徐道平是一個浸淫餐飲15年的老炮兒。2018年之前，他曾兩次創(chuàng)業(yè)開火鍋店，他經營的喜唰唰火鍋一度存活10年之久，在全國開出了50多家門店。

但風頭正盛時突然遭遇合伙人危機，快速擴張導致的管控漏洞也日益凸顯，品牌逐漸萎縮，他也走入了最低谷。

失敗的那段時間，徐道平開始迷戀國學，推崇《大學》等典籍修煉心法，修身養(yǎng)性。

“雖然兩次虧損上千萬，還負債累累，但卻讓我做辣子千紅的時候知道哪些是死路，也更能沉下來心來思考細節(jié)。”

如今，成立于江西南昌的辣子千紅，兩年開出200多家門店，日平均翻臺4輪，會員消費占比高達80%，加盟店存活率95%以上……

徐道平是如何逆襲的？

01

錯位競爭、下沉市場 ?

做70~80元的價格區(qū)間，夾縫中求生存 ?

正所謂人生沒有白走的路。現(xiàn)在來看，徐道平那些年踩的坑，都成為做辣子千紅的寶貴經驗。

當年喜唰刷火鍋失敗的原因之一，就是與本土老品牌正面剛。

喜唰唰的人均是50元，走的是性價比。雖說在全國開出50家門店，可也是初出茅廬的愣頭青，不巧與深耕當?shù)厥畮啄甑摹凹炯炯t”碰上了。

可以說，倆品牌的客群是極度重合的。這就導致，同樣消費預算的前提下，顧客站在季季紅和喜唰唰門店前，會毫不猶豫選擇前者。

既然打不過，那我就避開。有了前車之鑒，在創(chuàng)立新品牌時，他選擇了一個比較穩(wěn)妥的價格區(qū)間:70~80元。既不與人均百元的“豪渝火鍋”沖突（3年開100+家店，點藍字了解更多），又錯開了季季紅的路子。這個相對空白的價格區(qū)間，還沒有跑出品牌。

從門店布局來看，區(qū)域的“老大哥們”紛紛搶占熱門商圈，主城區(qū)火鍋市場競爭激烈。

在紅海市場，如果品牌力不夠，很難獲得顧客認可，徐道平清楚認識到這點，進而選擇走“農村包圍城市”，從外圍開打，下沉縣城地市。

憑借多年的餐飲經驗積累，他敏銳感知到社區(qū)模式的可行性，比如競爭小，距離顧客最近，消費粘性最高。

徐道平考慮的是：回本時間或許長一些，但可以穩(wěn)定地開個3年、5年。而且品牌時間越長，沉淀的東西越有價值。

＞首先，把店開小，控制在200平以內 ?

做好了定位，接下來就是門店的盈利模型：

比如門店面積 ?，控制在200平以內，投資小，社區(qū)街邊店房租也不會很高。

桌椅設置上： ?主就餐區(qū)的餐桌以四人臺為主，滿足社區(qū)居民的聚會、家庭就餐需求。每桌之間的間隔不能小，給人寬敞明亮的感覺；一家店設置4、5個包間，每間容納8人—10人。

在裝修上： ?辣子千紅定位成都火鍋，與成都當?shù)氐琢霞庸S張兵兵牛油合作。同時代表成都元素的臉譜、雕梁畫棟必不可少，主要是布置得復古、溫馨一些；

徐道平提前算了一筆賬：縣城的租金一個月是五六千，員工工資每人兩千多（一般是6人左右）、毛利率是62%左右，除掉一些營銷費用和其他開支。單店的日均能做到4000多就能賺錢，可以說，盈虧平衡點很低。

2018年開春，一切準備就緒，徐道平終于開出了第一家門店，不到兩百平，十幾張桌子。他給這家店取了一個獨特的名字——辣子千紅。

＞ 再者，把會員做大，建流量池 ?

避開了主戰(zhàn)場“曲線救國”的開店策略，使得辣子千紅在周邊縣城很快脫穎而出。

但躲開了激烈的廝殺，卻也限制了大量的人流量。下沉市場圈子小，消費者都是周邊居民，做的是回頭客的生意。

做儲值會員，是徐道平拉客的第一步。在他看來，只有真金白銀交錢，才能牢牢拴住顧客，生意就不會差。

儲值金額的增值很有講究，比如當餐充值1000元贈送988元（即388元卡值+100瓶總價600元的雪花醇麥啤酒），為了刺激顧客充值，門店會在菜單上標注原價和會員價。給顧客算好一筆賬：原價是多少，會員是多少，優(yōu)惠后是多少，讓顧客感覺占便宜。

在日常經營中，他要求門店背負“會員指標”。比如要求門店在6個月內轉化1500個會員粉絲，達標會獲得一萬元的現(xiàn)金獎勵。

“酒水卡”也是不可或缺的引流利器。

辣子千紅門店有一種38元酒水卡，每張卡設置含198瓶啤酒。顧客購買消費后，收銀員會進行登記；

“一次酒水卡，至少可以鎖定10次以上的消費 ?。如果顧客原本一個月進店消費一次，購買了酒水卡后會時刻惦記著還剩多少，消費的頻次就會增加。”

把會員吸引進來后，要讓他們沉淀成品牌的忠實客戶，通過分析后臺消費數(shù)據(jù)，對會員進行層級劃分。

比如針對沉睡會員，就通過發(fā)券來刺激消費。而發(fā)券 金額根據(jù)沉睡的時長來決定。 如果兩個月沒來，就發(fā)50元刺激；如果3、4個月沒來，就直接發(fā)100元的券（桌均在320元）。基本上轉化率能有五成。

這樣操作下來，精準鎖定周圍居民，生意會相對穩(wěn)定。在辣子千紅，會員消費的比重高達80%。有的甚至一個月到店4、5次。

02

集中火力打一個區(qū)域 ?

先開直營店打版，再放加盟，供應鏈快速鋪開 ?

徐道平在品牌布局上有自己的一套章法，比如集中火力主攻一個區(qū)域，再逐步擴散。

這也是在經營喜唰唰火鍋時的經驗：散打，盲目擴張，沒有品牌力，顧客就不認。

就比如辣子千紅做下沉社區(qū)的生意，得先跟周圍3公里內的居民“混熟了”，才能吸引3公里以外的人群；只有區(qū)域的根基扎實了，才能圖謀更大的市場，“一城為王，才能全面為王”。

徐道平選擇了循序漸進：每到一個區(qū)域，先在當?shù)亻_一家直營店，打個版。

一方面是探市場，深入了解當?shù)氐南M水平、競品情況，及時調整客單和菜品；另一方面，直營店一旦實現(xiàn)盈利后就能放開加盟，既利于加盟商就近考察，也方便對加盟店的管控。

同時，門店開到哪供應體系建到哪。前期徐道平已經積極完善后端，建立3000多平的中央廚房。目前在南昌、南京等地區(qū)均建有倉儲物流，為周邊門店服務。

辣子千紅成立的這兩年，門店數(shù)達200多家，其中有18家直營店 ，其余均為加盟店，而加盟店的存活率高達95%。

徐道平認為，總部和加盟商之間總會因利益出現(xiàn)糾葛，無非是一個想管，一個不服管；一個兩個都想賺快錢。

他的解決辦法就是軟硬兼施 ，比如硬性規(guī)定：

管產品： ?門店的所有產品由總部每日直配，除蔬菜以外，小到一根牙簽、一張餐巾紙都必須在管控范圍內。這樣既降低了后廚的儲存空間，也保證了產品品質。

修心性： ?所有加盟商必須學習國學，做到“誠意、正心、修身、齊家”。關鍵是：心要正，要積極向上。

檢查日： ?每月的11號是門店的“檢查日”，總部會派專門的督導團隊去門店檢查，包括產品的品質、儲藏、操作方式等。發(fā)現(xiàn)問題必須停業(yè)整改。

一些加盟店不可避免因經營不善而倒閉。如果加盟商想繼續(xù)開店，徐道平會免除加盟費，甚至借錢給他全力支持；如果加盟商不想再開店，徐道平會拿出直營店（盈利的門店）的股份低價給到他（不超過門店10%股份），這就是軟措施。

03

用股權激發(fā)員工積極性

“我的目標很簡單，讓跟著我的人，能揚眉吐氣” ?

在徐道平看來，激勵團隊無非兩種方式，一是給足錢，二是讓他們看到希望。

徐道平秉承“雙手改變命運”的理念，多勞多得，基層員工工資可達3500元。其中的關鍵位置比如店長，還會有股份分紅，股金比例按照這家店的總投資金額來劃分。

比如A店的總投資在50萬，店長一上任就可獲得該店10%的股份，他也可以自己拿出5萬元（總投資的10%），低價購買門店10%的股份，如果門店6個月回本后，總部會額外獎勵店長5% 的股份。

可以說，只要店長在任期間，最終能持有該店25%的股份。

他可以好好專注A店的經營，也可以培養(yǎng)自己的接班人，轉而去開發(fā)新的門店B。前提是，A門店能實現(xiàn)6個月回本。

達到目標要求后，店長在原有A門店獲得的10% 的贈送股份，會主動移交到接班人的手中，剩余的15%股份繼續(xù)持有；在店長去了B門店后，他會繼續(xù)按照這種制度，獲得新門店10%的贈送股份，6個月門店回本后又會獲得5% 的股份。

這樣原有的A門店和現(xiàn)有B門店的業(yè)績，都與店長掛鉤。讓店長通過利他的方式，培養(yǎng)更多的替代者，最終實現(xiàn)利己。

“有的店長一年都有幾十萬分紅，干起活來肯定更負責，其他員工會眼紅啊，就會暗地發(fā)誓當上店長，當上區(qū)域負責人。”

由于自己窮苦人家出身，徐道平更能理解基層員工想上進的渴望。所以在辣子千紅，沒有什么用人門檻，只要你積極肯吃苦，每個人都有可能成為下一任接班店長。

徐道平說道，自己的目標不高，就是想給那些依靠雙手改變命運的人，一個成功的機會，讓更多勤奮的人買得起房子和車子。

最后： ?

雖然只有短短幾個小時的交流，徐道平在談到品牌時，眼中的光芒讓餐見君無法忽視。

他強調最多的是，無論做生意還是做人，心要正，要在自己力所能及的范圍內做到最好。就比如他出門前，必須保證自己的西裝沒有灰塵和褶皺，對待產品也一樣，門店的一款蝦滑，含蝦量必須在95%以上。

以及在說到跟著自己干了6年的小伙子今年終于買了房子時，突然有著短暫的沉默。

說起接下來的規(guī)劃，徐道平說，只希望不辜負初心，一步一步朝著目標走就好了。