海底撈復制海底撈。

2025 年元旦一大早，敏姐照例到大融城里的海底撈門店上班，但這次她的日程有變，從過去管一家店，變成管理商場里的三家店，學習成為多管店店長。

這是海底撈推出“紅石榴計劃”后的新變化。過去半年來，焰請、小嗨愛炸、小嗨火鍋、火焰官、喵塘主麻辣烤魚、沸派·甄鮮小火鍋、從前印象等一批副牌相繼冒出。據36氪未來消費不完全統計，前述副牌目前已合計開出近50家。其中，焰請門店數已經達到25家，另有10家待開業中。

主品牌規模增長放緩后，海底撈發展第二品牌的野心寫在明面。而像敏姐這樣的海底撈店長，也是多品牌成敗的關鍵一環——創始人定創業方向，但門店運營和實際開拓速度，取決于能找到多少好的店長。

相比于外聘，從海底撈體系里打拼出來的店長，是最合適的人選。

敏姐是典型的“老員工”：07 年畢業入職，已有 17 年工齡。海底撈是她唯一的一份工作經驗，物流專業背景的她，最初入職到蜀海供應鏈，從人事主管一路干到人事高級經理，后跟著“種子計劃”下店，2018年12月，她成了新開的西安大融城店的預備店長，一干就是六年多。

截至2024 年上半年，海底撈共有 1343 家店，敏姐正是一千多位門店經理之一。在2024年之前，絕大多數人像敏姐一樣，只守著一家海底撈門店，但隨著多品牌的陸續浮出，很多店長的想法和職業規劃，在這一年永遠變了。

01 海底撈創業，核心是投人

投資是投人，海底撈的內部創業也是如此。元老級員工最先被盯上。

在2020年首次推多品牌戰略時，海底撈先動員了所有的統籌教練。焰請烤肉鋪子的創始人楊華，在1999年就加入海底撈，從門店基層一路干到統籌教練，2022年內部下海創業。楊華還是創業委員會的主教練。

創業都知是九死一生，但海底撈要放手一搏。楊華告訴36氪未來消費，“我們做好了做100次，成功一次的準備。”如果創業失敗，公司承擔損失大頭，創始人承擔小頭，并且可以二次、三次創業。

“海底撈的風格是先開槍，而不是先瞄準，”一位海底撈的內部認識說，“開100槍，總是有打中的。”

不過，選好創業1號位，是提升命中率的關鍵。海底撈創業辦公室主任、小嗨炸串創始人王強表示，創業者包括三類人，一是奮斗多年的老員工，二是互聯網背景的管理者，三是引入的外部創業者。

敏姐邁出多管店這一步，也是1號位的號召力。“楊華姐是從西安走出去的店長，我也是西安的店長。”敏姐告訴36氪未來消費，這聽起來有點“盲目”，但楊華是她們的榜樣。

在去年4月的集團抱團大會上，敏姐第一次聽到了楊華的宣講，彼時焰請還只有一家店，敏姐說，那時候“紅石榴計劃的名字還沒有出來。”此后，她跑到同城的焰請首店學習，看完后她判斷自己也能開一家出來。

但像敏姐這樣的店長，要想獲準多管店，還有兩個硬性門檻，一是負責的海底撈門店考評達到B級，二是在老店培養出一支預備團隊。焰請大融城店的大堂經理、后堂經理等骨干分子，便是敏姐從老店挑出來的二套班子。

“我們不會做開 100 間或者 200 間店的計劃，”楊華說，多品牌的開店數，取決于有少好的干部和商鋪。

餐飲圈有句話，「好鋪子是等出來的」，敏姐的想法最終落地也是等到了一個機會。去年中，敏姐注意到隔壁商戶因經營不善閉店，鋪子一下子空了出來。

海底撈店是西安大融城的配套商戶，這個關系在前，焰請店的實際籌備進展也快很多。6月份簽約，一個月多就走完合同流程，而過去常規要3-6月，并在8月16日正式開門營業。

因為只有一墻之隔，敏姐同時管兩家店容易很多，她給自己做心理建設，“想象成多了30張桌子，”另外，烤肉跟火鍋的區別主要在于菜品，前者肉類菜品更多，她說，“就是后廚新增加一個功能間。”

海底撈的門店考核核心是過程管理，他們信奉的理念是，過程做好了，結果不會差。四色卡是最重要的考核指標，這一考評方式也被霸王茶姬等同行效仿。

多品牌同樣沿用四色卡考核，大方向依然抓服務、衛生、菜品出品、食品安全等均衡指標。門店服務則是熟悉的“海底撈風”，同樣有洗發、編發、美甲、川劇變臉等服務。

“我們的團隊最核心的能力是，一手抓員工，一手抓顧客。”楊華說，他們有很多辦法照顧好員工，給到足夠的激勵。而創始人只需要把店長在他們各自的品類業務層面培訓合格，“這是最低成本的培訓。”

02 靠“徒子徒孫”，店長也能年薪百萬？

同樣期待開新店的，是敏姐團隊里的員工。一家新店開出，會新增大堂經理、后堂經理以及部分特崗。不管怎么說，下面人的升遷機會都變多了。

選拔人員也是敏姐多管店最花精力的工作，她要帶著后備班子，處理施工、客訴、菜品更新等工作，磨合時間在半年到一年不等。

創業風險對應著回報。王強表示，創始人有股權激勵，創始人和管理團隊還有基礎薪酬和分紅權。此外，涉及多部門的協同，設有獎金包，做階段性激勵。

對于敏姐這樣的多管店店長，前三個月享有權責豁免權，如果期內實現盈利，可以直接從門店分潤。分潤也是店長多管店的主要收入來源，這之外，他們的管理能力，也可以通過管理徒子徒孫“變現”。

為了“連住利益”，海底撈設計了一套特別的店經理分潤體系。店經理既可以直接從自管餐廳分潤，也可以拿更低的自管餐廳分潤比例，但同時可以從直系的徒子、徒孫管理餐廳分潤。

“徒弟徒孫是他們的永久產權，”楊華說，這是海底撈的價值觀，“教會了徒弟，師傅過得更好。”

由于能從徒子徒孫的門店抽成，海底撈店長一直以高薪酬聞名。徒子徒孫多的老店長，月薪可以達到10萬以上，但這只屬于少數的A級店長，且更多出現在高速擴張期。而在主品牌降速當下，薪酬的上限要打個大的折扣。

將店長體系與多品牌打通，為的是再造一批高薪店長。

楊華說，一位普通的火鍋店或者烤肉店店長，可能只能賺1-2萬元，但在海底撈，店長如果能培養四套后備班子，可以在一個商場里開四家店，掙四份錢。

不過，是否讓店長多管店，海底撈內部有過分歧。最終推行還是想“雙手改變命運。”海底撈創始人張勇曾在內部直言，想讓優秀的店長可以年薪百萬。

店長拿到分紅的前提是門店模型能跑通，這考驗創委會的眼力。新的創業項目提報，首先要由創業委員會評估，當項目啟動后，創業委員會會在3個月/6個月/一年，定期對項目進行考評。

一旦經營不善，則有兩條閉店流程，一是創委會征求創始人意見，后者判斷無法起死回生，由創始人發起；二是項目兩兩PK，如果數據不斷變差，由創業委員會綜合評估做閉店處理。

海底撈內部還有一個“創業備忘錄”，他們意識到，很多創業的底層邏輯、遇到的挑戰和解題方法相通。據36氪未來消費了解，每個月會舉行內部創業者大會，基于創始人問題反饋，不斷更新備忘錄，產品研發、工程成本控制，以及財務模型的測算，均可以從中找到參考答案。

開業兩個多月時間，敏姐團隊管理的焰請門店拿到了A級評級。隨著越來越多店長的加入，如今焰請對店長的申請門檻，已經從B級提高到A級。敏姐自己的精力則又重新騰出來，放在新開的包間店上。

03 再造海底撈

餐飲做的是人的生意，也是用人的生意。留住人才只有兩種方式，透明化的晉升，或者直接的激勵。前者對應是榮譽感，后者是真金白銀。

星巴克之所以被稱為餐飲「黃埔軍校」，很大部分在于他們有著業內最成熟的店長培養體系。肯德基中國的1萬家店，也曾被認為是“前無古人”，這賴于一套高度標準化的門店運營體系。他們如今都成了本土新勢力挖墻腳的對象。

餐飲加盟熱催生了超級加盟商，而海底撈的多管店，則意在培養一批“超級店長”，在一個區域市場，放大基層管理者的能力。一個商場里容不下兩家海底撈，但可以容下四家多品牌店，而它們只需要一個店長。

“店長相當于家族長，在一個商場里，每個徒弟替他管理一個品牌。”楊華說，在方圓500米的管理路徑，沒有任何的管理效率能達到這個程度。

星巴克有做類似調整。不久前，據媒體報道，星巴克計劃將部分門店組建多店社區（MSC）,由一位店長同時管理兩家門店，打破過去單店管理的方式。

顯然，頭部品牌開一家店容易，但培養出一個好店長并不容易。前者是沖量，后者才能拉開經營差距。據36氪未來消費了解，米村拌飯在近期主動放緩了開店速度，其中一個重要的因素是，沒辦法快速培養出那么多的店長。

相比如今多品牌的多點開花，海底撈的加盟業務進展緩慢。難度顯而易見，海底撈以服務著稱，但服務最難通過加盟復制。相比于去陌生的地方開疆拓土，同商場、多品牌的組合業態，讓店長及其團隊更有可能兼顧多家店。

海底撈很早便在做多品牌嘗試，但跟多數餐飲同行類似，一直不溫不火，且孵化的快餐品牌在2021年曾大量閉店。而在過去的2024年，他們的多品牌發力，更明顯在“避短揚長”，基于自身的供應鏈體系摸索。

目前跑的最快的焰請，便與火鍋供應鏈有重合和互補，業內有“火鍋烤肉不分家”一說，“海底撈可以涮的牛肉的部位，跟用來烤的部位是完全不一樣的，”楊華說，“原來談的可能是某個部位，我們現在談的是整頭牛的價格。”

楊華在海底撈是“連續創業者”，從五谷三餐切換到烤肉，這種改變對她來說，也是意識到自己更擅長做高客單、有空間提供情緒價值的品類。手下的店長，也切換成她最熟悉的一批人。

2024年12月底，海底撈在無錫舉行了“紅石榴計劃”的首次線下預備大會。現場報名的海底撈店長眾多，楊華便收到了足足200份的申請。經過評估她最終給160多位店長發證，成為儲備的多管店長。

“人才是唯一不可以用錢來解決的問題，這才是最核心的問題。”楊華說。

本文轉載自36氪，作者：楊亞飛