在內(nèi)卷加劇的市場背景下，餐企應該多關注從戰(zhàn)略層面尋找突破點，而非戰(zhàn)術層面。戰(zhàn)術層面的動作往往只能解一時之困，而戰(zhàn)略層面的突破除了能給企業(yè)帶來長遠的發(fā)展力以外，更能為企業(yè)創(chuàng)造倍增。

本文為鯤鵬善略·餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人楊麗在“第三屆中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

大家好！我是鯤鵬善略餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人、善志咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人楊麗。

我們鯤鵬善略是善志旗下針對企業(yè)戰(zhàn)略和數(shù)字化咨詢的高端品牌，今天我分享的課題主要來自于鯤鵬善略新研究的內(nèi)容——《戰(zhàn)略+數(shù)字化，推動餐飲科學增長》。

△鯤鵬善略餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人楊麗

01.

市場內(nèi)卷加劇

餐企需關注戰(zhàn)略增長而非戰(zhàn)術增長

今年的餐飲市場非常內(nèi)卷，首先，大家都深陷價格戰(zhàn)中，比如很多餐飲客戶都跟我們反饋——今年不能漲價，產(chǎn)品價格一定要控制好，如今市場對于價格十分敏感。

再比如，從咖啡行業(yè)的9.9元之爭，到其他賽道的19.9元促銷，餐飲店在接連不斷地搞促銷折扣。

其次，為了獲取更多流量，餐飲人做了很多動作，產(chǎn)品戰(zhàn)略也跟著做了調(diào)整。比如以前每季度上新一次，但今年很多新銳品牌一兩個月就要翻新一次產(chǎn)品。

今年餐飲業(yè)還打響了渠道戰(zhàn)，搶灘下沉市場。

此外，今年餐企通過各種方式降本增效。例如眼下火鍋賽道盛行的敘利亞風、市井風，背后的邏輯是降低門店的投資成本。當前面提及的運營戰(zhàn)、價格戰(zhàn)等形式行不通時，這也是一種降本增效的方法。

在今年，餐企們可能嘗試過很多突圍手段，但最終很可能都“戰(zhàn)而不勝”，為什么？

先來看兩個公式：單價×數(shù)量-成本=利潤，利潤÷投資=投資回報率。

從這兩個公式可以看出，剛才提到的各種“戰(zhàn)”的背后，要么是單價問題、要么是數(shù)量問題、要么是成本問題、要么是投資問題。

往下分析不難看出，這些問題其實都只關系到門店的贏利模型和門店的投資回報率問題，本質上，門店贏利只是餐企整體贏利結構中的其中一個盈利點，優(yōu)秀的企業(yè)應該呈現(xiàn)出多點贏利的結構。

一旦一家餐企陷入到各種“戰(zhàn)局”之中，意味著該企業(yè)消耗了大部分精力，卻只換來了單一盈利點的增長，并且，即便該企業(yè)用盡手段，從單一盈利點獲得的增長也是非常有限的。

我們將這種努力稱之為“表層努力”，“表層努力”除了帶來的增長有限以外，還很有可能導致企業(yè)忽略了在戰(zhàn)略層面獲取巨大增長的時機，導致企業(yè)不光“戰(zhàn)不勝”，更“做不大”。

在這樣的背景下，餐企需要返本還原，從本質看待和解決問題。戰(zhàn)術上用盡手段，不如回歸戰(zhàn)略尋求突破，從戰(zhàn)略層面取得的突破和更大增長，跟表層拼命努力實現(xiàn)的增長，二者的量級是不一樣的。

什么是戰(zhàn)略層面的增長？可以看看下面這個案例：

A企業(yè)第一年創(chuàng)立了一個品牌，做好了定位后開出了一個門店模型，再把這個門店模型陸續(xù)迭代至2.0版、3.0版，第四年開始做中央廚房，第五年起又陸續(xù)把門店模型迭代至4.0、5.0、6.0版本。

除此之外，A企業(yè)在經(jīng)歷了第一個品牌艱辛的成長歷程后，試圖換個品類尋找更大的可能性，于是創(chuàng)造了第二個跨品類的品牌——除了跨品類創(chuàng)品牌之外，有的企業(yè)可能從檔次入手，換一個高檔品牌來做，還有的企業(yè)甚至可能更換業(yè)務賽道——總之，A企業(yè)這么折騰幾次，七八年時間過去了。

這種發(fā)展歷程餐飲人會覺得似曾相識，目前大部分餐飲企業(yè)都是這么發(fā)展起來的。

再來看一下B企業(yè)，它是我們服務過的一個火鍋品牌，起步階段和A企業(yè)差不多，經(jīng)歷了創(chuàng)品牌、做定位、建門店模型，第二年建了一個毛肚工廠，第三年又建了一個牛羊肉加工工廠和底料工廠。創(chuàng)立第四年，B企業(yè)進行了品牌迭代。

和A企業(yè)相似，B企業(yè)也創(chuàng)立了多個品牌，但不同之處在于，B企業(yè)所創(chuàng)的品牌全部圍繞火鍋供應鏈來建設。

如果這兩個品牌在商場里短兵相接，A企業(yè)可能很難突破發(fā)展瓶頸，戰(zhàn)術上的種種努力很難見效；而B企業(yè)，通過建立4個品牌做大了一條供應鏈，隨著這條供應鏈越做越大，它的供應鏈成本將領先于競爭對手。

當競爭中的對手處于戰(zhàn)略優(yōu)勢地位時，己方僅使用戰(zhàn)術手段很難取勝。更重要的是，時間是不可逆轉的，A企業(yè)“折騰”的過程中已經(jīng)錯失了戰(zhàn)略時機。

B企業(yè)的增長就是戰(zhàn)略層面帶來的增長。那么，B企業(yè)的戰(zhàn)略跟增長之間有什么關系？

從企業(yè)贏利結構來看，A企業(yè)雖然創(chuàng)造了一連串品牌，但A企業(yè)其實只有一個贏利點，就是門店贏利。門店贏利固然重要，但它能創(chuàng)造的增長有限。

反觀B企業(yè)，打造出了食材加工中心、料包半成品供應、營運支持等，4個品牌做大一個供應鏈，隨著供應鏈發(fā)育到一定程度，它的供應鏈還可以配供給競爭對手。B企業(yè)一共擁有6個贏利點，在4年時間里，這些贏利點為B企業(yè)創(chuàng)造了10倍的增長。

總結一下，對于餐企來說，今天的現(xiàn)狀很可能是過去的戰(zhàn)略導致的。戰(zhàn)略對了，時間能夠創(chuàng)造倍增，戰(zhàn)略錯了，時間反而加速淘汰。戰(zhàn)略之所以能創(chuàng)造大的增長，是因為它能給企業(yè)帶來多個贏利點。

為什么表層努力創(chuàng)造的增長有限？因為企業(yè)花了全力只在做一個盈利點，而在多點盈利方面花的精力有限，結果錯失了獲得更大增長的時機。

另外，戰(zhàn)略決策錯誤也會導致餐企無法實現(xiàn)大增長，可以看看下面這個案例：

我們曾經(jīng)遇到過這樣一個案例。一家頭部老牌品牌向我們求助表示，年輕客群全部被競爭對手吸引走了，日子變得異常艱難。于是這家品牌想改變戰(zhàn)略，將目標鎖定在年輕人群體上。也就是說，作為品類的老大，這家企業(yè)試圖向同品類的老二學習，這個戰(zhàn)略決策是否正確？對企業(yè)會產(chǎn)生什么樣的影響？我們具體來分析一下。

戰(zhàn)略決定了企業(yè)的生死和未來。

首先，我們看老二企業(yè)定位年輕人的戰(zhàn)略是否合理。當老二企業(yè)進入行業(yè)時，老大企業(yè)就已經(jīng)存在了，客群覆蓋范圍很廣，并沒有做具體細分。所以老二企業(yè)定位年輕人群事實上是從細分人群入手破局，這一戰(zhàn)略是很合理的。老二企業(yè)后續(xù)圍繞年輕人做了一系列戰(zhàn)略動作，比如產(chǎn)品研發(fā)、廣告投放、門店設計等，逐漸形成自己在年輕客群中的認知壁壘。

反觀老大企業(yè)的定位，以前一直以來并沒有細分自己的客群，原本就擁有行業(yè)中最大的流量、最大的份額，而現(xiàn)在老大企業(yè)將戰(zhàn)略調(diào)整為定位年輕人群，給人的感覺是只做年輕人的生意。

我們看到，老大企業(yè)重新定位的這一決策背后暗藏很大的決策風險。老大企業(yè)重新定位年輕客群，相當于拆了自己的圍墻重新去圈地，也意味著主動讓出了領導者地位，領導者自帶的各項權利恐將不復存在，例如客戶因為信任帶來的首選性，商場給予的優(yōu)惠，供應商的議價權利等。

這樣一來，老大企業(yè)很可能喪失原本的價值和優(yōu)勢，導致原本由老大企業(yè)占據(jù)的領導者地位出現(xiàn)“空位”，新品牌立馬就會“上位”，一旦老大企業(yè)出現(xiàn)危機，可能會加速自身走向衰落。

企業(yè)最大的成本其實是戰(zhàn)略決策成本。

戰(zhàn)略決策背后涉及到巨大的投資成本，當一家企業(yè)像上面提到的老大企業(yè)那樣重新定位年輕客群，其接下來可能要圍繞年輕人做很多投資舉措，而一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略錯誤，那么這些投資全部將浪費掉，所以企業(yè)最大的成本是戰(zhàn)略決策成本，對企業(yè)增長的影響是致命的。

02.

餐企的戰(zhàn)略決策，需要數(shù)字化賦能

我們前面講了有關于戰(zhàn)略的兩個內(nèi)容，一個是戰(zhàn)略創(chuàng)造大的增長，一個是戰(zhàn)略決策是最大的成本。戰(zhàn)略這么重要，我們怎么樣可以讓它更準一點？企業(yè)資源有限，能不能有一個“導航系統(tǒng)”，讓企業(yè)明確戰(zhàn)略，少走一些彎路？

眼下，數(shù)字化工具就可以給企業(yè)的戰(zhàn)略做好賦能。

據(jù)中國青年報報道，在華為第20屆全球分析師大會上，孟晚舟女士分享了對數(shù)字化轉型的洞見，其中提到數(shù)字化的本質是戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略規(guī)劃，成功的數(shù)字化轉型都由戰(zhàn)略驅動，而非技術驅動，數(shù)字化轉型要對準的是戰(zhàn)略方向，支撐戰(zhàn)略達成，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

也即是說，企業(yè)的數(shù)字化轉型要聚焦的不僅是數(shù)字化技術，還要從數(shù)據(jù)中找到戰(zhàn)略方向，讓數(shù)字化賦能戰(zhàn)略目標，支撐戰(zhàn)略達成。

企業(yè)戰(zhàn)略太需要數(shù)字化賦能了。

我時常跟餐飲人講戰(zhàn)略要做數(shù)字化，但一些餐飲人說，數(shù)字化老早就做好了。

數(shù)字化這個概念其實有點模糊，業(yè)務的電子化，又叫信息化以及業(yè)務的在線化，是數(shù)字化的基礎。比如外賣、SaaS系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)等，這些是在用數(shù)字化技術讓我們的業(yè)務做得更好。很多餐飲人認為數(shù)字化就是業(yè)務的信息化和在線化。

不過，戰(zhàn)略的數(shù)字化不是強調(diào)業(yè)務的信息化和在線化，而是通過信息化和在線化獲得海量數(shù)據(jù)，我們要將這些數(shù)據(jù)拿過來，賦能于戰(zhàn)略決策。

因此，我所說的數(shù)字化是指應用數(shù)據(jù)賦能于戰(zhàn)略決策。

我們花了13年時間研究餐飲戰(zhàn)略力和贏利力。戰(zhàn)略力方面，鯤鵬研究了企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。贏利力方面，主要研究門店贏利模型跟企業(yè)贏利模式。后來我們又花了4年時間來做數(shù)字化研究，獨創(chuàng)了 “3輪驅動-科學增長方法論”， 以戰(zhàn)略咨詢+數(shù)字化工具，為餐企制定企業(yè)戰(zhàn)略和贏利模式，繼而深入做數(shù)字化規(guī)劃，用數(shù)字化打通餐企的戰(zhàn)略和贏利模式，通過數(shù)字化技術讓企業(yè)戰(zhàn)略更好地落地，同時還幫助企業(yè)做戰(zhàn)略預警，從而推動餐飲企業(yè)科學增長。

在餐飲企業(yè)做好SaaS系統(tǒng)等業(yè)務數(shù)字化的基礎建設后，接下來，我們要采集戰(zhàn)略需要的數(shù)據(jù)。只做采集，不需要做定制。

大部分餐飲人已經(jīng)通過第三方合作，基本完成了信息化、在線化的建設，也就是目前餐飲店日常經(jīng)營的動作已經(jīng)產(chǎn)生了數(shù)據(jù)，下一步，我們需要采集戰(zhàn)略需要的數(shù)據(jù)，建設數(shù)據(jù)庫，讓這些數(shù)據(jù)對齊戰(zhàn)略，對齊贏利模式，讓數(shù)據(jù)賦能于決策。

鯤鵬善略做了一個數(shù)字化的決策平臺，能夠讓數(shù)據(jù)對齊戰(zhàn)略和贏利模式。在這個數(shù)字化平臺基礎上，我們才能實現(xiàn)戰(zhàn)略陪跑，否則做的也都是“拍腦袋”的決策。

這個數(shù)字化決策平臺由鯤鵬善略獨立研發(fā)，并已成功應用于我們自己的品牌，取得了良好的效果。

以苗小壇品牌為例，該品牌自2016年開設首家門店以來，通過不斷設定和調(diào)整品牌定位以及門店模型，截至2019年已發(fā)展出約300家門店。然而，進入2020年，盡管門店數(shù)量增至500家左右，但受到疫情影響，苗小壇的發(fā)展遭遇瓶頸，因此我們開始積極尋找突破點。

我們先對門店模型進行了升級和調(diào)整，然而門店升級后的效果并不明顯。因此，我們從戰(zhàn)略維度重新考量，在戰(zhàn)略的牽引下重新打造了3.0模型，最終取得了較好的突破。自3.0模型推出以來，苗小壇的門店數(shù)量即將突破1000家，而今年一年的門店增長數(shù)量已相當于過去幾年的總和。

為什么苗小壇重新定位以后實現(xiàn)了突破？

具體來看，我們在做苗小壇2.0模型的時候，發(fā)現(xiàn)從門店形象方面進行優(yōu)化已經(jīng)無法實現(xiàn)突破，通過分析贏利模式數(shù)據(jù)，鯤鵬的老師提出了一個關鍵問題——苗小壇的人均客單價必須提升才能實現(xiàn)最佳的門店贏利模型。基于此，我們制定了一個目標，將苗小壇的定位從特色快餐升級為特色輕正餐，將人均客單價從22元提升到35元。在2022年餐飲業(yè)普遍降價促銷的大背景下，做出提價的戰(zhàn)略決策是非常難的。

這個戰(zhàn)略舉措制定后，內(nèi)部團隊反對聲很大，企業(yè)決策層面臨的壓力也很大。但我們最終還是執(zhí)行了這一戰(zhàn)略。當數(shù)據(jù)反饋人均提升到32元，同時消費者反饋非常滿意時，內(nèi)部團隊頓時信心倍增。

最終，新門店贏利模型相關的數(shù)據(jù)反饋非常好，在成本變化不大的情況下人均客單價從20元左右上升到了32元。

并且由于新門店的數(shù)據(jù)出色，新的贏利模型得到大面積推廣，于是才有了今年苗小壇門店數(shù)即將破千、一年時間的發(fā)展相當于過去幾年總和的成績。

苗小壇的案例說明，數(shù)字化能夠賦能餐飲企業(yè)實現(xiàn)科學地增長，而數(shù)字化的賦能又主要體現(xiàn)在科學決策上。

我們再來看苗小壇的贏利模式——多點贏利，苗小壇一共有7個贏利點。企業(yè)贏利模式非常重要，不能在1個贏利點上死磕，作為企業(yè)的決策者，需要站在全盤角度看問題，從企業(yè)戰(zhàn)略層面看企業(yè)的贏利模式，這樣才能取得好的增長。

企業(yè)贏利模式背后最關鍵的是門店贏利模型。數(shù)字化如何賦能門店贏利模型？除了我們剛才舉例的人均客單價的增長外，還有一點是數(shù)字化賦能了運營，創(chuàng)造了運營增長。因為建立了數(shù)字化運營中心，門店的運營能力也提升了。

今年有很多的老客戶都發(fā)現(xiàn)，門店單點贏利模型帶來的增長不夠了，必須全面發(fā)展，創(chuàng)造更高的戰(zhàn)略增長。

比如，外婆味道通過定位增加了一個新的目標群體——游客群體，打響了“防御戰(zhàn)”，坐實品類老大地位。又如，芝小官的營業(yè)額取得了10倍增長，因為它做了企業(yè)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略，啟動了戰(zhàn)略數(shù)字化。此外，還有九鼎軒、味千拉面等品牌也在推動戰(zhàn)略數(shù)字化發(fā)展。

這些品牌紛紛行動起來說明了，在當前的競爭形勢下，品牌需要依靠戰(zhàn)略力、贏利力跟數(shù)字力綜合驅動科學增長。

我們鯤鵬善略是做戰(zhàn)略咨詢的，之所以花了4年時間去做了一個獨家的數(shù)字化決策平臺，是因為我們深刻地知道，當今的餐飲企業(yè)需要精益經(jīng)營，需要科學增長，而不再是以往的“野蠻生長”或者“拍腦袋決策”。

用科學的手段去做戰(zhàn)略決策，用科學的方法去做企業(yè)經(jīng)營。以科學增長為導向，實現(xiàn)餐飲企業(yè)的健康發(fā)展。