牌又開始搞促銷了，又開始通過網(wǎng)絡(luò)營銷來銷售低價(jià)商品，又開始搞酒水免費(fèi)等活動(dòng)了……請問，大家有沒有對這類行為產(chǎn)生過反感？

這“2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)”的主題是“聚力·共好”，那么在今天，我們要讓餐飲市場變得更好，就需要共同制定規(guī)則與秩序，使其變得越來越有序。

常聽到有人說在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境下企業(yè)很難經(jīng)營，比如，一條街上一旦某家串串店火了，整條街的商鋪立馬全變成串串店；如果一家火鍋店火了，市場上大家就會(huì)紛紛跟風(fēng)。那么跟隨低價(jià)潮是否可以視為一種“跟風(fēng)”呢？

我相信在座的餐飲人如今的成就并非跟風(fēng)而來，每一個(gè)品牌的成功必然具備其獨(dú)特性與創(chuàng)新之處，大家是否見過哪個(gè)商業(yè)大咖理直氣壯地說“我們是走低價(jià)路線成功的”？我在餐飲行業(yè)干了十多年，從未見過任何企業(yè)是依靠低價(jià)策略取得成功的。

當(dāng)腰部以上的品牌設(shè)定了價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，那么中、下部的品牌怎么辦呢？如果我們中下部的品牌單純跟風(fēng)，彼此廝殺，是否能戰(zhàn)勝蜜雪冰城、海底撈等頭部品牌？所以，我認(rèn)為當(dāng)前餐企的核心在于做好自身，而不是盲目跟風(fēng)低價(jià)。

剛才黃青杰回應(yīng)了破店肥哈客單價(jià)的問題，指出門店客單價(jià)已經(jīng)從150元降至100元。那么請問，破店降價(jià)50元，是否讓客流量增長了三分之一？是否解決了破店經(jīng)營的實(shí)際問題？大家可能覺得降低組織成本不如降價(jià)容易，構(gòu)建供應(yīng)鏈也不如降價(jià)容易，但我堅(jiān)定認(rèn)為：單靠降價(jià)并不能解決問題，大家往往把低價(jià)策略當(dāng)成了挽救生意的靈丹妙藥。

去年到今年餐飲業(yè)倒閉了幾十萬家店，這些店在關(guān)閉前幾乎都嘗試過低價(jià)促銷。如果它們沒有做低價(jià)促銷，或許生存得更久些，但一旦嘗試低價(jià)后，就難以回頭了，從打五折請人吃飯，到免費(fèi)也沒有人來吃，最終導(dǎo)致生意失敗。

最后，我分享幾點(diǎn)當(dāng)下應(yīng)對市場復(fù)雜變化的策略。第一，苦練內(nèi)功；第二，減少開店密度，與市場共同繁榮；第三，不斷創(chuàng)新，擁抱供應(yīng)鏈的共建；第四，占有消費(fèi)者心智；第五，集體出海賺錢；第六；追求極致的性價(jià)比、質(zhì)價(jià)比和品價(jià)比，而非單純追隨低價(jià)；第七，聚力共好，同品類、跨品類尋找合作機(jī)會(huì)；第八，保護(hù)上下游利益，為消費(fèi)者負(fù)責(zé)，為整個(gè)行業(yè)負(fù)責(zé)。

△茶乙己品牌創(chuàng)始人張小秋

茶乙己品牌創(chuàng)始人張小秋認(rèn)為不該跟隨低價(jià)風(fēng)。

我在奶茶行業(yè)摸爬滾打了11年，低價(jià)這一原則可謂是茶飲行業(yè)的真理。然而，為什么我還是堅(jiān)定站在反方呢？因?yàn)檫@些年茶飲行業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致發(fā)展日益偏離健康軌道。在行業(yè)競爭環(huán)境變得不健康時(shí)，身處其中的人們必然會(huì)尋求改變。

低價(jià)策略到底傷害了誰？首先，低價(jià)策略對品牌方造成了傷害。比如個(gè)別曾經(jīng)的頭部品牌，當(dāng)年拿著這類品牌的產(chǎn)品發(fā)朋友圈是種榮耀，大家都很愿意積極分享，但現(xiàn)在隨著產(chǎn)品的低價(jià)化，沒人再發(fā)朋友圈炫耀了，這表明降價(jià)會(huì)對品牌形象造成打擊。

其次，低價(jià)策略對中腰部品牌也造成了傷害。盡管一些品牌因?yàn)樽陨硪?guī)模較大而獲得價(jià)格競爭優(yōu)勢，但為什么中腰部品牌要承受這種自上而下的壓迫？9塊9、6塊6 的定價(jià)策略真的可行嗎？如此定價(jià)，門店的人工費(fèi)、房租費(fèi)負(fù)擔(dān)得起嗎？這種低價(jià)競爭的結(jié)果只能是中腰部品牌要么被迫跟進(jìn)，要么被迫退出市場。

第三，低價(jià)競爭還損害了供應(yīng)商和消費(fèi)者的利益。低價(jià)擠壓了供應(yīng)商的生存空間，同時(shí)一味的低價(jià)難以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。比如新鮮的香水檸檬市場價(jià)格已經(jīng)高達(dá)30元一斤，為什么還有品牌能以超低價(jià)提供檸檬水？

中腰部品牌因?yàn)榈蛢r(jià)競爭而退出市場不一定是因?yàn)樽陨聿粔驈?qiáng)大，而是因?yàn)槿狈Y本的支持。然而，如今資本也對茶飲行業(yè)的低價(jià)競爭現(xiàn)狀感到厭倦，因?yàn)槠放浦g大打價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致品牌和加盟商無法盈利。今年我們也看到，一些發(fā)展了十幾年的品牌開始大規(guī)模閉店，最終傷害的是品牌鏈條上的所有經(jīng)營者。

商人必須保證合理的利潤才能生存，唯有如此，行業(yè)方能健康發(fā)展，商人掙不到錢，員工的收入也會(huì)受到影響，進(jìn)而影響員工的家庭幸福。進(jìn)一步思考一下，當(dāng)?shù)蛢r(jià)競爭讓經(jīng)營者失去經(jīng)營熱情后，商業(yè)的未來將何去何從？

既然餐飲行業(yè)在國內(nèi)競爭如此激烈，市場已趨于飽和，餐飲企業(yè)為何不嘗試在海外開設(shè)更多分店？開設(shè)海外店不影響我們在國內(nèi)形成的優(yōu)勢，甚至可以在兼顧品牌價(jià)值的同時(shí)進(jìn)軍國際市場。東南亞有22億人口、中東有十幾億人口、歐洲也有十幾億人口，都擁有很廣闊的市場機(jī)遇。我們的店鋪在這些國家也受到歡迎，顧客們排隊(duì)的熱情不亞于在中國。

與其在國內(nèi)進(jìn)行無謂的價(jià)格競爭，倒不如一同努力，讓全世界認(rèn)識到中國餐飲與茶飲的獨(dú)特價(jià)值。茶飲品牌出海已經(jīng)驗(yàn)證了海外顧客愿意接受我們的產(chǎn)品，海外顧客看到我們的產(chǎn)品時(shí)那種震撼的表情，便是中國產(chǎn)品競爭力的最好證明。我們應(yīng)該與全球消費(fèi)者分享中國美食的美味，一起超越國內(nèi)低價(jià)競爭的局限性，轉(zhuǎn)身向外，在國際市場上展示我們的實(shí)力。

總之，餐飲行業(yè)是否應(yīng)追隨低價(jià)風(fēng)潮的討論，應(yīng)該從整體行業(yè)層面進(jìn)行探討，而不是單純關(guān)注某一品牌的戰(zhàn)略。整個(gè)行業(yè)都應(yīng)該關(guān)注中腰部餐飲老板的利益與訴求，避免制造低價(jià)風(fēng)氣以致更多的餐飲企業(yè)陷入困境。餐飲行業(yè)的真正健康與繁榮，離不開理性的定價(jià)策略與各個(gè)品牌之間的良性競爭。