這是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。

2018年，餐飲B2B的獨角獸美菜發(fā)布一則“繳驢令”，號召公司團隊“勢必消除此孽”，同時嚴格規(guī)定標品、非標品等完成總目標的達成率。“繳驢令”的驢是指美團快驢。

今年10月，美團上市后進行首次組織架構(gòu)調(diào)整，將大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部升級為快驢事業(yè)部，被賦予餐飲供應(yīng)鏈平臺的職責(zé)。而后，美團快驢率先挑起戰(zhàn)端，多維度布局，跨界“打劫”，肆意燒錢，攪得長江一帶滿城風(fēng)雨。

美菜首當其沖。美菜網(wǎng)創(chuàng)始人劉傳軍同美團王興一樣，曾在當年的百團大戰(zhàn)脫穎而出。此次與美團狹路相逢，美菜果斷從無錫調(diào)兵來滬，嚴正以待。

中餐涉及的食材及調(diào)味品多且雜，導(dǎo)致餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈十分冗長，中間的利益關(guān)系復(fù)雜，整合供應(yīng)鏈的難度也非常大，因此這塊大蛋糕是眾多企業(yè)嚴防死守和拼命搶占的陣地。從此，美團、美菜和餓了么等巨頭紛紛搶灘食材B2B市場。自百度外賣被餓了么收購后，外賣行業(yè)的三足鼎力的局面，變成了雙雄爭霸。但不論美團還是餓了么，它們從創(chuàng)業(yè)初期一路廝殺到現(xiàn)在，成長的背后總穿梭著阿里和騰訊資本身影。

或許，這看起來更像是阿里和騰訊之間的“斗法”。

“淞滬大戰(zhàn)”

食材B2B平臺多成立于2014、2015兩年，如2014年成立的美菜，2015年成立的有菜。2016年，外賣行業(yè)的C端戰(zhàn)成一片紅海，轉(zhuǎn)戰(zhàn)B端成了當年餐飲O2O的新趨勢。

2017年是一個供應(yīng)鏈大年，縱觀食材供應(yīng)鏈市場，可謂拼得火熱。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2016年中國餐飲業(yè)消費額接近3.9萬億，而2017年這一數(shù)值已經(jīng)接近1萬億。食材供應(yīng)鏈市場成了很多大企業(yè)垂涎的肥肉。

10月30日，美團在上市后的首次組織架構(gòu)調(diào)整，將大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部升級為快驢事業(yè)部，被賦予餐飲供應(yīng)鏈平臺的職責(zé)。王興希望通過快驢事業(yè)部的建立，為商家提供優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈服務(wù)。

快驢勢頭兇猛。目前，快驢進貨業(yè)務(wù)已經(jīng)在全國布局38座城市，350個區(qū)縣，服務(wù)超過20萬家商戶，涉及單品差不多400個，包括米、面、糧、油、酒、餐具、紙巾、打印機、餐盒等。

王興認為，新機會出現(xiàn)的時候，總有一群人參與競爭，混戰(zhàn)后可能有4家初步勝出，通常是BAT加上創(chuàng)業(yè)公司里的勝者。此次美團的對手，主要是ToB獨角獸美菜網(wǎng)和餓了么旗下有菜。其中，美團快驢屬于騰訊陣營，餓了么有菜屬于阿里陣營，美菜屬于餐飲B2B的獨角獸，三家對戰(zhàn)上海ToB市場。

戰(zhàn)火是在上海引燃的。為快速搶占市場占有率，去年5月和今年4、5月的時候，美團在上海發(fā)起兩次戰(zhàn)爭。“即使到現(xiàn)在，戰(zhàn)爭仍在繼續(xù)。”一位接近美團快驢的人說。

戰(zhàn)爭開打后的兩個月內(nèi)，美團快驢在上海、南京等地大肆地推，燒錢補貼糧、油、蔬菜等，重演百團大戰(zhàn)低價屠城戲碼。

除京東外，快驢的油、糧、醬、醋比某些電商平臺低四塊左右，其中調(diào)理包、調(diào)理小食、速食凍品、米面糧油賣得最好，其次是牛肉凍品。兩個月交易額近2億元。

人民創(chuàng)投(公眾號ID:renminct)獨家獲取一份數(shù)據(jù)顯示，在開戰(zhàn)期間，美團快驢白菜價格比美菜網(wǎng)低一塊錢左右，韭菜低一塊錢左右。

“美團快驢每天都會調(diào)價，看到美菜的價格，就自動比美菜低一到兩塊錢。”美菜一位高層對人民創(chuàng)投(公眾號ID:renminct)說。

美菜網(wǎng)創(chuàng)始人劉傳軍曾說,“市場上所有的對手，無論規(guī)模、團隊還是資金實力，加起來都沒有我們大。”

但面對來勢洶洶的美團，美菜被迫使用優(yōu)惠券等方式對商戶進行補助，面值主要是兩塊錢、五塊錢、十塊錢等。

“我們這邊有一部分技術(shù)團隊被挖過去了，仗打得太激烈，上海有點癱瘓。”一位美菜的工作人員說，被美團挖走的員工，月工資比美菜高一萬元以上，甚至翻倍。

對此，美菜安撫內(nèi)部員工，從美菜跳槽到美團的工作人員，薪資的確比原先高，但沒有升職空間。

為應(yīng)對快驢依靠燒錢搶占市場行為，美菜甚至發(fā)布一則“繳驢令”，號召公司團隊“勢必消除此孽”，同時嚴格規(guī)定標品、非標品等完成總目標的達成率。

美菜一位內(nèi)部員工說，如今的美菜主要優(yōu)勢在銷售團隊，這是美團所不具備的，而美團的盤子比較大，很難在一個普通的事業(yè)部下面設(shè)立龐大的銷售團隊。

成立八年半的時間，美團相繼進入團購、外賣、酒店、旅游、民宿、電影、到店綜合、生鮮等領(lǐng)域。競爭對手也像電影畫面一樣不停切換，比如在網(wǎng)約車領(lǐng)域挑戰(zhàn)“霸主”滴滴，外賣行業(yè)對手餓了么，有菜和美菜也成為其餐飲供應(yīng)鏈平臺的最大對手……

事實上，美團“快驢”上線的時候，餓了么的“有菜”早已殺入B端。

餓了么副總裁熊斌對人民創(chuàng)投(公眾號ID:renminct)表示，餓了么對于價格戰(zhàn)持謹慎態(tài)度，未來餓了么雖然有可能會參與到價格戰(zhàn)當中去，但僅通過價格戰(zhàn)，難以實現(xiàn)最終勝利，關(guān)鍵還是要提升服務(wù)質(zhì)量。

在熊斌看來，中國餐飲有4萬億的規(guī)模，對原材料供應(yīng)鏈的需求量非常大。但是，在這么大需求量上，無論是美菜、快驢、有菜，在這里面所占的份額非常低，空間還非常大。

熊斌表示，有菜未來發(fā)展的核心主要是整合阿里的B2B和B2C生態(tài)資源，包括大量商戶資源和平臺資源，餓了么最擅長建立生態(tài)體系，整合資源同其他對手進行競爭。

硝煙彌漫

不過，美團與餓了么的主陣地還是外賣。

從美團外賣建立開始，美團和餓了么就長期處在“有你沒我，有我沒你”狀態(tài)。

2014和2015年是美團外賣的圈地期，美團最初的領(lǐng)地在華南、華北等市場，為了拿下華東，美團、美團外賣在上海開展廣告宣傳，全方位覆蓋電視媒體、戶外媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體等，宣傳“快、多、惠、優(yōu)”和“唯快不破”等概念，廣告費用投入高達億元。

據(jù)《法制日報》報道，美團曾經(jīng)強制簽約用戶下架“餓了么”、“百度外賣”等同類在線外賣平臺，否則停止美團外賣商家客戶端賬戶使用權(quán)限，甚至將2%的服務(wù)費升至6%。2017年，美團因限制競爭等違法行為被處罰，合計罰沒52.6萬元。

這種瘋狂打法，或許能看到美團王興早期創(chuàng)業(yè)的影子。

美團創(chuàng)始人王興是一位典型的互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，做過輸入法、短網(wǎng)址、社交、地圖等業(yè)務(wù)，全部以失敗告終。但王興在創(chuàng)業(yè)初期就展現(xiàn)出極強的跟隨風(fēng)格。王興過去的辦公桌上，經(jīng)常擺放好幾塊屏幕，只要看見國外創(chuàng)新產(chǎn)品或者網(wǎng)站，馬上開始模仿。

就這樣，飯否、校內(nèi)網(wǎng)相繼誕生。當然，在“九敗一勝”的王興辛苦操持下，飯否和校內(nèi)網(wǎng)也最終以失敗作為結(jié)局。

2010年，王興仿照美國團購網(wǎng)站GroupOn創(chuàng)立了美團，當時許多的團購網(wǎng)站都扎堆在北上廣深一線城市時，美團卻投入更多的資源去搶占小城市的用戶。這就是美團的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。因為連續(xù)不斷的資本注入，美團開始對商家扶持、對客戶補貼、對培訓(xùn)方的保證，美團在“千團大戰(zhàn)”中存活下來。

同王興相比，餓了么CEO張旭豪的創(chuàng)業(yè)頗為平順。

2009年，張旭豪與四位上海交大的同學(xué)創(chuàng)辦外賣平臺餓了么，因為只有退學(xué)才能繼續(xù)參與經(jīng)營餓了么，兩位核心成員選擇退出。

張旭豪是一位脾氣急躁、好戰(zhàn)好勝的創(chuàng)業(yè)者，在日常工作中，張旭豪常有暴跳如雷的時候。有次，他手往桌上一拍，聲嘶力竭地對高層喊道：“跟你說了多少次了，你怎么弄成這樣？”

這種風(fēng)格同樣延續(xù)到了同阿里的談判中，記者向張旭豪提問，“為什么你在談判中對著蔡崇信(阿里巴巴集團執(zhí)行副主席)拍桌子。”張旭豪回復(fù)，“你跟老婆相處也會有摩擦，但是你不能說你老婆是個壞人。”

張旭豪的風(fēng)格富有奇效，經(jīng)過5年的經(jīng)營，管理的餓了么在全國擁有加盟餐廳18萬家，覆蓋城市200個，日訂單數(shù)量超過100萬。

美團專注團購，餓了么專注外賣，原本沒有交集的他們在2013年相遇，這主要因為美團橫向擴張，入侵了餓了么的領(lǐng)地。

經(jīng)歷千團大戰(zhàn)廝殺后，美團憑借團購業(yè)務(wù)在2012年首次盈利，美團點評聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文帶領(lǐng)團隊成立新產(chǎn)品部門，在半年內(nèi)嘗試了CRM、商家WIFI、ERP、智能收銀POS機等業(yè)務(wù)。

到2013年，王慧文發(fā)現(xiàn)外賣是投入產(chǎn)出比相對較高的方式，由此有了建立外賣平臺的想法。最開始，美團打算通過投資餓了么介入外賣市場，王慧文還特意去上海會見張旭豪討論收購事宜，但被張旭豪拒絕。

后來，張旭豪回顧這件事時表示，“直到今天，外賣行業(yè)的空間仍然非常巨大，根本還沒有發(fā)展到融合的階段。之所以要靠合并實現(xiàn)壟斷，一定是因為行業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，但外賣行業(yè)的滲透率還很低，還有很大的空間。”

被拒絕的王慧文并沒有停下前進的腳步。當年11月，美團旗下的網(wǎng)上訂餐平臺美團外賣迅速上線，戰(zhàn)爭一觸即發(fā)。

在美團瘋狂的攻勢下，彼時的張旭豪每天在巨大的融資壓力中醒來，在激烈的外賣補貼和廣告戰(zhàn)爭下，餓了么資金捉襟見肘，直到大金主阿里的到來。

巨頭注資

阿里和餓了么淵源頗深。

早在2016年，餓了么與阿里和螞蟻金服達成合作，獲得12.5億美元戰(zhàn)略投資；2017年，阿里領(lǐng)投餓了么4億美元，持股高達32.94%，超過了餓了么管理團隊，為并購打下基礎(chǔ)；直到2018年，阿里聯(lián)手螞蟻金服以95億美元收購餓了么。

2018年10月12日，阿里巴巴宣布組建“本地生活服務(wù)公司”，旗下業(yè)務(wù)口碑和餓了么正式合并，聚焦到店、到家兩大場景。

新公司成立后，阿里巴巴集團合伙人王磊擔(dān)任阿里本地生活服務(wù)公司總裁，向阿里集團CEO張勇匯報，并兼任餓了么CEO；阿里巴巴集團副總裁范馳將繼續(xù)帶領(lǐng)口碑業(yè)務(wù)，向王磊匯報。

在2018年阿里集團投資者大會上，王磊在談及生活服務(wù)生態(tài)搭建時，現(xiàn)場展示一張圖片。

圖片上方，是餓了么、口碑等本地生活服務(wù)提供方。圖片下方，是菜鳥與蜂鳥兩大配送基礎(chǔ)設(shè)施，圖片左側(cè)是天貓、淘寶、優(yōu)酷和銀泰等用戶提供方，圖片右側(cè)是螞蟻、1688等商戶服務(wù)端口。除此之外，還包括阿里云、釘釘在內(nèi)的大數(shù)據(jù)和通訊體系。

張勇表示，未來，本地生活事業(yè)群將與阿里生態(tài)內(nèi)原有板塊產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)，在新零售、會員體系、營銷、物流、金融等領(lǐng)域，圍繞城市生活，將產(chǎn)生無限的想象空間，最終將數(shù)字化的本地服務(wù)延展到人們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷妗?/p>

此外，餓了么有兩塊核心資源可與阿里共享，一是巨大、高頻、優(yōu)良的本地生活市場入口，阿里需要入口同生產(chǎn)進行整合；二是擁有以蜂鳥即時配送為代表的優(yōu)秀地面團隊，有了蜂鳥配送，阿里可以將它與其他需要配送的業(yè)務(wù)結(jié)合，提升整體配送效率。

DCCI數(shù)據(jù)顯示，截至2017年末，美團外賣市場份額占比53.9%，餓了么合并百度外賣后，兩者市場份額總計43.5%，與美團相比略有遜色。

熊斌認為，美團可能在銷售額方面稍領(lǐng)先阿里本地生活服務(wù)公司，但差距并不大。從整體角度看，不論是生態(tài)維度，還是業(yè)務(wù)方面，阿里占據(jù)絕對優(yōu)勢。因為阿里生態(tài)內(nèi)容更多，生態(tài)鏈供應(yīng)能力更優(yōu)秀。

“我們首先要有爭第一的決心。”熊斌說，不管什么時候，餓了么每天都會爭取市場第一份額，并且決心用長期的時間，把第一市場份額打下來，預(yù)計時間也不會太長。

“舊仇新狠”

阿里與美團曾經(jīng)走得很近，后來卻漸行漸遠。

在美團創(chuàng)辦初期，阿里和美團相處得其樂融融，美團在B輪融資的時候，獲得了來自阿里和紅杉的5000萬美元投資，當時阿里對美團十分支持，在美團前幾輪融資背后，都能看到阿里系資本的影子。

當時的市場格局是，美團背后是阿里，大眾點評背后是騰訊。美團和點評的競爭，更像是騰訊與阿里的競爭，正如彼時的滴滴和快的，現(xiàn)在的摩拜和ofo。

后來美團同阿里漸行漸遠，這或許與阿里“霸道”的投資風(fēng)格有關(guān)。

據(jù)統(tǒng)計，阿里在2018年的55起投資中，有6起并購；在2017年的57項投資中，有7起并購，并購率超過10%，而騰訊的并購率只有0。這意味著，與騰訊相比，阿里更傾向于通過大額融資獲得初創(chuàng)企業(yè)掌控權(quán)，但王興不希望失去掌控權(quán)。

2015年，美團與點評計劃合并時，王興專程拜訪馬云和張勇，本來王興認為，有了滴滴和快的合并的例子，阿里和騰訊能夠握手言和，成為同一家公司的股東，但阿里的回復(fù)很掃興：“你完全搞錯了，我們認為滴滴合并快的，對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發(fā)生。”

阿里告訴王興，“我們可以投錢給你，你要10億美元可以，20億美元也可以，我們都可以投，但是你不能再要騰訊的錢。”

但王興認為，“騰訊也是我們很重要的股東，而且是一個比較友好的朋友，所以我不覺得應(yīng)該如此。”

在美團同大眾點評合并的時候，阿里不僅持否定態(tài)度，甚至威脅要徹底退出美團點評。

但是，一向強勢的阿里并未改變最終結(jié)果。

在美團和大眾點評合并前，以王興為首的管理層持有美團47.68%的股份，即便合并后該份額也有30%，持有少量股份的阿里并沒有決定權(quán)，美團和點評的合并在王興和紅杉等其他股東支持下強行通過。

此后，王興為了掌控公司控制權(quán)，離阿里越來越遠。相反，美團點評合并后，美團與騰訊越來越近，騰訊也成了美團最大的股東。

除了美團和點評合并外，美團擅自同口碑競爭也令阿里難堪，直接導(dǎo)致了第一代口碑隱退江湖，讓擁有中供鐵軍稱號的阿里遭遇局部失敗。

后來，阿里和螞蟻金服共同發(fā)起了新口碑，又重金布局餓了么。彼時的阿里和美團又重新站在一個賽道。據(jù)說，阿里當時之所以在餓了么身上如此下血本，也有和美團一拼高下的意思。

直到現(xiàn)在，阿里手里仍然擁有一小部分美團股份，在美團積極尋求融資的時候，阿里在市場八折出售美團老股，對美團的估值形成一定打壓效果。

“它去年之所以兜售我們的老股是為了干擾我們?nèi)谫Y。如果你不看好這家公司，那干脆賣光好了，我們已經(jīng)幫他們找好了買家。但他卻不肯賣光，他一定要留一點，或許是為了將來能繼續(xù)給我們制造點麻煩。”王興曾說。

資本對局

自百度外賣被餓了么收購后，外賣行業(yè)的三足鼎力，轉(zhuǎn)變成了“二馬之戰(zhàn)”。不論美團還是餓了么，它們從創(chuàng)業(yè)初期一路廝殺到現(xiàn)在，成長的背后總穿梭著阿里和騰訊資本身影。

“我會把美團點評比作中國，騰訊更像美國，過去幾十年，中國在美蘇兩個超級霸主中間的關(guān)系，有點像今天美團點評在騰訊、阿里之間。”王興說。

2016年，美團點評CEO王興在美團內(nèi)部發(fā)表講話的時候，提出了“互聯(lián)網(wǎng)下半場”的概念。王興認為，從互聯(lián)網(wǎng)到“互聯(lián)網(wǎng) ”，意味著一個時代的結(jié)束，另一個時代的到來。

如今，巨頭阿里和騰訊的資本早已滲透各行各業(yè)，這也讓創(chuàng)業(yè)公司在前行路上避讓不及。

2016年，馬云曾談到與騰訊的競爭。“如果你問馬化騰，會不會跟馬云競爭，他說不會，那是假話。如果你問阿里會不會跟騰訊競爭，我告訴你，以前我沒想過，但現(xiàn)在我開始想了。以前我是嘴巴上硬，下手不夠狠。商場如戰(zhàn)場，在商場上，絕對不是消滅對手你就能活了，我已經(jīng)放棄‘你死我活’了，但我們必須防患于未然。”

騰訊2017年財報顯示，騰訊凈利潤715億元，投資收益貢獻比重占三成，而在兩年前，這個比重只有5%，騰訊總裁劉熾平表示，騰訊在數(shù)年內(nèi)共投資600多家公司，這些企業(yè)的新增價值已超過騰訊本身。

與騰訊相反，阿里2018年財報表示，阿里不會因財務(wù)原因進行投資和收購，而是通過投資加強阿里的生態(tài)系統(tǒng)，最終提高公司整體價值，可以說，阿里投資最終目的是“為我所用”。

“我們就是把正確的資產(chǎn)放在正確的位置上，戰(zhàn)略投資和并購是作為贏得圍棋的一部分，給阿里建立長期的戰(zhàn)略價值。”阿里巴巴集團執(zhí)行副主席蔡崇信說。

在蔡崇信看來，餓了么、優(yōu)酷、口碑、高德、UC、LAZADA、paytm，這些被阿里收購或者控股的企業(yè)，未來的價值并不體現(xiàn)在自身所占的市場份額，而是作為團隊成員，是否能夠支持阿里生態(tài)獲得最終勝利。

張旭豪談到餓了么被阿里收購時也說，“盡管阿里有強勢的一面，但它實質(zhì)是好的，控制不控制，其實在于你做得好不好，你做得不好被收購這是宿命，能被收購那還算你有一個退出渠道，對于股東有交代，有些公司死了連退出都沒有。”

餓了么副總裁熊斌對人民創(chuàng)投(公眾號ID:renminct)表示，如果深入觀察阿里，你發(fā)現(xiàn)阿里給予被收購企業(yè)的不僅僅是資金，還有整個生態(tài)。以哈羅單車為例，在收購哈羅單車后，阿里將出行資源和用戶數(shù)據(jù)分享給哈羅單車，這是其他投資機構(gòu)無法實現(xiàn)的。

他還說，在阿里投資餓了么后，餓了么就有了團隊，是整個生態(tài)一員，再也不用單打獨斗，比如支付寶已經(jīng)在金融方面深耕多年，用戶數(shù)量達到8.7億，還獲得了基金第三方支付牌照，如果從頭做，要獲得這樣的成就，至少也要幾年時間，現(xiàn)在這些資源全部賦予餓了么商戶，這就是生態(tài)的力量。對于其他企業(yè)而言，如若單打獨斗，不僅要重新構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施，而且浪費社會資源。

“我同樣認為騰訊是一家偉大公司，不管騰訊現(xiàn)在是投資收益高，還是自營收益高，但這些都是騰訊的戰(zhàn)略選擇。”熊斌說，對于企業(yè)而言，短期抉擇并不重要，要從十年，甚至是二十年的角度看，你才會發(fā)現(xiàn)這家公司的運行軌跡。