在餐飲新時代下，“她力量”的魅力和價值日益凸顯。本文為“2024第四屆中國餐飲品牌節”圓桌論壇環節實錄，略有刪減，紅餐網整編發布。

巾幗不讓須眉。自古以來，女子可撐半邊天，時代的每一步前行，也都離不開女性的力量，餐飲業同樣如此。女性在餐飲創業中有哪些優劣勢？如今，餐飲邁入全新的時代交叉口，企業的破局之道又在哪？

在新火大學堂校長、湘之荷品牌創始人雷榮湘的主持下，蛙來噠聯合創始人羅清、王品集團董事總經理英美惠、黑白電視創始人鄧付紅、瑤王府創始人郭艷秋、翠宏食品聯合創始人劉翠等嘉賓，圍繞“餐飲新時代的巾幗力量”這一話題開展了深入討論。

01.剛柔并濟！女性餐飲創業者可頂半邊天

雷榮湘：在當下的市場環境中，有人說，女性創業既是優勢又是劣勢。我們可以探討交流一下，作為一個女性，從性別的角度出發，創業的優勢和劣勢分別在哪里？

羅清：在創業大潮里，女性作為領導者的優勢主要有兩個：

首先，女性的同理心比較強。團隊管理時能更好地去理解“人”。同時，女性也比較有耐心，對于人才的培養有足夠的寬容度。

其次，堅韌，也是女性一個特別突出的優勢。這與女性承擔的社會角色有關系。女性要承擔更多人生階段性的挑戰，比如作為母親，以及作為妻子對于家庭的管理等。基于此，女性的堅韌性在創業里，同樣表現得比較突出。

△蛙來噠聯合創始人羅清

局限性更多來自社會對于女性角色的定義，形成了一種約定俗成的標簽，覺得女性處于從屬位置，更多要考慮如何成就他人。

比如在家庭里，如何做好“家庭主婦”的角色，培養好孩子，支持好丈夫；在事業和團隊里，很多女性也被定位為輔助性的角色，因為女性要分時間、精力去照顧家人等。整個社會對女性身份標簽界定，是有一定的傳統限制性的。

而這些外在因素，往往也會導致女性自身對身份認同標簽化，而這種標簽會局限我們的思維，會認為我可能天生有這樣的約束性，從而無法讓自己去達到某個高度或者更高的領導者位置，會對自己充滿不自信，也把外在的限制性當做是自己的限制。

郭艷秋：我也分享三點看法。

第一，女性在經營企業的過程中，很注重員工的建設，我們董事長一直說，要以父母心來建企業，給予員工更多的愛、尊重、包容和理解，以及注重員工成長的培養和心靈品質的建設等。

第二，女性在對待顧客方面也有得天獨厚的優勢，注重顧客的情感感知，與顧客共情，將顧客需要的體驗和服務植入到企業中。此外，對審美以及品質的追求，這也是女性獨有的一種優勢。瑤王府比較注重餐飲文化的打造，跟顧客進行更好的互動和情感的連接。

第三，在家庭上，因為我們是夫妻創業，我作為我先生的助手也樂在其中。我們公司追求“人人成長，家家幸福”，這個幸福來自創始人。

△瑤王府創始人郭艷秋

因此，我覺得，無論是在家庭關系的處理上，還是團隊的培育上，不僅要有專業的成長，還要有精神上的收獲，更重要的是教會員工如何經營自己的人生。

英美惠：在一個家庭里，外出吃飯時，建議或者決定去吃哪一家餐廳，通常都是由老婆做主。正因為此，我認為，這是女性創業最大的優勢，因為她足夠了解消費者。從消費者需求出發，了解需求，解決痛點，這是女性創業最大的好處。

此外，女性往往展現出一些積極的人格特質，比如樂觀、溫柔等，這些特質有助于企業在溝通、推動策略時，更加持久地進行下去。

△王品集團董事總經理英美惠

當然，女性創業也有一些局限。女性創業時，常被問及如何平衡家庭和工作。我的看法是，通過專業分工來解決，比如請人處理家務，而媽媽則專注于陪伴孩子成長，滿足他們的需求。

鄧付紅：“她”力量逐漸在升起。從幾個角度看，一是女性有柔軟的力量，這種力量可以穿透一切。二是女性創業者剛柔并濟，柔韌力特別強。女性被形容成鏗鏘玫瑰，一定是有它的原因。做任何工作和事業，一定要有持久性，女性的持久性和堅持度，在某些時候要遠遠大于男性，比如心力強大、自我療愈力等。

△黑白電視創始人鄧付紅

回到女性在家庭和事業上兼顧的話題。我認為，生活和事業要保持平衡，一定要有分配，生活占比多少？事業又占比多少？要有自己的判斷。在追求事業成功的同時，我們更應追求美好的生活，因為美好的生活才是我們最堅定的后盾。

劉翠：女性思維更像是一個圓形，包羅萬象，融合性堅強，而男性思維更像是一條直線，目的性更強。因此，我們女性更適合把事情做好，男性更適合把事情做大。女性有女性的優點，但同時也有自己的局限性，兩性一直是互相支撐缺一不可。在實際管理中互相協同我們才可以走得更遠。

△翠宏食品聯合創始人劉翠

如今，女性逐漸從后端走到了臺前，社會對女性角色和要求也越來越高，除了家庭分工外，也要承載企業的分工，新一代女性面臨新的挑戰和責任，也為我們的生活帶來了新的變化。

02.新時代的交叉口，餐企如何應變？

雷榮湘：作為牛蛙單一品類專門店的開創者與引領者，蛙來噠始終專注于這一細分市場，并已在全國范圍內開設了500家門店。今年以來，蛙來噠不僅調整了品牌定位，還推出了全新的超級夜市店型，并對部分門店進行了升級改造，在推動整個牛蛙產業鏈的發展方面也取得了顯著成就。

請清姐分享一下，接下來蛙來噠在品牌建設、品牌發展以及上游牛蛙供應鏈的布局上，還會有哪些新的動作和規劃？以及牛蛙大單品專門店，接下來還有哪些新的機會點？

羅清：近兩年來，市場發生了巨大的變化。短期內，市場情況都不會發生比較明顯的改變，但我們仍然長期看好餐飲行業以及國家經濟的發展。對于當下遇到的挑戰，基于未來長期發展，我們要解決的是，如何確保企業穩健發展。對于此，蛙來噠也采取了一系列舉措來應對市場變化。

首先是店型的調整。經過3年特別時期，消費者對餐廳的煙火氣有了更迫切的需求，他們希望在輕松自在、熱鬧的場景中用餐。注意到這一趨勢，2023年蛙來噠推出了“超級夜市”的新型門店，打造出類似深夜大排檔的用餐空間，為消費者提供了熱鬧、放松的就餐場景。

△圖片來源：紅餐網攝

其次是菜單結構的迭代和優化。2023年第3、4季度開始，門店銷售額下降明顯，面對消費信心不足、預算收緊等現象，我們進一步調整了菜單結構，在確保用餐體驗豐富度的同時，下調了人均、桌均消費。

除了品牌和門店端的變化外，我們在上游養殖端也做了一些相應的調整變化，與合作伙伴共同建設了整套的三級食安檢測體系，保障全國門店的食品安全。我相信，一個品類的長期穩定發展，很大程度上是依賴于上游供應鏈端的食品安全保障，這是涉及門店生死攸關的根本性問題。

值得一提的是，因為整體市場消費活力不足，近一兩年，牛蛙的價格一直維持在低位，意味著我們在成本上擁有一定的優勢。

雷榮湘：與蛙來噠專注于牛蛙賽道不同的是，王品集團是較早采用多品牌策略的企業，在2023年創下了“最多品牌”“最多門店”“最多營收”最多獲利”的四個最多紀錄。

作為踐行多品牌策略的標桿，英總能否分享一下王品集團多品牌策略的一些原則或者經驗？王品集團判斷一個新的領域是否值得進入的核心考量是什么？目前有沒有哪些比較看好的業態或者模式？

英美惠：王品集團打造多品牌，更多是基于市場關系。因為臺灣很小，只有2000萬人口，但市場競爭非常激烈。王品集團需要不停地成長，因此“被迫”開了很多品牌，目前共有28個品牌，這些品牌均是在同一個大的商業模式、供應鏈下做細分化發展的。

就商業模式而言，過去，我們是以“套餐”為主，在相同的“套餐”里可以創造出7、8個不同的品牌。現在，應90后、00后年輕人的需求，開發出新能力、新商模，以自助或半自助的新模式，搭配不同的菜系，同樣可以開出很多不同的品牌。

△圖片來源：王品集團

供應鏈下做細分化延伸，我們可以以牛肉供應鏈為例，僅牛排部分，我們就發展了四個品牌，每個品牌對應不同的消費人群，采取不同的定位、定價。圍繞牛肉食材，我們已經開出了火鍋、燒肉和日料品牌，這樣供應鏈的價格更有優勢。

我們擅長打造性價比價值體驗的餐廳，也會根據不同的品牌進行定調，將品牌調性和定位進行明確劃分。

過往，除了牛排、西餐外，我們在中國大陸市場也嘗試挑戰了中餐和火鍋。但眼下大環境遇到挑戰，我們也在慢慢回歸初心，理性思考什么是我們更加專業的部分，聚焦到我們自己的本業上來。

雷榮湘：這幾年很多地方小吃崛起，從小街小巷里挖掘出來，有的走上了品牌化經營的道路，也有的短暫走紅后又迅速沉寂，“出圈”容易“守圈”難。

“黑白電視”是全國首家湖南小吃集合店進入購物中心的品牌，這些年來也在不斷迭代、創新，進行連鎖化布局。所以，想請鄧總談談，目前是地方小吃走向全國的好時機嗎？地方小吃走向全國應該遵循哪些關鍵原則，或者需要規避哪些坑？

鄧付紅：在我看來，任何時候，都是地方小吃快餐走向全國的最好時機。為什么？因為民以食為天，小吃和快餐，具備大眾化、普適性、創新性等特征，是可以穿越周期的。

早期創業時，我是從外企跨行過來的，當時出于情懷，也出于對湖南美食的喜愛，加上我自己也是吃貨，所以選擇了干餐飲。

創業過程中，我深刻體會到，產品傳承與創新、產品力的持續迭代以及產品如何出圈，涉及方方面面。

在我看來，小吃一定是有文化的，如果缺乏了文化根基，便缺少了靈魂。最近幾年，我一直在深耕小吃的底層邏輯和文化，今年我們也拿到了“長沙小吃非遺技藝”。黑白電視是以小吃出圈的，但我一直強調黑白電視是快餐小吃，因為黑白電視的定位類似于港式餐廳，我們是湘式茶餐廳，涵蓋了小吃、粉面和主食，品類非常豐富。

△圖片來源：黑白電視

這兩年，市場環境和消費者的需求都在發生變化，我們也對產品組合進行了深度調整。我認為，所有的“變”，都是為了生存，為了更好地活下去。

說到踩過的坑，我覺得主要有三個要點：

首先，做好小吃文化傳承與深耕。地方小吃要出圈，一定保持自身的拳頭產品的區域特色，不能為了屬地化隨意變更口味，要堅持“傳承不能丟”的原則。

第二，運用好流量思維。現在是流量社會，餐飲企業想要跟上市場的節奏，要具備流量思維，鎖定消費者用戶畫像，形成不斷持續創新的產品力。

第三，要打有準備的仗。跨區域經營時，要提前做好市場調研和多維度準備工作。很多餐飲品牌沒做好前期準備就跨區域經營，導致踩了不少坑。

用一句話概述，出省就像出海一樣，前期要進行精準的市場調研，并對自己的競爭優勢進行分析，做適配區域的產品組合，才能保證在外地市場有可持續發展性。

雷榮湘：郭總是黑龍江人，卻深耕廣西菜16年，成功將瑤王府打造成廣西菜的標桿品牌之一，目前在廣西地區開出了10家門店。

近年來，許多地方特色菜、細分菜系開始走出區域市場，在全國擴張，不過廣西菜的全國性連鎖品牌比較少，想請郭總談談廣西菜近年來的一些變化，在您看來，廣西菜是否具備在全國市場發展的潛力？接下來，瑤王府在品牌打造、新市場的擴張布局上，又有什么樣的規劃呢？

郭艷秋：廣西菜在全國消費者心智中的認知，確實是比較低的。過去廣西菜被稱為桂菜，近幾年逐漸形成了“廣西菜”的概念，門店數也越來越多了。

廣西地區多是喀斯特地貌，菜品口味也非常豐富。廣西菜大概可以細分為三類：桂北一帶，挨著湖南，口感偏咸香有點辣；桂中偏酸辣；桂南和廣州交界，比較清淡，講究原汁原味。因此，廣西菜的口味比較包容，口味的多樣化也可以滿足不同人群的消費需求，從這個角度來說，廣西菜是有機會走出廣西的。

16年來，瑤王府一直深耕廣西菜，門店均在廣西南寧。我們的店型面積約2000平方，客群主要集中在35-55歲，人均消費大約200元。因為模式比較重，我們現在還沒有能力開到100家店，但是我們有足夠的信念把它干到100年。瑤王府的品牌愿景就是做中國幸福餐飲百年品牌。

△圖片來源：瑤王府

事實上，我們在創業過程中也走過一些彎路。瑤王府有一個核心爆品叫“瑤族油茶”，16年前，我們來廣西創業時，沒有人做油茶，我是黑龍江人，于是將油茶和餃子進行組合搭配，開了第一家店，245平米，4個多月就關店了。

后來，我又重新拿了一家300平米的店，以“瑤族油茶+桂林菜”為主打，生意越來越好。在經營過程中，我們發現，油茶的消費群體是對品質有要求的人群，慢慢就開了一些大店。

16年來，我覺得對于瑤王府最有意義的一件事情，就是我們見證了一碗油茶成為自治區非遺，又成為國家非遺，最后成為世界非遺。我先生時常會說這樣一句話，“我的身體里一半流的是血，一半流的是油茶，我要用畢生的精力將油茶傳承下去。”

今年是瑤王府創立的第16年，去年我們已經把接下來15年的戰略規劃做出來了，第一站就是去北京。此外，南寧也是東盟博覽會的舉辦地，每年都會有一些東南亞地區的客人過來，他們對油茶也有較濃厚的興趣，因此，我們也將國際化納入了規劃，在接下來的第一個5年計劃里，將重點推進油茶的國際化進程。

雷榮湘：今年餐飲行業發生了顯著變化，上游供應鏈企業也面臨著新的挑戰和機遇。上半年，翠宏食品在產品創新、成本優化和渠道規劃等方面，為餐飲企業提供了一系列解決方案。

請劉總從上游企業的角度，或者就翠宏服務的企業來看，餐飲品牌需要抓住哪些關鍵變化和趨勢？接下來，翠宏食品在為餐飲行業賦能方面又有哪些新的規劃和舉措？

劉翠：用一句話來概括當下經濟形勢“當下宏觀不樂觀，但微觀不悲觀”。餐飲行業雖然是一個樸實的行業，但同時也是一條擁有萬億級規模的賽道，每一個品類、每一個業態都有很大的發展機會。

翠宏食品作為供應鏈企業，一直致力于為餐飲企業持續打造它們需要的產品及供應鏈服務，賦能餐企前行。翠宏食品也會根據餐飲企業的不同發展階段和不同需求，為其開發“味道好、競爭力強”的產品。針對中餐、火鍋、燒烤、小吃等不同餐飲業態，翠宏食品開發了5000+辣味的流量菜品，為餐企的復購率賦能。

當然，我們也發現每家企業的戰略規劃和發展階段是不一樣的，包括消費群體對辣味、麻味等的訴求也不一樣，因此我們會根據不同的業態，并圍繞客戶的訴求，不斷對味道進行開發創新，通過打造新爆品，以滿足客戶需求，進而創造出企業的價值。

當下經濟下行，我們的利潤率和投流成本都在增加，但為餐飲企業創造有成本優勢的產品，是我們一直堅持在做的事情，幾年前，我們就進行了上游端的布局整合。目前，在全國辣椒主產區貴州、河南、新疆、內蒙，都建立了基地和工廠，打造從田間到餐桌的供應鏈支撐系統。

目的是要解決兩個問題：

第一個是成本領先的問題。通過縮短采購路徑，餐企可以節約10%以及更多的采購成本。

第二個是辣椒的口味穩定性問題。我們發現，即使在同一片土地上，種植出來的辣椒味道也有參差，為此，我們對種植流程進行了嚴格的規范化管理，確保消費者吃到的味道是穩定的。

今年，我們在新疆的工廠已經全部落地，從種子播種到辣椒端上餐桌的全過程都在這里完成。為餐飲賦能，幫助餐企找到持續不斷的競爭力，讓更多食客嘗到更好的味道而努力，這是我們的初心，也是我們的愿景。

03.全新的發展周期里，危機之下有轉機

雷榮湘：餐飲進入新的拐點和發展周期，已是行業共識。所以最后一個問題，想請各位結合自身品牌情況，談談在當下的市場環境下，品牌該如何應對，以抓住新的市場機遇？

郭艷秋：昨天我聽原華為人力資源副總裁吳建國老師講，穿越經濟周期有兩點：第一是方向大致正確，快速迭代，對照我自己的企業，我們的方向應該是正確的。第二是用戰略的思維打磨盈利模型。我認為當下練內功非常重要，堅持科學化管理，對于連鎖企業而言，應該是標配了。

吳建國老師還強調，除了方向正確之外，就是組織活力。當下大環境不樂觀，但我們對員工的學習投資費用和復利不能變，員工的物質收入意味著他們的經濟基礎，這決定了上層建筑，創始人要給他們定力和信心，有時候信心比黃金還重要。當然了，企業對員工的磨煉也不能變，我們要打造一個有戰斗力的團隊。

最后，我覺得應該共建餐飲生態。瑤王府的使命是弘揚廣西飲食文化，共創健康幸福生活，瑤王府會與廣西所有的品牌一起，讓餐飲生態更好，好比聚力共好，共好不僅是有想法，而且一定要有做法。美美與共、餐飲共融，未來我們中國的餐飲發展會越來越好。

羅清：我覺得悲觀者正確，樂觀者成功。無論在多么艱難的時局下，餐飲人都要看到機會，抓住機會，并將其轉化為自己企業的成長。喂飽了機會，自然就餓死了問題。

英美惠：經濟下行是一個新常態，但是危機也是轉機。我們推出的極致性價比套餐作為戰術，通過這個戰術，培養了兩個新能力：一個是供應鏈的能力，另一個是營運優化的能力，這對于公司未來的長久經營而言，是一個很好的新的能量。

鄧付紅：大環境的趨勢是無法改變的，我們要允許一切好與不好的發生，不管是潑天的富貴還是潑天的困難，人生和事業就像下棋，我們作為下棋的人，要非常篤定，以終為始，不忘初心，堅定、堅持干好我們的品牌、我們的事業，去迎接更好的挑戰。

在這里，我想和大家分享一個工具，首先，找出問題點，接著，從中挖掘機會點，然后，確定可以實現的增長點，最后，達成設定的目標率。形成閉環后，你會發現很多不可能都將會變成可能。

劉翠：未來已來，在這個長發展周期里，短暫的壓力是需要有更強的組織力和爆發力去承接的。而經得住誘惑，耐得住寂寞，扛得住壓力，我們會走得更長遠。聚焦、聚焦、再聚焦，為我們中國餐飲走向全球而努力。