對于一個成熟的餐飲企業來說，一場持續了兩個月還沒完全結束的疫情究竟意味著什么？

董振祥說，這是一個漫長的冬天。

提起董振祥總感覺陌生，他另一個更為人熟知的稱呼是“大董”，北京烤鴨代言人，圣培露青年廚師大賽導師，意境菜創始人“大董”。在南新倉店二樓的辦公室遇到他時，他剛從三里屯采風回來，摘下掛在脖子上的哈蘇相機隨手放在桌上，臉上被口罩勒出了兩道痕。

“去三里屯看了一下，有個位置拿來做小大董真的很好，談了談合作沒什么問題。”他輕描淡寫地說著，好像上周和其他幾位股東為對抗疫情影響投入的1000萬并不足以讓他的心情再起半點漣漪。

口述：董振祥

地點：大董美食學院

大寒那天，聽到疫情的事情，我沒當回事，看著滿滿當當的訂餐表，計劃和往年春節檔一樣，大干一場。

1月20日，那天是大寒，盡管春節將至，還是有很多電話臨時打進來想訂4天之后的年夜飯，我們告知客人，所有門店都訂滿了。

當天的電視里，循環播放著白巖松連線鐘南山院士的新聞，我這才知道一種新型的肺炎病毒在武漢地區蔓延，還存在人傳人的可能性。

對于疾病，我和大多數老百姓一樣雖然談不上懂，但是多少心里有個比較，想到去年11月，在離大董工體店不到1公里處的朝陽醫院發生的鼠疫疫情很快就得到控制，那么一個遠在1000公里之外的肺炎想必對北京的影響不是很大，而且新聞上說，這次沒有非典的時候嚴重。

年關將至，有太多事需要操心，疫情的事很快就被我拋到了腦后。當時每天想得最多的是給員工發年終獎的事，去年為了面對可能的經濟下行，公司決定增加現金流儲備，所以沒有給員工發年終獎，今年怎么著也得發了。看著滿滿當當的訂餐表，公司上下干勁十足，計劃在春節檔要大干一場。

大董有超過3500名員工，除夕當天幾乎全部到崗，按照過去十年的營業經驗，整個團隊要迎接體力和智力的巨大挑戰。每年除夕，全店都會滿座，并且還要多次“翻臺”。從午市開始，至少翻四次臺：第一次是中午12點到下午2點；第二次是下午2點到5點。隨后年夜飯開始，一臺是下午5點到晚上7點；最后一次是晚上7點到9點。

接下來的好幾天，大董的生意并沒有因為疫情的新聞受到影響——極少數的退訂，比例維持在5%左右，和平日相當。疫情就像一塊扔進水里的石塊，激起幾圈漣漪，很快又變得風平浪靜——誰成想這波瀾不驚的湖面之下竟暗流涌動。

1月24日，除夕當天，每間餐廳都陸續接到幾通電話，毫無疑問，說的同一件事——退訂。原計劃翻幾輪臺的除夕夜當晚，我們的退訂率達到了20%，對于大董來說，這已經是個相當危險的信號，十幾年來第一次出現這樣的狀況。

我隱約產生了一種不祥的預感——如果除夕夜都只有這樣的入座率的話，之后的幾天會相當難熬。我想過最慘淡的結局，但是沒料到它來得這般迅猛，短短一天之后，情況就已經到了最壞的程度。

正月初一，幾乎所有店同時沒了客人，停業、減薪水，我決定冬眠。

大年初一，我在家呆不住，到了一家店，看到也就稀稀拉拉的幾桌客人。按照往年的經驗，從年三十到元宵節，我們的營收會占到全年總收入的7-8%。可如果按照當時的情況來看，從初一虧到十五是最保守的估計。

我趕忙向大董所有的餐廳經理了解情況，得到的結果讓我更加震驚，大年初一這天，幾乎所有店同時沒了客人。

作為改革開放后的第一代餐飲人，從業40年，這種蕭條的場面是我第一次見到。我甚至還努力回憶了一下2003年“非典”時期的情景，那時還是會有客人，因為很多人辭職回家，店里人手一度不夠用，我自己還站在店門口指揮停車。但今時不同往日，大董加上小大董，經過這17年的發展已經從一間餐廳發展成一個有4000員工的品牌餐飲企業，這意味著當初所有的解決辦法放在今天完全失效。

越是在這種時候，越是容不得半點優柔寡斷。在短暫的思考后，我決定從初二起，停業大董除工體店和阜成路店之外所有餐廳。

停業就意味著我們斬斷了收入來源，企業要想辦法降低成本，開始冬眠。

所有成本中，占比最大的是員工工資，按照國家規定，春節假期到崗的工資是平時的三倍，以往也有應對，節假日我們高管全部放假，像集團廚師業務總負責人孫憲厚，我們都叫他“大師哥”，基本工資一天2000塊，三倍工資一天6000元，太貴了，因為要不折不扣執行國家法規，即使他自己嚷著節假日來義務加班，我們也不能答應。

△大師哥孫憲厚 ?

在社保咨詢公司的建議下，正月初五我們擬定了五項解決方案，正月初十以后相關政策出臺，和我們擬定的辦法基本一樣。

我們把工資標準分為三類：第一類是出勤工資，按當天的工資結算；第二類是輪崗工資，不出勤在宿舍、家休息的，當天領輪崗工資，北京市最低生活標準2220元/月；第三類就是在異地的回不了北京的人員，我們發待崗工資，標準按北京最低生活標準2200元/月的70%發放。所有員工都是這個標準，我也不例外，領起了2200元待崗工資。

正月初五，是否關店裁員，股東有了不同聲音，還有位股東酒后發了罵我的短信，我雖然生氣，還是理解他更多。

即使這樣，還是有很巨大的人員開銷。除了基本工資之外，我們員工每人的住宿費在每月在1000元左右，光大董品牌大大小小加起來3000多人，一個月光是花在這上面的錢就幾百萬。

就為要不要關店裁員這事，股東里也有不同聲音。平時股東不參與經營，這次有位股東喝多了，發語音跟他的朋友說我，結果不小心發錯了，發到了我們都在的一個群里。我生氣之外，還是理解他更多。

這是做生意和做企業的區別，做生意就看投資回報，他覺得沒有生意就應該把店關掉。工體店處于營業的狀態，每日損失就要二三十萬，疫情不知道要持續多久，只有徹底關門才能減少消耗。

做企業要看發展和責任，之所以還留兩家營業，就讓大家知道“大董還開著”，這是品牌的必須。對外有社會責任，此時不裁員是企業對“抗疫”做的最大貢獻。大董這個品牌已經做了這么多年，口碑和人才都是我們的立身之本，我們之后還要靠這些翻身。何況，我“好面子”，絕不能疫情期間讓員工流落社會。

按照法規流程，需要召開職工大會，工資方案也要大家簽字。我懷著忐忑的心情真誠地向員工們坦露了自己的難處，結果很意外，大家都很支持減薪的決定，而且降薪之后沒有人跟我提出離職，這一點更讓我感動。只有一位員工沒有簽字，是一位負責財務的主管，她也知道我們的減薪標準和國家政策是相符的，但是就是不簽。

正月十五，海鮮池里的帝王蟹，只能自己吃了。我甚至還想，有什么好酒趕緊喝了，萬一真公司破產，這些酒也得喝上。

除了人員成本之外，食材成本也占了總成本的很大一部分。每次春節檔，因為過年期間供應商都會放假，我們一般至少準備8天的貨。每年都是不怕沒人來，就怕貨不夠。最后，阜成路店囤了200萬的食材，工體店囤了300萬。在庫存堆積這事上應該沒有哪個品牌比大董還慘。

當時開會，有人建議仿效別人賣庫存的蔬菜，被我斷然否決。大董餐廳是精致餐飲行業，和很多餐飲企業不一樣，蔬菜的占總食材成本的1%不到，我們也沒有自己的蔬菜生產基地，擺攤賣菜肯定是毫無意義的。我們也想到要把蔬菜捐到武漢，但是在那邊自己沒有店，本來菜也不多，專門把菜拉過去，司機也不知道會在那里困多久，只好打消了這個念頭，最后的辦法就是把這些蔬菜做成員工餐。

△大董南新倉店

剩下一部分菜，包上我們自家電商里售賣的炸醬，一起送給了身邊的朋友們。當時我能想到的朋友我都問他們要了地址，其中一位朋友聽說我要送菜給他，趕忙拒絕，生怕下樓取趟外賣的功夫就被傳染。那種避之不及的感覺讓我現在回想來都覺得特別挫敗。

食材成本的大頭集中在那些非常昂貴的鮮貨、干貨和凍貨。其中干貨相對簡單，找個干燥的地方放起來，即使現在賣不出去以后也總能賣出去，只要不受潮就沒事。

凍貨麻煩一些，只能放在凍庫里鎖住。我通知后廚這段時間沒有緊急情況一定不能開凍庫，要保證深凍，一旦有食材解凍除了有更大的損失，還會有食品安全問題。在總的食材成本里，凍貨占了40%，也是其中占比最大的部分。

緊隨其后的是鮮貨，占總食材成本的20%-30%，這部分損失最嚴重。比如阿拉斯加帝王蟹和龍蝦沒賣出去，本打算養著等疫情過去，結果眼睜睜地看著它們一天比一天瘦。有一天我路過海鮮池，發現這些龍蝦已經有幾只死掉了，帝王蟹更慘，正在自己吃自己，想想還是我們自己把它消化了吧。

我是愛吃螃蟹的人，每逢有朋友來店里看我，聊到熱鬧的時候我會安排后廚做上一只滿肉的帝王蟹，以前吃蟹都是酣暢淋漓，怎么吃怎么香，但是這次的螃蟹擺在面前的時候，如此珍饈也變得索然無味。

△花雕芙蓉帝王蟹

正巧有朋友打電話問我在干嘛，我開玩笑說我在喝酒，有什么好酒就趕緊拿出來喝了，萬一真的到了最后公司破產，這些酒也就再也喝不了了。其實我當時真就是這么想的，根本不知道這樣的日子還能撐多久。

正月十七，復工到現在，大董的生意也只恢復了一成，工體店還被迫停業。

從2月10日起，大董品牌下北京12家店、上海4家、深圳2家和哈爾濱的1家店全部開門營業，當時幾乎所有的生意都來自于外賣，堂食營業額幾乎為零。不知道是習慣了這種冷清，還是一直作為風向標的工體店和阜成路店的生意狀況給我打了預防針，對于重新營業的大董我不再過分擔憂，倒是員工的健康問題最讓我操心。

我們只有三分之一的員工回家過年，剩下的三分之二都在上班或者處于待崗狀態。

除了大年初二為每間餐廳準備幾百個口罩和消毒液之外，在中烹協的幫助下，我們又找到靠譜供應商接連采購了好幾批防護物資，疫情下也就不在乎花費了，當時的口罩價格特別貴，平時賣幾毛錢的口罩我們拿到的價格是3塊6，足足漲了6、7倍。

好在我們每天安排上班的員工都不多，像阜成路店前廳后廚加起來有250名員工，每天有200人上班，現在我們每天只安排25人上班，當然，生意狀況可想而知。

直到3月10日，才略見好轉。上海的幾家店營業額能達到每天5、6萬，阜成路店營業額能達到4萬，要知道在疫情之前阜成路店正常營業額是每天40萬。

3月13日，在大多數餐廳開始恢復營業的時候，我們的工體店被業主方要求暫停營業說實話，我也不知道這個暫停要到什么時候，畢竟工體建筑修繕是大工程。

壞消息太多，這就不屬于最壞的那類。我們本來和業主方簽了15年的合同，現在也只過了6年，好在工體店的表現一直非常好，投資一個億到第二年我們就掙回了本錢，后面的幾年利潤都不錯。至于店里的員工，也可以分散到其它餐廳。我想過，要是工體店真不開了，對我唯一的遺憾就是那家店一直保持三年黑珍珠三鉆，國內、外拿獎無數，它象征一種榮譽。

在整個大董的發展里，談得上挫折的有兩次：第一次是10年前鄭州店關門，那次虧了5000萬；另一次是去年紐約店關門，虧了一個億。那兩次挫折都不足以傷筋動骨，真正讓我覺得艱難,還是這次疫情。

在我最難的時候，我想到有人問鄧公長征是怎樣走過來的,他回答是：“跟著走！”1973年回到北京，被問到如何度過艱難，他的回答是兩個字：“等待！”

我心里很明白，并不是我一家最難，畢竟整個餐飲行業都沒有人知道怎么能度過危機，沒有辦法“跟著走”，那只剩下“等待”，這時候拼的就是誰的家底兒厚了。

好在這么多年以來，大董一直都采用最“古典”的商業模式：開店，掙錢，刨了成本就是利潤，現金流留夠。相比那些重資本運作的企業，我們“一無外債，二無內債”，這是不幸中的萬幸。

正月二十五，電商流水 7 萬，外賣增長 5 倍，這是疫情中我得到的最好消息。

餐飲，在外人看起來是門檻最低的行業，我干了一輩子，從來都不覺得簡單。大董這個品牌就像風浪里的浮萍，隨著潮起潮落大起大伏，但是無論怎樣，它都一直飄在最上面，有時候我也希望它能沉點兒下去，但是到頭來發現這事比期待一直漲潮更難。

小大董、大董外賣、電商每一處都是一個全新的業態，想要下沉其實真的很難。不過也就是在疫情最嚴重的時候，我一直“看不上眼”的外賣和電商給我帶來了好消息。

在所有實體店都經歷虧損的時候，2月18日起，我們線上外賣品牌“董到家”逆市增長，天貓旗艦店從每天2萬的流水漲到7萬；我們的外賣和之前相比增長了5倍。

△大董南新倉店的門口擺放著“董到家”產品

“董到家”炸醬成為了爆款。300瓶上線，2小時賣空，出一噸，我們賣光一噸，無奈疫情下加工廠產能不足，好幾個做私域流量電商的美食家朋友拿不到貨，都私信跟我抱怨。

打造外賣產品線的是我兒子董少博，幾年前他從美國回來，起初是進廚房跟著師傅們學做菜，有一天交流中發現他對外賣業務還挺感興趣，就放手讓他去試著做，看看效果。其實對于那個時期的大董來說，外賣是格格不入的，外賣餐盒和大董的精致餐飲定位在商業模式大相徑庭，我自己也沒對做外賣這事抱有太大期待。

出乎我意料的是，疫情期間，大董外賣還不錯，工體店一天能掙一萬二，比很多小館子正常時候一天的營業額都多。雖然相比于門店的虧損，這些盈利還是不能解燃眉之急，但是起碼讓我看到了一點盼頭。

春暖花開，小大董的“復蘇”是一個好兆頭，但是大董還要等待疫情結束的轉機。

現在氣溫回升，一切都開始慢慢變好，國內的疫情得到了有效的控制，各行各業也都開始有序復工。雖然要徹底消除大家的恐懼心理還需要時間，但是市場形勢不再讓我一籌莫展。

就在上周，我們幾個股東剛向公司投進1000萬，白天還覺得肉疼，晚上就傳來了好消息：上海的一家小大董店單店日營業額達到7萬元，到店人數近400人。也就在那幾天，五棵松的小大董店單日營收接近4萬元。

小大董的“復蘇”是一個好兆頭，它象征著餐飲行業正在逐步回暖，但是大董并不完全跟隨餐飲市場的變化而變化。大董的消費場景偏向于商務宴請或者紀念日聚餐，我覺得只有等到疫情完全過去，才能出現大轉機。

△小大董五棵松店

剛才看到三里屯街上的行人比過年的時候多了很多，雖然大家都戴著口罩，但從他們的眼神中能看出對疾病的恐懼已經慢慢消散。一方面，我總覺得餐飲市場的報復性消費不會來，但另一方面，我又隱約期待著消費回暖就出現在明天，就像這場疫情到來時一般突然。