從高校轉向下沉市場，北木南有何考量？本文為北木南創始人周子添在“2024第四屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

2016年，我們開出了第一家北木南門店。現在，北木南馬上就要進入第9個年頭了。

從這些年的發展歷程來看，北木南每3年就會經歷一個大轉折。今天，我想講講北木南經歷的前兩個關鍵節點。

△北木南創始人周子添

01.眾籌創業，三年開出200+高校烤肉店

2016年，我跟合伙人剛剛大學畢業，打算一起創業，但我們都是普通家庭，創業要先解決資金的問題。

那一年，北京、上海等很多地方都出現了眾籌餐廳，2016年也被稱為“眾籌元年”。我們回到了合伙人的母校籌集資金，當時40個學生參與了眾籌，每人投資了1000-6000元。我們就在重慶永川開了第一家烤肉店。

那時候，高校周圍的商業環境不是特別好，競爭也相對小一些。我們憑借更好的產品品質、更好的服務、更熱情的招待，第一家店營業差不多27天，就賺了3萬7千多元。

我們想著一家店賺了3、4萬元，開10家店豈不是能賺30、40萬。當時就想按這個模式，接著把店開下去。

在2020年以前，北木南的品牌定位都是圍繞高校開店，以“給學生提供一口干凈的飯和菜”為使命。梳理了全國3500所高校后，我們覺得可以在2000所高校附近開店，于是北木南圍繞這個點去打。

那時候，我們也是剛剛大學畢業。做完市場調研后發現，學生每個月花在餐飲上的支出不會超過400元。于是，我們就在想，不管是談戀愛、寢室聚會、閨蜜聚餐，還是其他學校的同學、朋友過來吃飯，學生每周能來北木南吃一次烤肉就好了。

倒推回來，如果兩個人來吃北木南烤肉，那么400塊錢可以吃4次，一次就是100元，我們的人均消費要做到50元。

于是，我們推出了48.8元的雙人套餐，消費者可以根據自身需求，選擇再加一些菜，就這樣我們把人均消費做到了50元，3年時間開了200家店，成為了中國高校烤肉第一品牌。

△圖片來源：北木南

疫情一來，北木南遇到了前所未有的危機，學生要么回不了學校，要么沒辦法出校消費。一夜之間，我們將近200家店都停了。

當時，我們在四川內江安岳縣城里還有兩家店，生意非常好。因為疫情，不少年輕人回到老家后就出不去了，也不想出去了，下沉市場發展非常好。所以，疫情3年，我們又把店開到了縣城和地級市，開到了離用戶更近的地方。

我們調整得比較快，后續重振旗鼓，又把店開出來了。那時候，我們重新梳理了品牌定位，確定了北木南的定位是國民烤肉，好吃不貴、經濟實惠。

我們不僅要讓中國人吃到好吃的烤肉，還要吃得起、吃得爽。另外，我們還要把門店開到全球。

在選址上，我們篩選了中國各個省，特別是2844個縣級行政區，發現幾乎每個縣城都能開1-3家店。按平均2家來計算，縣城可以開5000多家店。每個地級市差不多能開5家店，這又是1000多家店了。再加上省會城市、國外市場，我們認為北木南是一個有萬店基因的烤肉品牌。

02.快速回本的門店，不是健康的單店盈利模型

一路走來，北木南從一家店到如今的百店規模，現在又向千店的方向發展，是因為做對了兩件事——標準化和可復制。

第一，標準化就是要有一個健康的單店盈利模型。

我們近20%的門店能夠快速回本，最快的2個月就可以回本，但是這些快速回本的門店，大概率都沒有一個好的未來。

加盟商掙到錢之后，由于區域內已經沒法繼續開北木南的門店了，就會去搞其他投資，導致自身精力分散。隔行如隔山，每個品牌的資質、服務水平、盈利模型都不一樣。投資的項目多了，他們的精力、資金鏈慢慢都會出問題。

我們認為，10-12個月回本的生意，才是真正好的生意。合作開店時，北木南會根據門店的選址、投資模型測算出最匹配的模式，讓合作生意做得更加長久。

什么是健康的單店模型？

我認為，要從這7個方面去看：用戶量、客單價、消費頻次、成本、利潤、投入和回本周期。

門店應該開在什么地方？用戶體量多少比較合適？匹配什么租金水平的地區？這些都是我們打造門店模型時，需要考慮的問題。

北木南在打造門店盈利模型時，會圍繞營收、選址、租金、用戶體量等多個方面，綜合分析門店的投入產出比、回本周期。

要想把生意做好，復購也是一個關鍵因素。對于一些小品類來說，消費人數、頻次始終是有限的。如果我們能讓消費者從兩個月吃一次烤肉，變成一個月、半個月，甚至是一周吃一次烤肉，門店的營業額就會更加穩定，發展也會更加持久。

營收額減去食材成本、固定成本、損耗、營銷成本等各項成本，才是門店的利潤。而標準化的關鍵點在于計算好投入產出比、回本周期。所以我們要有一個極致的、健康的單店盈利模型。

第二，就是門店經營的可復制。要開足夠多的店，最難解決的問題就是人才復制。每個人受教育程度、性格都不同，所以我們要解決人才復制的問題。另外，我們還要思考怎么保障出品的穩定性、可操作性。

要解決可復制的問題，就要解決供應鏈的問題。

要從一家店發展到上百家店，需要擺脫對人工的過度依賴和期待。原料到達后廚，通過簡單的操作就可以完成出品。我們對人不需要有過高的要求，員工只要認識字，會擺盤就可以了。

供應鏈可復制的一大關鍵是選擇供應商。在供應商的選擇上，餐飲品牌在不同的發展階段會有不同的選擇方式。

未來餐飲品牌都會選擇頭部的供應商，因為所有的資源都會向頭部靠攏。

就像翠宏對辣椒原料進行了布局，解決了種子、種植、工廠生產等問題，所以能在源頭上保證產品穩定性、控制成本以及標準化。

對于燒烤品牌而言，用量最大的就是肉，無論是進出口貿易，還是與工廠合作，頭部工廠都有絕對的優勢。

2018年初，北木南解決了所有調味料一袋一份的問題。2020年7月，北木南又解決了所有產品標準化一袋一份的問題。現在，北木南正在與供應鏈企業一起探索更多可能性。我們希望，未來北木南能通過自身的體量反哺供應商，使其成為行業品類第一的供應商。

△圖片來源：北木南官博

選擇一流供應商的價值有哪些？

第一就是品牌背書。

2020年，我們做五花肉標準化一袋一份時，雙匯給每個門店都發了一個大的牌匾，表明門店的五花肉由雙匯特供。很多人都覺得雙匯品質好，這也給我們帶來品牌背書。

第二是穩定性。跟一流供應商合作，前期推進流程會慢一點，但是建立了合作關系后，無論是保供，還是出品的穩定性，都沒有問題。

第三是售后。我們敢跟加盟商承諾出了問題公司會承擔，就是因為我們背后有工廠。

第四是研發。目前我們公司只有一個研發人員，剩下的都交給不同的工廠，以后我們也會把研發工作放到對應的工廠。

第五是公關，一流的供應商具備強大的公關能力。

第六是食品安全管控能力。

03.預制食材是大趨勢

近幾年，預制食材特別火，烤肉賽道也變成了預制食材賽道，我們到底要不要做預制食材？消費者能否接受預制食材呢？這個問題困擾著餐飲老板。

很多餐飲老板想做預制食材，但也有幾個擔心：第一，怕消費者知道；第二，擔心用預制食材會給品牌帶來負面影響，影響自身的利益。

那么，消費者到底能不能接受預制食材？

從全球經濟發展來看，預制食材一定是未來的大趨勢，消費者真正需要的是干凈、新鮮的預制食材。

干凈指的是什么？一是不能有很多不健康的添加劑；二是食材成分干凈，牛肉食材里不能有鴨肉或者其他的肉；三是餐飲店基礎的干凈，本質上就是后廚干凈、出品干凈。

新鮮，無論是吃下去的口感，還是看上去的樣子，預制食材都要新鮮。北木南所有產品都是圍繞干凈和新鮮來進行研發的。我們把配料表里不好的東西去掉了，從研發端、出品端來解決不新鮮的問題。

這些年，我們做烤肉預制食材，也遇到了很多困難。

比如，切割帶來的損耗。特別是前幾年，切割設備還沒有這么先進。還有倉儲問題，以前食材買回來放在門店，沒有倉儲成本。現在生產好食材后，要通過物流發到倉庫，分倉再配送到門店，這又帶來了一些物流成本。此外，我們還要承擔加工成本，以及烤肉面臨的一些技術難題。

北木南做烤肉供應鏈算是摸著石頭過河。

我們跟龍大美食合作的時候，它的河南工廠還是以屠宰分割為主，我們一起溝通預制食材未來的趨勢，然后去申請資質，規劃加工車間的生產線，研究烤肉產品加工生產過程中各個環節的問題，最終才做好了烤肉供應鏈。

做烤肉供應鏈雖然難，但是我們認為，做難而正確的事情是非常有必要的。通過搭建供應鏈，我們能夠提升效率、降低門店的成本。

人工是餐飲門店經營中的比較大的成本。以前，我們一家店，一天最多賣200份五花肉，但通過搭建供應鏈體系，每天就算賣一千份一萬份，我們都能保證供應。同時，運用烤肉預制食材，也可以幫助我們控制成本，解決食品安全和出品穩定的問題。

未來等北木南的體量再大一點，我們希望與各大烤肉企業成立烤肉聯盟，能跟大家一起共享源頭資源，降低采購成本，穩定后端。

北木南的供應鏈系統，包括基因育種、養殖、飼料、屠宰分割、研發、生產、倉儲物流、門店存儲銷售以及顧客餐中餐后整個鏈路。在這個鏈路里，我們也構建了食品安全體系、數字化體系和售后體系，實現了各個環節的溯源。

供應鏈的競爭不僅僅是產品品質和價格的競爭，更是組織效率、技術、成本、數字化、文化的競爭。

我們對自己最新的定位就是“北木南＝中國烤肉”。接下來，我們也會落地新店型。這也是我們后三年做的重大改變。

未來，北木南會垂直且深耕下沉市場和小店模型，把供應鏈做到極致。實現全球萬店，成長為市值千億的百年企業，這也是我們的愿景。