把握食材行業發展規律，關注食材未來發力點，將有助于餐飲企業構建核心競爭力。

題圖：圖蟲創意

本文為“2024第四屆中國餐飲品牌節”的圓桌論壇實錄，餐飲供應鏈指南整編發布。

七分食材三分做。食材是餐飲企業產品創新的勝負手，是品類崛起的底層邏輯。食材市場的發展、變化，也直接影響著餐飲端的經營。

對餐飲企業而言，如何充分挖掘食材優勢，打造更適合餐飲企業的差異化菜品早已成為一項重要的發展課題。

日前，在“2024第四屆中國餐飲品牌節”上，花椒學社、花椒餐博大會創始人騰飛與云味館創始人遲煥濤，多嘴超級肉蟹煲品牌創始人肖巖松，伊尹餐飲集團總經理張偉濤，胡邏卜餐飲產品賦能工作室創始人、中烹協菜肴研發專家胡 罡展開了對話，大家圍繞《餐飲食材和菜品創新》的話題發表了各自不同的看法。

以下為論壇對話實錄，略有刪減。

面對食材“周期”，

要做好預警、預判，合理應對

騰飛：今年以來，很多常見食材的價格都出現了大的波動，比如，牛肉價格下跌、蔬菜價格上漲。降價還好說，但漲價對餐飲人來說，就意味著經營成本增加，進而影響到餐廳的經營。

所以，面對食材價格波動比較大的時候，大家一般都是如何應對的？餐飲人又可以采取哪些策略？

遲煥濤：回答這個問題，就要追溯到品牌最初選擇品類以及設計模式的階段。如果一個品牌主打單品，它的產品結構可能就會非常簡單，面對漲價時就會很被動。

各種肉類的料肉比是不一樣的，同樣是喂養一斤的谷物/飼料，能長出的牛肉大概是一兩，豬肉有三兩，雞肉則能達到七兩。所以，牛肉的價格一定是波動最大的。

以云味館為例，一開始在設計產品結構的時候，在動物蛋白這塊，就把肥牛、雞、豬等類產品做了比較均衡的搭配。面對食材漲跌時，門店就會在主推產品方面做相應調整，從內部進行消化。對于大的連鎖品牌來講，面對食材漲跌，其實沒有太多辦法，漲了就是漲了，不可能退而求其次，因為企業在產品、定價等方面都有相應的標準，所以一開始要在頂層設計上多思考一些。

肖巖松：這個話題要從兩個層面來看，總體上現在的餐飲品牌大部分都是幾家、十幾家，乃至二十幾家店的規模。這些小規模的品牌是沒有議價權的，只能在市場上通過各種渠道購買與自己標準相匹配的食材。而每一種食材都有全年的平均價格，所以品牌在設置菜單時，可以參考近幾年食材的平均價格，要多做調研。

對于已經做到幾百家，甚至上千家、上萬家規模的品牌，則會有更多議價權，會更有優勢。對這些品牌而言，全年食材的價格相對還是比較平穩的。

總體來看，就是要有個預警和預判，包括在定價的時候，要充分想到平均價格的安全線。

胡罡：關于這個話題，我給大家五個建議。

第一，調整產品結構、優化菜單。舉個例子，比方說一個品牌以前的主食材是魚類，但現在魚類漲價了，那是不是可以考慮增加牛肉，增加成本比較低的主食材，調整菜品，綜合利潤點就能提升。

△圖片來源：餐飲供應鏈指南攝

第二，供應鏈的管理。想要控制成本，供應鏈的管理是極為重要的。我管理過三四百家店，涉及兩個品牌，每年通過供應鏈的管理，可以節約3000萬元以上的成本。供應鏈的管理過程中，要選擇優質、更穩定的供應商，同一品類可以有多個供應商，當然也可以采取招標形式選擇供應商，優化上游的成本。

第三，提高效率，提升食材的使用率。舉個例子，我曾經接觸過一家企業，它整個廚房里面用到了19種蔥，包括洋蔥絲、大蔥段等等。但最后通過對菜品的改良和升級，變成只用4種蔥。用1款小蔥代替了以前的3種蔥，在原料管理、生產等方面的效率上有了很大提升。

第四，制定合理的價格策略。產品定價時，可以做一些浮動定價。我們每個季度都會召開產品的經營會議，去分析產品結構及定價，從而在每個季度做一些價格方面的調整，這樣能有效節約成本。

第五，提高附加值。餐飲品牌可以跟上游生產型的食材公司一起去開發，自定義食材。總體來看，現在的雞肉食材已經開發的差不多了，但是魚類食材空間還很大，魚皮、魚腸等都還有挖掘空間，品牌挖掘后還可以自己命名新的產品，自己定價。

張偉濤：伊尹是一家做中高端的餐飲，我們現在主要賣套餐，不點菜。我們采購產品是全年定價，不會因為某一階段，某個食材漲價而變動，故而也不會影響到毛利。

應對食材價格波動問題，我建議可以從三方面入手：

第一，調整菜品結構，選出多款性價比高的菜品、套餐。

第二，提升菜品的附價值。

第三，做好源頭供應鏈直采，供應鏈早已是企業發展最核心的一環，也是應對食材價格波動的關鍵。

地方美食也可以“長紅”

騰飛：地方美食出圈也是這兩年比較火熱的一個現象，包括東北鐵鍋燉、天水麻辣燙、貴州酸湯火鍋等。但很多餐飲人表示，這些地方美食能走紅卻不具備長紅的基因，且難以全國化拓展。對此，大家怎么看？

遲煥濤：管理學中有一個理論叫“品牌界定標準，品牌界定品類。”米村拌飯的拌飯是小品類，小菜園的徽菜是小品類，但他們卻都普及了。

△圖片來源：小菜園

所以說，無論是貴州酸湯還是鐵鍋燉，更需要的是品牌對它進行定義創新以及普及。我認為，沒有小眾的菜系，只有做不好的品牌。

肖巖松：近兩年，餐飲業里出現了一個明顯現象：跟風嚴重。某一個品類如果在短時期內很火，幾乎所有餐飲品牌都會跟進。但實際上，現在的顧客在選擇餐飲消費時會非常有針對性，大家只會基于自己想吃的東西去做選擇。

整個餐飲業現在就是大浪淘沙，被淘出去的品牌都具有一定的代表性，但并不代表其所處的賽道不行了。有些品類的風口過去后，能留下來的品牌，往往更能代表這個品類。

以我在上海開的一家東北菜館為例，我們并沒有做任何改良，而是完全的復刻。很多食材都是從東北發貨過去，還有東北的一些風土人情也都完全復刻到了上海。現在門店已經經營了一年多，表現還不錯。在我看來，地域性餐飲向全國發展，還是要完全復刻，包括整體的氛圍也要盡量復刻。

胡罡：地方小眾菜、小眾品類的興起，一方面得益于近兩年地域文化、國潮等的興起；另一方面，也有上游供應鏈的推動作用。以酸湯為例，相關的供應鏈企業已經有幾十家了。我認為，餐飲企業與供應鏈企業之間是雙向的，一個是拉動，一個是推動，共同作用才形成了如今全國酸湯系列產品火爆的局面。

而關于地方菜如何在全國范圍內發展，有些人會堅持不變，保持原汁原味。但也有些人會覺得要變成全國性口味才能適應市場。還是以酸湯牛肉為例，我們曾接觸過一個牛肉酸湯火鍋品牌，其選用了貴州苗家酸湯為基底，同時又加了一些四川的泡椒而調的酸湯味道。現在，該品牌已經開出了幾十家店，且門店分布于多個省份。

還有一個例子，大概20年前，我還在某公司任職，當時我所在的公司推出了藤椒口味，很多人那個時候是不認識藤椒的。但現在，藤椒已經滲透進全國各地的菜系，甚至連西餐都有用到。

所以說，今天大家熱議的酸湯，我相信是能夠跑出來的。一些酸湯品牌想要做到長紅，也是有機會的。

△圖片來源：紅餐網攝

張偉濤：伊尹主做單品，主打海參。我們有一個招牌菜叫：沖浪活海參。但其實，我們最早布局的時候，是考慮過兩款產品。一個是蔥燒海參，另一個是沖浪活海參。蔥燒海參是魯菜的一個經典菜品，沖浪活海參則是我們獨創的菜品。

最后，我們還是選擇了沖浪活海參作為主打單品。迄今為止16年里，我們一直堅持主打這個菜品，與此同時，也有開發不同類型的口味，讓大眾接受。

在我看來，不管是小品類，還是大品類，都要考慮消費者接受的程度，這一點很重要。

產品穩定且不斷迭代升級，

才能持久吸引消費者

騰飛：云味館主打云南米線，還做云南菜，目前門店也已覆蓋全國多個省份，遲總能否跟我們分享下，云南菜要出滇，走向全國，需要具備哪些條件？

遲煥濤：我上個月帶幾位餐飲老板實地探訪了昆明的餐飲市場，去吃了當地非常出名的菜品。所有人吃完后，都說沒吃明白，不明白為什么會受追捧。包括最近在昆明很火的普洱菜，很多人也沒有聽說過，沒有吃過，也吃不明白。這背后反映的其實是消費洞察的問題。

對餐飲品牌而言，首要做的就是對自己的顧客進行洞察，這是基礎，非常重要。

其次，品牌對自身品類的理解要夠。也就是從用戶端著手，用自己的專業獨特性來進行產品包裝，最后形成了既有自身獨特性，又能滿足顧客需求，是顧客喜聞樂見的產品。

就像小菜園，主打徽菜。徽菜本身是一個挺小眾的菜系，但小菜園卻開出了幾百家門店。小菜園對外的公告顯示，其門店銷量排名前四的菜品包括紅燒肉、地鍋雞、臭鱖魚、老母雞湯。除臭鱖魚以外，其余三個都是有普世性的。所以，品牌在發展的過程中一定要適應大眾顧客的需求。當然，還要對整個食材供應鏈，以及風味有非常強的知識沉淀。

騰飛：米線、粉面快餐具備剛需、平價特點，這兩年的發展勢頭不錯，但可復制性比較強，容易出現產品同質化問題。在遲總看來，米線這類傳統美食如何能給消費者帶來持續的新鮮感？

遲煥濤：大概十年前，全中國的米線都長得差不多。但到了2017年前后，米線品類開始進行分化。云味館也是從2018年開始，從獨特性出發，選擇用老母雞現熬原湯。對此，云味館還專門委托了溫氏定養土雞。

△云味館創始人遲煥濤

在外部呈現上，我們也使用了大鍋現熬，給用戶提供獨特的價值。還有米線原料層面，我們會全球采購大米，對米的蛋白質、植物纖維、淀粉等成分進行分析，再磨成漿做成米線成品，堅持科學的標準和營養。

我認為，大連鎖品牌經營的底層邏輯一定是：穩定且能持續迭代升級。

堅守初心，

做餐飲就是要提供給顧客最好的一餐飯

騰飛：我們注意到，前不久，多嘴發布了新品及5.0版本。肖總，能否跟我們分享下，這次產品創新、門店升級的思路。

肖巖松：今年，多嘴超級肉蟹煲已經到了發展的第10個年頭，我們是三年一小動，五年一大動，今年正好趕上了“大動”的節點。為什么多嘴的5.0版本能成功，我認為主要歸功以下三點。

第一，決策上的成功，我們放棄了創始人的思維。我們意識到品牌的目標客群，并不是我這個年齡段的人群。所以在門店的升級過程中放棄了我的一些個人喜好。中國很多餐飲創始人會根據自己的喜好決定品牌的產品、設計等，但隨著消費群體日漸年輕化，很多創始人未必是品牌的目標消費客群，這時候能不說話就不說話，讓你的目標客戶去說他們喜歡什么。

△多嘴超級肉蟹煲品牌創始人肖巖松

第二，多聽顧客的意見。我們這次門店的裝修風格、產品線的搭配等都是依據目標客群的喜好來調整的。最終的結果也證明，我們做對了。

第三，堅持初心。我們最早做餐飲的時候，不是科班出身，所以我們不會算賬，不會算毛利，最后一個月剩了多少錢就是掙了多少錢。而近幾年，很多餐飲品牌越來越會算賬了，我發現越會算賬，活得越累。所以我們現在依然秉承不算賬，用最好的初心做整個品牌的升級，這也是我們這次門店能成功升級的一大因素。

總結來說，做餐飲就是要提供給顧客最好的一餐飯，顧客才是我們最好的反饋。以前多嘴的門店主要集中在東北三省和內蒙古等地，因為我們沒有信心能走出來。但接下來，我們可能會把品牌的優勢發揮到全國，把門店開到更多地方，為更多的顧客服務。

騰飛：煲類、砂鍋類菜品，因為自帶煙火氣，受到市場追捧，但也有消費者認為，其實這類菜品是將預制表演成了現制，您怎么看呢？肖總覺得，肉蟹煲這個品類有哪些特點？

肖巖松：我們有些菜品本身能提前預制，但我們并沒有這么做，這是我自己的堅持，并不代表對與錯的問題。

多嘴升級后的門店里，所有產品100%現做，而且我們把所有產品都放到明檔里去做，這是很有挑戰的，對團隊有挑戰，對整個產品線也很有挑戰，但我們還是咬緊牙關，做成了。

關于肉蟹煲這個品類，我沒覺得它很有煙火氣，只是有不一樣的形式。東北地區有一道菜，家家戶戶都很喜歡，就是“亂燉”。把所有的食材放到一個鍋里面燉，最后形成各種口味薈萃。有人喜歡吃排骨，可以往里面放排骨，喜歡吃牛肉，就往里面放牛肉。

肉蟹煲的成功，也有相似性，這類產品沒有局限性，顧客喜歡什么食材，就可以往里面加什么食材。

把基礎打牢，

打造“好吃+易做+利高”的好產品

騰飛：“同質化”一直是令餐飲老板非常頭疼的大問題，尤其是在品類、菜品方面的同質化，會直接影響到門店的客流。因此，很多連鎖品牌會堅持不斷上新，通過菜品的創新來打破同質化困境。但實際中我們也發現，很多上新最后都是反響平平。所以，在您看來，餐廳在菜品研發和創新的過程中，有哪些誤區是要注意的？

胡罡：今年以來，特別是從4月份開始，各大連鎖餐企都在迅速增加產品的種類、數量，但這當中實際有幾個誤區。

△胡邏卜餐飲產品賦能工作室創始人、中烹協菜肴研發專家胡罡

一是盲目跟風。比如酸菜魚流行了，不管哪一類企業就都開始加起了酸菜魚。

二是形式大于內容。有些人只學到了皮毛，可能只是在擺盤上面像，但并沒有把真正的好口味和好食材學到，導致形式大于內容。

三是缺乏市場消費數據、調研的支撐，做出來的產品并非消費者想要的。

四是忽視成本。不計算成本使勁上新，最后成本就高了，這種情況也很嚴重。

怎么才能算真正意義上的上新成功？還是要從餐飲企業的品牌定位，消費者需求，產品設計研發和培訓落地這幾個方面來著手。

首先，上新的產品一定要跟品牌相符。我曾接觸過一個失敗案例，某公司早年覺得西貝的肉夾饃和涼皮，賣得很好，于是在公司里面上新了涼皮和肉夾饃，但上新之后就是一地雞毛，銷量很差，就是因為跟品牌定位不符。

其次，上新的產品要基于消費者的真實需求。一定要通過真正意義上的訪談，甚至通過企業的私域、微信群去了解顧客真實的需求，創造適合他們的菜品。

再次，在設計、研發產品環節，要真真實實做到最好。現在做產品研發一定要深耕，要用科學的方法去學習、模仿、創造。以我自身為例，在學習方面，我會帶領團隊出去，一般至少會有五個人，會用背包背一堆設備，包括咸度計、卡尺等。去到別人家餐廳，就訂一個包間，菜要點3份，要檢、要稱、要測咸度、酸度等。當然，口感上的酸度可能不太好判斷，但我們有五個人，可以提前設定酸度最高值是10，大家嘗完各自覺得是幾，統計下來，加權平均，最后再回去制定。通過這樣科學地學習、模仿，才能把產品真正學回來。

最后，做到100%落地，不管從供應鏈，還是從管理方面，多個維度都要做到1：1的還原落地。我認為越是同質化的時候，餐企越要下大功夫做實際的研究，把產品的“1”做到最好，把基礎做到最好。

騰飛：如今，很多業內人都表示，餐飲業已經進入深耕時代，好產品賺錢的時代來了。對此，您怎么看？您覺得什么樣的產品才能稱之為“好產品”？對于當下餐飲創業者在選擇品類、賽道時，您有什么建議？

胡罡：我認為，好產品的定義就是“好吃+易做+利高”。實現“好吃”，首先是產品的五感品質要好；第二，能夠讓人產生更多多巴胺，在口味、造型等方面能滿足消費者的需求。

△圖片來源：紅餐網攝

關于“易做”，不管是高端餐飲還是大眾餐飲，都要容易做。這樣廚師，或者其他操作者做起來才有愉悅感，才愿意把這個菜品做好。具體來講，一是易復制，產品的操作步驟不要太復雜，食材要好加工。

二是易標準。現在的菜品標準，包括三方面標準。

一是食材的標準化，包括上游食材標準化、到店食材標準化等；二是設備工具標準化，像最近的機器人炒菜，讓廚房效率更高，就是設備工具標準化的一部分；三是廚師執行的標準化，可以通過培訓，通過建立SOP、SOC，通過加強實操來落地。

最后，關于“利高”，不是指餐飲品牌單獨的門店利潤高，而是基于整個產業鏈的利潤分配，要讓大家都能賺到錢，要在主食材上找到利潤點。就像企業用到的雞食材，完全可以跟上游合作養殖，追溯到上游把成本降下來，最終實現利潤。

關于今年做餐飲如何選品？我個人建議，有五大品類值得投入。一是新鮮現做形式的品類，現炒、現烤等都可以，推薦鍋炒的菜系，圍繞菜品來突圍；二是小火鍋，差異化的小火鍋依然有市場；三是具有地方特色的砂鍋；四是廣東地區的現烤鮮牛肉；五是現鹵菜品。

“80%的經典+15%的流行+5%的驚喜”，按照這樣的邏輯來選品，會更容易成功。

優化產品、門店、模型，

瞄準家庭客群，高端餐飲還有發力空間

騰飛：今年以來，高端餐飲普遍壓力都很大。而伊尹旗下的“伊尹宴”、“伊尹海參館”，都主打高品質餐飲，伊尹是否感受到市場環境帶來的壓力？在經營策略上，伊尹是否有調整？

張偉濤：“難”和“卷”基本上是每個品牌都要面對的，尤其像人均500-600元客單價的品牌，會很難。但面對上半年的環境，我們也做了一些調整。

△伊尹餐飲集團總經理張偉濤

第一，推出“1+N（店中店）”多元舉措。我們有一家約四千平米的店，店里一共有45個包房，原來是一種業態，但從今年7月起，我們將該店調整成了多種業態，將線上＋線下、堂食＋外賣＋外帶＋外燴(送餐服務)進行結合，實現“1+N”的多元化。

第二，產品上做了調整。原來我們的產品線比較長，所有的菜都是現炒，一共有150多道菜品。但從今年7月起，我們調整成了32道菜。包括1道招牌菜，3道特色菜，1道引流菜，3道競爭菜。最后還有3個“8”，即8道盈利菜，8道大眾菜，8道融合菜。

這樣“瘦身”以后，成本自然就降下來了。原來單店是52個廚師，現在只用32個廚師。還有一些隱形的費用也降下來了，都大大提高了我們的能效。

第三，去中心化。我們將原來的配餐中心，去掉了，集團中心也去掉了。我們的規模不大，總共10家店，北京8家，濟南2家，但都是重資產。小的店2000平左右，大一點的店四千平。通過去中心化的調整以后，收獲還是蠻大的，毛利會控制得相對較好。

另外，我們不打價格戰，我們只調整價格，由原來的500-600元的客單價，調整到了現在的200-300元。隨之而來的是客群方面的一些轉變，我們原來80%都是商務宴，20%是家庭餐。現在反過來了，80%是家庭餐，20%是商務餐。

騰飛：今年以來，高端餐飲普遍壓力都很大。而伊尹旗下的“伊尹宴”、“伊尹海參館”，都主打高品質餐飲，伊尹是否感受到市場環境帶來的壓力？在經營策略上，伊尹是否有調整？

張偉濤：考慮到上半年行業環境的影響后，我們對客群做了調整，業務類型已經發生了轉變，現在是20%的商務宴，80%家庭宴。如今，一到周末，我們的門店基本都滿座。而我們的客群大都是80、90后，00后很少。

另外，我們主打商務宴請，90%都是套餐模式，幾乎沒有單點，以前是不做團購的，包括抖音等平臺也基本不上。但現在，我們也開始做一些線上的團購活動，針對團購的套餐，我們還增加了20%。

前段時間我們就推出了一個四人的團購餐——波士頓龍蝦套餐，平均下來一個人也就花費160多元。差不多一周的時間，就賣出了約5000單，現在都要限流。

總體來看，經過各項調整后，現在的門店端已經有了很明顯的成效。