“把自己約束在高頻、剛需、民生的大眾消費品。”

1983年4月，日本市場營銷信息雜志《穿越》刊載了一篇題為《二元化價值標準與“創費”市場結構》的學術文章。作者認為，人類社會對于一件物品/服務是否值得“消費”，至少經歷了四個階段的認知更迭：

最開始，人們認為只有能夠支持“生存必需（維持最低限度的衣食住）”的商品/服務才值得付費；后來，人類逐漸出現了“參與社會生活”的消費需求，收音機、電視機、車都屬于這一類商品；第三階段，人們開始追逐能夠提供“差別化、表現自我的商品”，市場上也隨之出現了流行、名牌的概念；到了第四階段，興趣、讀書、藝術等這些能夠“自我啟蒙及充實內心”的行為/事物，擁有了成為商品的可能。

這個結構完整的“四階段論”，在當時被認為完美地解答了“人類為什么會擁有如此繁榮的商品經濟”。尤其是在當年泡沫經濟的氛圍烘托下，“四階段論”更被當作的創業圣經，被大量套用在新產品的研發上。

但當時還只是小編輯、后來成為雜志主編的三浦展卻認為，“四階段論”并不完善，它更適合用來回答“為什么繁榮的商品經濟有時候看起來那么虛無”“為什么消費者和企業看起來都很疲憊”。也不能完美地解釋，為什么“像優衣庫、無印良品那樣除去雕飾的商品開始引領潮流”。

而這一系列思考，正是當下商品經濟最熱門的理論著作之一《第四消費時代》的雛形。支持者們認為，“第四消費時代”讓很多人第一次意識到，商業文明并不是一個“線性”的推演過程。它會因為新技術的到來發生某種改變，但最終都會向著某種“底層邏輯”回歸，而找到這個“底層邏輯”才是關鍵。

無獨有偶。當三浦展站在消費者和創業者的角色上開始回望，消費賽道的另一端，投資人們也開始尋找“底層邏輯”到底是什么。加華資本就是其中的代表。作為消費賽道個性最鮮明的投資機構，他們在投資策略上有一條非常標志性的“紅線”——“把自己約束在高頻、剛需、民生的大眾消費品”——創始人宋向前對此的解釋是“除了是因為我們認識到了自己的能力邊界，另一方面是我們認識到消費行業有基礎設施職能、具有利他賦能的能力。”

“小菜園”就是這一思路下的最新案例。小菜園成立于2013年，是知名的大眾便民中式餐飲市場直營連鎖餐廳之一。作為小菜園的獨家投資人，加華資本在2023年先后兩輪進行投資，累計投資金額達5億元。2024年12月20日，小菜園在港交所主板掛牌上市，“中式正餐第一股”正式誕生。

“底層”的信心

美國經濟學家、制度經濟學鼻祖索爾斯坦·凡勃倫在其著作《有閑階級論》里描述了這樣一個現象：（隨著人類社會）生產效率的提高，使得維持生計所需的勞動力更少，勤勞的社會成員的能量往往被用于追求炫耀性開支的更高結果，而不是放慢前進的腳步，享受更為舒適的節奏……但壓力并未因此而減輕，因為產出的增加被轉而用于滿足一個可以無限擴張的需求。

凡勃倫認為，生活在第一次工業革命時期的英國哲學家約翰?密爾之所以對“機械革命”表現出不友善的態度，他提出的“所有機械發明是否減輕了任何人的日常辛勞，迄今仍是一個疑問”暴論之所以備受追捧，正是來自于這個隱匿規律的存在。

要解決這個隱秘規律帶來的困境，對于消費群像的理解、對于消費功能的理解，需要跟隨社會的發展適時進行迭代。

在形成“高頻、剛需、民生”這條投資紅線的過程中，加華資本也有相同的思考邏輯。在定義層面，在此前與投中網的一次對談中，宋向前將加華資本的投資范圍概括為“基礎的大眾消費品”，即建立在基礎社會職能上的、以民生消費為主的、具有利他性、賦能性的服務或產品。

“消費品”很好理解。一個最簡單的理解是，從經濟循環的角度出發，每個人的消費就是其他人的收入，因此一個社會想長期持續健康發展，“消費”必然是經濟發展的“穩定器和壓艙石”。

“基礎的、大眾的”這兩個前綴則來自于他們對“國內市場”的觀察。大環境上，14億人口與全球第二的GDP對應著全世界最大的單一市場和最大的消費人群，同時也有不斷增長的人均購買力以及不斷提升的經濟發展水平，這給予了他們堅定投資消費的信心。小周期上，按照2022年公布的數據，我國人均GDP已經超過1.2萬美元，接近世界銀行劃分的“高收入國家”的入門標準——從發展規律上看，當中等收入國家邁向高等收入國家，無一例外需要經歷從生產型社會到消費型社會轉型——這讓“生活場景的基礎條件改善”成為了一個長期命題。

這層認知的明確，是加華資本投資小菜園的信心來源。從產品定位來看，小菜園擁有鮮明的“大眾消費”底色，招股書中顯示，其目前數百家門店只有17.6%分布在一線城市，三線及以下城市門店數量占比41.4%，人均客單價保持在60元左右，即便在一線城市也沒有超過70元。2023年，小菜園還進行了進一步的“觸達大眾”，推出主打社區餐飲的“菜手”，菜品定價5-30元，客單價不超過40元。

這個定位方向，是深刻在他們基因里的。小菜園2013年成立之后的首店開在安徽銅陵，幾年內的所有拓展都圍繞著銅陵拓展，在池州、蕪湖這些市場開了近百家門店，直到2020年他們才嘗試向一線城市拓展。

而創始人汪書高之所以選擇創業，是因為他從農民家庭走出來，做過很長時間的廚師，希望能夠開一家店解決家人朋友的就業問題。之所以選擇將小店拓展為“連鎖餐飲”，也來自于這段做過廚師的經歷，他希望改變希望能提高廚師、服務員的地位。

換句話說，加華資本能夠投中小菜園，是看到了“連鎖餐飲”這樣的商業模式，能夠在清晰的戰略定位和科學的管理體系的幫助下，更好地回答“成為一家怎樣的企業”、“樹立怎樣的品牌印象”、“為社會提供怎樣的服務”這三個重要命題。

巴比、老鄉雞這些加華資本的明星項目，也能看到同樣的底色。“包子第一股”巴比的前身是2003年開在上海南京路上的劉師傅大包鋪，創始人劉會平認為“包子”就該是餡兒大皮兒薄、吃著過癮但不貴的平民早餐，于是定價7毛錢一個，因此攢下了創業的第一桶金。號稱中國最“土”老板的老鄉雞創始人束從軒，最早就是養雞戶，自己的第一家快餐店“肥西老母雞”，就是因為他自信本地雞在口感和營養方面更勝一籌。

這層底色在巴比和老鄉雞的規模化過程中也扮演了關鍵角色。巴比目前有近3000家門店大多是夫妻老婆店，老板就是門店員工，把20%左右的人力成本拋開，保守估計每家門店能實現6000~9000元的月純利——可以說，巴比是靠幫助很多小家庭在城市里站穩腳跟完成的擴張。

束從軒最開始也是從學習經營開始，雖然店里客流絡繹不絕，但成本占比高達驚人的70%。他決定重新開始做學生，“起初常常在洋快餐品牌店一呆就是一天，看他們的門店裝修是用什么材料、桌子怎么放，地面怎么清潔，人員怎么分配安排”，后來又邀請了職業經紀人近距離觀察。最終形成了6冊親手撰寫的運營管理手冊，盡可能地做到用“親身經驗”服務每一個客人。

從這個角度來看，“高頻、剛需、民生”也不僅僅是對項目的要求，同樣也是一套對創始人的考評標準。宋向前曾經這樣形容過與他合作過的企業家們，說“這是一個好人做企業家的時代，賺辛苦錢才真正地值得人尊重。要真正沉下心來學習做企業，做實業，老老實實地交付好產品、提供好服務，為消費者創造更好的消費福利。”

如果能做到這一切，企業和消費者都會進入一個理想的狀態中，因為企業追逐的是“合適的利潤，而不是可觀的利潤”。

“冠軍”的陪練

看到方向之后需要抓住方向。在投后這件事上，投資人通常分為兩派，一派可以概括為“幫忙”，另一派可以概括為“積極投入”。前者將主導權更多的交給項目團隊，盡可能不在經營、業務層面參與；后者則更積極地參與到項目的一切經營活動中，角色往往更像是一個co-founder。

對于這個重要的命題，加華的理解是投資人不應該成為主角。在加華的投資邏輯里，他們更愿意選擇“企業家”而不是“創業者”，這其中的區別是“創業者”更多指代的是一種職業選擇，“企業家”則是一種能力的集合，“懂得德魯克管理科學、能夠駕馭研發、駕馭市場，對企業、產品、市場有深刻理解”。

宋向前在很多采訪中表達了對“企業家”的信賴，把這種能力集合看作缺乏大風大浪的時代里真正的α。但這并不代表加華資本選擇了“放養”，他們將自己的參與更多劃定在“技術賦能”上，最大程度地成為“企業的事業合伙人、成為企業的編外CEO、成為企業奔跑向冠軍的陪練，能夠參與公司經營”就成為了他們的α。

這種思維貫徹在實際里，投后成為了加華資本最大的部門，占用了將近80%的運營成本，每個被投項目都配置了專門的團隊圍繞著ROE、品牌建設、渠道、市場、數字化進行結構性的培養，很多知識樹、思維導圖、產業圖譜就是加華團隊內部自己畫的，“全中國都沒地方抄”、“甚至可以說做了太多很細節的工作”。

這個習慣在小菜園的投前和投后中也有很具體的體現。

在正式投資之前的2022年，加華資本派出了一個超過10人的小團隊駐扎安徽銅陵，對小菜園的發展規劃以及企業核心需求進行調研。那時候小菜園還是市場中的一匹“隱秘的黑馬”，剛剛因為綠茶的招股書里將其列為“市場占有率第二的中餐”而名聲鵲起。

因此如何進一步提升在中式餐飲市場的市場占有率，尤其是在與綠茶、太二等品牌形成明顯差異化的“大眾便民中式餐飲”領域占有一席之地，成為了加華資本與小菜園的共同思考題。而加華資本研究發現，隨著GDP增速變緩、消費者信心不足，購買力不足，消費進入消費平權時代。在家庭小型化、少子化、老齡化的趨勢下，需要更加充分洞察宏觀趨勢和消費者需求變化。在大眾便民餐飲領域，需要抓住更加高頻、剛需的餐飲需求有效供給。以消費者為中心，重塑供應鏈，才能獲得長期的復購。

在這樣的前提下，雙方形成的共識是小菜園的優勢在于聚焦“好吃不貴”的剛需市場。延續這一思路，上文提到的“進一步下沉的業務線”，定價更低的主打社區餐飲的“菜手”應運而生。

為了滿足更加剛需、多元化的消費場景，加華資本也參與進了小菜園社區型店“菜手”門店的從0-1的創建。從定位的區分上，小菜園專注商業區。“菜手”專注于居民社區及寫字樓。菜手的單店投入小、標準化程度高、管理難度小，經營“大眾+便民”屬性，具備“剛需+高頻”的特征。目前，“菜手”已在南京、上海試點成功。

加華資本也參與了小菜園的供應鏈管理體系和數字化系統。在供應鏈端，加華協助小菜園完成數字化改造，確保從采購到配送的全流程可控性和溯源性。在門店端，導入BI分析系統、智能菜品管理系統和會員運營系統，提升了外賣能力，大幅提升門店的管理效率和消費者復購率。加華資本還幫助小菜園建立智慧選址、智慧巡店體系，門店生命周期管理和財務內控等系統，幫助小菜園搭建起5年戰略發展規劃。

這些工作讓加華成為了消費投資賽道中的一個“卷”的代表。宋向前也多次自嘲這是一種“反人性的競爭優勢”，因為“既不是一種愿景，也不是一種心靈雞湯，而是團隊每天到每個企業中間，通過具體的管理、具體的運作完成的積累”，“沉沒成本太大了”。

但加華相信這種“卷”正是對“投資”的一種本質回歸。

在哲學層面上的，“卷”是因為投資的本質是買下企業未來的盈利增長、買到的是時間產生的紅利，“派投資團隊去分析過去的財務數據只能證明他們過去很優秀”；在技術層面上的，“卷”是因為投資的本質是評估一家企業的現金流折現估值模型（即DCF），投資人真正能創造價值的地方就在于“幫助企業在未來取得更高更穩定的盈利水平”。

可以說，小菜園的上市是加華資本的又一個明星案例，也是消費投資賽道的一個重要的里程碑，是消費賽道經歷了大風大浪的沖刷后一次集體思考的結果。

可以預見的是，在未來幾年里，類似“小菜園”這樣以標準化為前提，基于不斷完善的現代化科學管理系統，實現規模化擴張的現代消費企業，將取代“概念創新”成為消費投資的主流選擇，而如何幫助企業戰略能力、組織能力、運營水平、供應鏈能力、數字化能力，將成為消費投資機構最終的“發展天花板”。

如果這一切真的實現，那么或許正如宋向前在一年前預測的那樣：中國未來在20年、30年將迎來歷史上發展的一個黃金時代，未來的二三十年也將是中國超級品牌誕生的一個超級時代。

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本文轉載自投中網，作者：簪竹