提前洞察市場(chǎng)動(dòng)向，將有助于餐飲品牌在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。

本文為“2024中國(guó)餐飲城市行-北京站”主題沙龍實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

中國(guó)餐飲業(yè)已步入新的發(fā)展周期。

一方面，餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已愈加殘酷，內(nèi)卷加劇。另一方面，餐飲業(yè)的總營(yíng)收和連鎖化程度還在不斷提升。有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，未來(lái)10年內(nèi)，中國(guó)餐飲市場(chǎng)的規(guī)模有望達(dá)到10萬(wàn)億。

在如此復(fù)雜多變的環(huán)境下，中國(guó)餐飲品牌將何去何從？機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代，餐飲人又該如何撥開迷霧，抓住新機(jī)遇？

近日，在“2024年中餐品牌建設(shè)座談會(huì)暨2024中國(guó)餐飲城市行（北京站）”活動(dòng)上，協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、行業(yè)專家、頭部餐飲品牌創(chuàng)始人及供應(yīng)鏈企業(yè)創(chuàng)始人等十?dāng)?shù)位大咖圍繞中餐品牌突圍的新機(jī)會(huì)和新趨勢(shì)，以及中餐出海過(guò)程中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略等話題展開了深度探討。這樣一場(chǎng)思想盛宴，為餐飲經(jīng)營(yíng)帶來(lái)新的解題思路，也給行業(yè)帶來(lái)一定的參考和借鑒。

01.

市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變，

中餐品牌要做到攻守有道

進(jìn)入2024年，餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加復(fù)雜多變，外部消費(fèi)需求已發(fā)生重大變革，內(nèi)部企業(yè)要面臨的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈。內(nèi)憂外患下，中餐品牌該如何突圍？

華天飲食集團(tuán)董事長(zhǎng)賈飛躍表示，自己于2000年進(jìn)入到餐飲行業(yè)，至今已有20多年，也經(jīng)歷了2005年前后餐飲業(yè)的蓬勃高速發(fā)展，以及持續(xù)了近三年的口罩特殊時(shí)期……每個(gè)階段，餐飲業(yè)都有不同的特點(diǎn)。每個(gè)階段也都有相應(yīng)的領(lǐng)先品牌，引領(lǐng)著各個(gè)賽道的發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中，每一家餐飲企業(yè)也都在不斷成長(zhǎng)。

從華天自身的發(fā)展來(lái)看，過(guò)程中始終堅(jiān)持：立足自身，擁抱變化，持續(xù)增長(zhǎng)，創(chuàng)造價(jià)值。

首先，立足自身。賈飛躍介紹，華天是國(guó)企，成立的時(shí)間比較長(zhǎng)，旗下老字號(hào)也比較多，有中華老字號(hào)21家，北京老字號(hào)22家。這些老字號(hào)都有自己的特點(diǎn)和招牌菜，也各有優(yōu)、劣。華天會(huì)按照各個(gè)子品牌的特點(diǎn)，從人才、技術(shù)、品牌、效率等多方面出發(fā)，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)。同時(shí)，堅(jiān)持自己的節(jié)奏，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)，按照自身能力來(lái)確定自己發(fā)展的規(guī)模和速度。

第二，擁抱變化。餐飲消費(fèi)是在不斷變革的，現(xiàn)階段，餐飲行業(yè)里，性價(jià)比、綠色健康、社區(qū)餐飲等概念都是比較熱門的點(diǎn)。但可能再過(guò)幾年經(jīng)濟(jì)又會(huì)出現(xiàn)新的走勢(shì)，也會(huì)不斷有新的玩法，餐飲人要積極迎變。

不過(guò)，也要注意，企業(yè)擁抱變化，但也要緊跟企業(yè)的定位來(lái)變革。以華天為例，品牌的定位就是放心安全，追求產(chǎn)品質(zhì)量。考慮到餐飲消費(fèi)越來(lái)越注重高性價(jià)的趨勢(shì)，華天會(huì)在保證產(chǎn)品品質(zhì)的基礎(chǔ)上盡量去開發(fā)高性價(jià)比的產(chǎn)品，如果確實(shí)做不到高性價(jià)比，就會(huì)考慮把毛利降低。

△華天旗下老字號(hào)，圖片來(lái)源：華天飲食集團(tuán)

第三，持續(xù)增長(zhǎng)。就目前來(lái)看，人工智能時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，未來(lái)，消費(fèi)者可能會(huì)有更多時(shí)間，所以休閑餐飲可能會(huì)發(fā)生變化；另外，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好后，高端人士多了，精致餐飲可能也會(huì)有新的市場(chǎng)。所以，對(duì)企業(yè)而言，需要從多個(gè)方面出發(fā)，搶占賽道，讓企業(yè)的發(fā)展不斷邁入新的階段，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。

最后，創(chuàng)造價(jià)值。餐飲消費(fèi)已經(jīng)進(jìn)入拼多多時(shí)代，不論是消費(fèi)節(jié)奏、消費(fèi)需求還是購(gòu)物能力都是拼多多的方式。消費(fèi)者更希望吃到好吃、價(jià)格低、性價(jià)比高的食物，基于這樣的大環(huán)境，小正餐賽道的品牌會(huì)選擇下調(diào)客單價(jià)，但對(duì)于類似像華天這樣的特色餐飲，更多要去加深自己的品牌特色。

“不同的店完全可以創(chuàng)造不同的價(jià)值，餐飲百花齊放，每個(gè)店都會(huì)有自己的位置。”賈飛躍說(shuō)道。

紫光園餐飲集團(tuán)總裁劉政直言，近些年來(lái)，紫光園一直圍繞四個(gè)方面，對(duì)品牌不斷升級(jí)。

第一，順勢(shì)卻不隨流。紫光園近些年主要做了兩件事：服務(wù)百姓、服務(wù)民生，這是紫光園一直以來(lái)不斷傳承，包括高管們都在堅(jiān)持的重點(diǎn)。

第二，精神層面要立大業(yè)。大業(yè)是企業(yè)的天花板，包括企業(yè)的使命、文化、價(jià)值觀等，都是企業(yè)的根基。以紫光園為例，始終圍繞“服務(wù)百姓、成就伙伴”這一宗旨，并按照這一理念不斷實(shí)踐，為百姓服務(wù)，為全國(guó)人民的一日三餐服務(wù)。

第三，商業(yè)層面要深扎市場(chǎng)。劉政強(qiáng)調(diào)，過(guò)去紫光園練就了一萬(wàn)種功夫，但是現(xiàn)在是要在一種功夫上練一萬(wàn)遍，要努力穿透市場(chǎng)、扎深市場(chǎng)。

第四，團(tuán)隊(duì)組織層面要真誠(chéng)。紫光園會(huì)要求全體員工要真心實(shí)意對(duì)待每一個(gè)人，真材實(shí)料做好每一道菜，以前做得不好，就要努力改正。在組織層面、紫光園不追求做大規(guī)模的中式正餐，只求深化組織力，深扎北京市場(chǎng)。

企業(yè)如何應(yīng)對(duì)發(fā)展變化？南城香創(chuàng)始人汪國(guó)玉以南城香為例介紹稱，餐飲紛紛沖刺萬(wàn)店的大背景下，南城香的開店思路跟其他企業(yè)不太一樣。南城香是一邊開店一邊關(guān)店，更看重質(zhì)量而并非數(shù)量。南城香的目標(biāo)是要做到千店，怎么開千店？南城香從組織架構(gòu)開始，加強(qiáng)組織管理管控。比如，在門店只有10多家店，還不到20家店時(shí)，南城香就打造了一個(gè)叫飛碟型組織架構(gòu)。

汪國(guó)玉也表示，今年很多人會(huì)覺(jué)得餐飲生意不好做，但其實(shí)南城香并不焦慮。“這就好比農(nóng)民種地，有些農(nóng)作物種兩年要休息一年，要讓土地修整一下。”

據(jù)其所說(shuō)，2023年是南城香營(yíng)收最好的一年，各方面數(shù)據(jù)都在上漲。但今年以來(lái)，部分門店生意有了下滑。對(duì)此，南城香也在反省，并大力進(jìn)行了變革。

△圖片來(lái)源：南城香

比如，制定了顧客不滿意就退單的規(guī)則：只要顧客不滿意，認(rèn)為東西不好，都可以退單。并要求所有門店，都要做到這一點(diǎn)。“營(yíng)業(yè)部做不到，我就把營(yíng)業(yè)部相關(guān)人員全部降職，讓工作人員砍掉一半，換一半新的上來(lái)。寧可不創(chuàng)造價(jià)值，也要全部糾正，所有人做任何事情都必須承擔(dān)責(zé)任。”汪國(guó)玉說(shuō)道。

再比如有門店的油條如果炸得不好，那么，小到炸油條工、值班經(jīng)理，大到店長(zhǎng)和產(chǎn)品總管全部都要負(fù)責(zé)，進(jìn)行罰款，而且職位越高，罰得越重。汪國(guó)玉指出，越是生意不好的時(shí)候，越要冷靜下來(lái)解決問(wèn)題。

此外，汪國(guó)玉還提到，現(xiàn)在南城香的所有門店都在重新裝修，進(jìn)行全面改造。一年之后，南城香將會(huì)有一個(gè)全新的面貌。

伊尹餐飲集團(tuán)董事長(zhǎng)張洪坦言，今年受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治環(huán)境等多重外部因素的影響，中高端餐飲確實(shí)過(guò)得更難一些。

但為了將“伊尹”這個(gè)品牌發(fā)揚(yáng)光大，做大做強(qiáng)，伊尹也有做一些準(zhǔn)備，張洪對(duì)此做了簡(jiǎn)單介紹。

第一，保品牌。張洪表示，作為中高端餐飲，今年伊尹的壓力是非常大的，包括在接下來(lái)的日子里，如果門店確實(shí)不好的話，伊尹也會(huì)關(guān)店，把不好的去掉，把好的留下，把最好的資源和最好的精力用在保住品牌。就跟紅軍長(zhǎng)征一樣，星星之火可以燎原，只要品牌在，什么都好說(shuō)，什么都好干。

第二，做品牌矩陣。張洪透露，以前伊尹在北京開的店人均消費(fèi)都在700元以上。但如今為了順應(yīng)餐飲市場(chǎng)的新變化，伊尹集團(tuán)準(zhǔn)備開設(shè)新品牌——“伊尹家宴”，人均消費(fèi)定在150元左右，主要做社區(qū)大型的老百姓的喜宴、家宴。

第三，用副品牌養(yǎng)主品牌。如今，伊尹集團(tuán)打造了人均消費(fèi)400元左右的“湘席”。在張洪看來(lái)，湘席正好適合金融街市場(chǎng)消費(fèi)情況，價(jià)格不算很高，如果把它做好，會(huì)對(duì)伊尹的整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)利好。

魯采運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理田俊峰指出，剛剛過(guò)去的4月，魯采正式成立公司，公司取名為紫薇美力集團(tuán)，寓意美的力量。而魯采餐飲只是北京紫薇美力品牌文化有限公司旗下的版塊之一。紫薇美力旗下還有很多其他業(yè)務(wù)板塊，包括有做一些茶空間對(duì)外展示，有做酒業(yè)的，還有做一些藝術(shù)品展示、展覽、銷售等等。

魯采帶來(lái)的這些客戶流量，實(shí)際已經(jīng)能夠輻射到紫薇美力集團(tuán)旗下的其他品牌，甚至基于魯采的客戶流量，未來(lái)還會(huì)延伸出其他一些品牌。

對(duì)于中餐如何突圍？田俊峰也從運(yùn)營(yíng)視角和整個(gè)公司思想戰(zhàn)略層面，展開了闡述。

第一，內(nèi)部管理。在田俊峰看來(lái)，內(nèi)部管理首先要抓效率，這個(gè)效率其實(shí)包括人效、坪效、物效、機(jī)效等等方面，在這樣的市場(chǎng)狀態(tài)下，餐飲企業(yè)想要過(guò)得好，效率思維是關(guān)鍵。尤其是中餐行業(yè)，想要讓客戶吃得好，或者體驗(yàn)得好，又要能提高效率，需要從整個(gè)工作流程出發(fā)，針對(duì)客戶高階點(diǎn)重點(diǎn)打造，客戶的低階點(diǎn)也可以從效率層面進(jìn)行提升。

第二，要對(duì)客戶細(xì)分管理。尤其是針對(duì)公域客戶和私域客戶要做不同的管理。對(duì)于公域客戶，可以通過(guò)“異業(yè)聯(lián)盟”，實(shí)現(xiàn)跨業(yè)態(tài)、跨品牌合作。

舉個(gè)例子，馬上要到端午節(jié)了，魯采做了一些粽子，那這些粽子賣給誰(shuí)了？其實(shí)都賣給了同行，也有賣給一些酒店。因?yàn)檫@些粽子從設(shè)計(jì)外觀到產(chǎn)品品質(zhì)，以及性價(jià)比都是非常高的，所以很多做酒店的，包括一些餐飲同行如果自己沒(méi)有做粽子，就會(huì)從魯采采購(gòu)粽子，甚至貼牌上他們的品牌，進(jìn)行銷售。這就是未來(lái)企業(yè)要思考的跨業(yè)態(tài)或者是跨品牌的異業(yè)聯(lián)盟，這也是公域客戶的思維。

△圖片來(lái)源：魯采官方公眾號(hào)

從私域客戶層面來(lái)看，目前尤其是做中餐的都要考慮如何提高私域客戶的效率，重點(diǎn)是要思考品牌到底能夠?yàn)榭蛻魩?lái)什么。品牌能為客戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，客戶才會(huì)為你的產(chǎn)品和服務(wù)買單。

甚至要在產(chǎn)品或者服務(wù)上做疊加。本質(zhì)上，一家中餐廳，不僅僅要能提供堂食服務(wù)，還可以走進(jìn)客戶家里面，做私廚到家或外賣服務(wù)，還可以給客戶提供一些定制服務(wù)，比如為客戶定制提供一周的菜品，還可以用禮盒禮包形式打包銷售一些菜品。要讓客戶來(lái)了后，不止能體驗(yàn)菜品，還能享受到其他更多服務(wù)。

所以總結(jié)就是，面對(duì)私域客戶，要做服務(wù)和產(chǎn)品的疊加，面對(duì)公域客戶，則可以考慮增加跨業(yè)態(tài)、跨品牌的合作模式，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)突破。

面對(duì)復(fù)雜多變的消費(fèi)環(huán)境，餐飲品牌又該堅(jiān)守哪些不變的要素？小吊梨湯創(chuàng)始人那靜萍發(fā)表了自己的看法，在其看來(lái)，做餐飲還是要回歸餐飲的本質(zhì)。

首要，要把產(chǎn)品做好，向客戶提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，消費(fèi)者已越來(lái)越看重性價(jià)比，基于此，餐飲品牌就要不斷堅(jiān)持去做好的產(chǎn)品，用餐飲人的老話來(lái)說(shuō)就是“把這碗飯做香、做好”，這是最根本的。不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，也要強(qiáng)化服務(wù)，為客人提供好的用餐環(huán)境，以及思考如何在餐廳中更好融合情感互動(dòng)和品牌文化。

第二，在如今激烈的餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，餐飲品牌也要不斷去創(chuàng)新。小吊梨湯是做北京菜的一個(gè)品牌，所以會(huì)特意將一些北京的文化融入餐廳中去，包括現(xiàn)在在上海、深圳、西安等地開設(shè)的分店，也都有特意用去把北京文化傳播和體現(xiàn)出來(lái)。

另外，還有非常重要的一點(diǎn)，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，練好內(nèi)功也是非常重要的。如今各行各業(yè)都在做降本增效，怎么提升效率，其實(shí)也是餐飲品牌需要不斷去修煉和提升的。

最后一點(diǎn)，就是要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，越是經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，越要抱著打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備和堅(jiān)定信念，堅(jiān)持把事情做好。

胡大飯店總經(jīng)理郭東表示，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)都不太一樣，這就像踢足球，有攻方，有守方，也有攻守一體的品牌，而胡大飯店的發(fā)展中更多呈現(xiàn)了“守”的一面。

在郭東看來(lái)，餐飲業(yè)里有全國(guó)連鎖品牌、世界連鎖品牌還有區(qū)域連鎖品牌，如今還有一些主理人餐廳，比如壯壯酒館。“未來(lái)，主理人餐廳可能會(huì)越來(lái)越多，因?yàn)榭赡軙?huì)有越來(lái)越多的餐飲人不是為了商業(yè)而商業(yè)，更多可能會(huì)為了自己的理想而去做餐飲。”

郭東也指出，一些餐飲品牌在長(zhǎng)期發(fā)展的過(guò)程中，會(huì)遇到不少難題，比如誠(chéng)信問(wèn)題、房源不確定等從而形成認(rèn)識(shí)偏差，去開更多的店。所以，近些年，胡大飯店也在思考，未來(lái)可能會(huì)去購(gòu)買一些商業(yè)房產(chǎn)，雖然商業(yè)房產(chǎn)可能會(huì)經(jīng)歷50年，甚至100年的回本期，但從品牌長(zhǎng)期戰(zhàn)略來(lái)講，這一塊的價(jià)值非常大。在購(gòu)買一些商業(yè)房產(chǎn)后，將更有助于胡大飯店靜下心來(lái)，用心去做餐飲。

從“守”的角度來(lái)看這件事，怎么理解？因?yàn)楹箫埖暧蟹俊⒂匈Y金，掙的錢就蓄力來(lái)讓這個(gè)品牌不斷更新迭代，去迎合當(dāng)下的社會(huì)。社會(huì)發(fā)展變化太快，過(guò)去十年一個(gè)迭代，現(xiàn)在五年一個(gè)迭代，甚至已經(jīng)快到三年一迭代，所以作為“守”的一方，胡大飯店會(huì)更希望跟大家多去學(xué)習(xí)。

蝦吃蝦涮創(chuàng)始人牛艷回顧了自身品牌的發(fā)展歷程，并總結(jié)了蝦吃蝦涮發(fā)展壯大的兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)要有敬畏心。這當(dāng)中又包括三個(gè)方面。一是敬畏自然，牛艷回憶，過(guò)去10年里，蝦吃蝦無(wú)可避免遭受了口罩時(shí)期的沖擊，因?yàn)槠放谱鑫r火鍋，用到的是南美的白對(duì)蝦。可想而知，口罩時(shí)期對(duì)品牌的影響。但當(dāng)時(shí)，蝦吃蝦就一個(gè)原則，要敬畏自然，故而在產(chǎn)品上也做了一個(gè)重新的架構(gòu)，增加更豐富的產(chǎn)品，供消費(fèi)者選擇。

二是敬畏時(shí)代。現(xiàn)在大家都在講，已經(jīng)不是一個(gè)賺快錢或者說(shuō)是瘋狂、快速發(fā)展的時(shí)代了，而是一個(gè)更需要穩(wěn)的時(shí)代。要敬畏時(shí)代，就得在這個(gè)時(shí)期靜下來(lái)，去重新整合自己的資源，重新思考下一個(gè)十年品牌該怎么走。

三是敬畏用戶，這也是最重要的一點(diǎn)。過(guò)去10年，蝦吃蝦也做過(guò)很多創(chuàng)新，但后面也在不斷復(fù)盤，會(huì)發(fā)現(xiàn)有些創(chuàng)新很多時(shí)候是在自嗨，可能對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)是無(wú)感的。所以，品牌要對(duì)用戶有敬畏心，要根據(jù)用戶需求做一些新的調(diào)整。

△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

第二，要堅(jiān)守本心，把握好自己的節(jié)奏。牛艷解釋，近些年來(lái)，中國(guó)餐飲業(yè)遇到了出海、互聯(lián)網(wǎng)+等一波又一波的風(fēng)口，但有些風(fēng)口可能是別人的，未必與你相關(guān)。

“企業(yè)應(yīng)該按照自己的節(jié)奏，里面一步步點(diǎn)點(diǎn)走，做好自己才是最穩(wěn)的。”牛艷說(shuō)道。

聚味瞿記創(chuàng)始人瞿濤介紹，聚味瞿記是長(zhǎng)沙的一個(gè)品牌，發(fā)展已有10多年，目前在長(zhǎng)沙一共有19家門店。門店以“小龍蝦+湘菜+燒烤”為主，將長(zhǎng)沙的街頭小吃匯聚在一起，主要圍繞年輕人的需求進(jìn)行了場(chǎng)景的打造。

針對(duì)聚味瞿記的經(jīng)營(yíng)策略，瞿濤表示，就是線上線下全品類、全時(shí)段、全年齡段的經(jīng)營(yíng)。

“我的想法是做品類的寬度，我們甚至?xí)パ芯看ú恕⒒磽P(yáng)菜等等。我們也堅(jiān)持聚人、聚心、聚力，從而才會(huì)有聚味瞿記。另外，我們對(duì)食材的要求也會(huì)比較高，會(huì)堅(jiān)持當(dāng)季的食材當(dāng)季賣，新鮮的食材現(xiàn)場(chǎng)炒。總而言之，就是做品類的寬度，做好產(chǎn)品的深度。”瞿濤說(shuō)道。

02.

搶占海外市場(chǎng)，依舊道阻且長(zhǎng)

2024年，中餐出海步伐進(jìn)一步加快。不僅有茶飲、咖啡擠爆東南亞地區(qū)，還有火鍋、傳統(tǒng)正餐等品牌進(jìn)軍歐美市場(chǎng)。幾乎各個(gè)賽道上的頭部品牌都在蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備搶占海外市場(chǎng)，但現(xiàn)實(shí)中，中餐出海仍舊面臨不小的挑戰(zhàn)。

比格比薩創(chuàng)始人趙志強(qiáng)直言，在討論中餐出海的話題之前，大家有必要先想想曾經(jīng)的那些熱點(diǎn)、風(fēng)口，如今都怎樣了？比如，預(yù)制菜風(fēng)口、多元化發(fā)展策略等。

趙志強(qiáng)指出，出海這件事并非今天才出現(xiàn)，很多品牌早就在干這件事。之所以今天這么熱，這當(dāng)中有一部分是環(huán)境造就的原因，如今的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已非常內(nèi)卷，所以大家都想出海搏機(jī)會(huì)。但大家有沒(méi)有認(rèn)真思考過(guò)很多細(xì)節(jié)。比如，到底先是餐出海還是飲出海？

在趙志強(qiáng)看來(lái)，餐和飲是兩碼事，飲出海相對(duì)容易一些，比如喜茶等奶茶品牌，它們的供應(yīng)鏈、管理包括國(guó)外市場(chǎng)的規(guī)模，還是比較大的，所以出海可能比較容易成功。

但“餐出海”就比較困難。因?yàn)閲?guó)外各個(gè)國(guó)家本身沒(méi)有中國(guó)這么大的人口、市場(chǎng)，包括那些國(guó)家的人口結(jié)構(gòu)、飲食習(xí)慣等也跟中國(guó)不一樣。更重要的一點(diǎn)，到國(guó)外，還必須要把規(guī)模做起來(lái)，畢竟出海這么高的成本，規(guī)模做不起來(lái)，成本代價(jià)就太高，利潤(rùn)也難保證。所以餐出海還有很大問(wèn)題。

另外，本質(zhì)上，中餐出海其實(shí)頗有點(diǎn)“窮途末路”的意味。就像海底撈，在中國(guó)的規(guī)模已足夠大，基本在中國(guó)的每個(gè)地區(qū)都已經(jīng)涉足，該開的店也都開得差不多了，飽和了，所以才會(huì)出海，去打開新市場(chǎng)。但對(duì)于絕大多數(shù)餐飲品牌而言，在中國(guó)這么大的市場(chǎng)空間下，不集中精力、企業(yè)資源把中國(guó)市場(chǎng)先攻占，就跑到外面去？需要好好思考一下是否適宜。

“品牌一定要做好自己的戰(zhàn)略決策，去國(guó)外開店成本會(huì)很高，甚至可能會(huì)影響到企業(yè)的生死存亡，大家還是要慎重。”趙志強(qiáng)說(shuō)道。

藝康中國(guó)副總裁兼總經(jīng)理李娜則認(rèn)為，出海一定是供應(yīng)鏈先行。以藝康為例，藝康是一家擁有百年歷史的美國(guó)上市企業(yè)，在過(guò)去50年里，藝康見(jiàn)證了麥當(dāng)勞、星巴克、肯德基的從本土到全球化的迅速擴(kuò)張。

藝康于1975年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)也是因?yàn)榭吹禁湲?dāng)勞、肯德基等已經(jīng)入駐中國(guó)香港市場(chǎng)，這給藝康進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)信心。真正進(jìn)入中國(guó)后，就發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈先行或者是供應(yīng)鏈作為核心合作伙伴能夠陪企業(yè)一起成長(zhǎng)，是非常重要的。

△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

李娜也表示，目前中餐出海的過(guò)程中，不少餐飲老板會(huì)被供應(yīng)鏈問(wèn)題困擾。其中，最大的一個(gè)困擾在于，一些中國(guó)本土的食材，運(yùn)輸?shù)酵鈬?guó)售賣時(shí)需要拿到許可，獲得一個(gè)相關(guān)許可證照的成本非常高，而尋找供應(yīng)鏈公司合作可以免除這樣的煩惱。

在李娜看來(lái)，中國(guó)的餐飲品牌，不管是要突破千店萬(wàn)店規(guī)模還是要出海，有一個(gè)可靠的合作伙伴非常重要。而在尋找海外供應(yīng)鏈合作伙伴的時(shí)候，很忌諱不停地?fù)Q供應(yīng)商去做價(jià)格比對(duì)，這樣會(huì)導(dǎo)致合作的供應(yīng)商沒(méi)有安全感。

“餐飲企業(yè)最好還是要找一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的、陪企業(yè)一路成長(zhǎng)、幫助其走出國(guó)門的供應(yīng)商。”李娜說(shuō)道。

旺順閣集團(tuán)CEO、提督品牌創(chuàng)始人戴嘉珩針對(duì)中餐出海的話題分享了自己的看法，他表示，目前旺順閣還沒(méi)涉及出海，但公司內(nèi)部也一直在探討怎么出京，在怎么走出北京方面，也做了一些思考。

自去年開始，旺順閣進(jìn)入高速發(fā)展期，再往前幾年，2016-2018年間，旺順閣更多是在維持自己的基本盤。從1999年成立至今，旺順閣一直專注于中式正餐這個(gè)賽道，包括客群方面，1999年時(shí)，旺順閣的主要客群是40歲左右的中年男性，現(xiàn)在依然是。

但如今的40歲左右的中年男性（出生于1983年前后），跟1999年時(shí)的這個(gè)年齡段的男性相比，需求已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的改變。過(guò)去那個(gè)年代還是處于一個(gè)可能剛剛吃飽飯的狀態(tài)，但現(xiàn)在大家對(duì)餐廳、對(duì)產(chǎn)品有更多維的需求。所以從去年開始，旺順閣升級(jí)了新的形象店，把產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)以及標(biāo)語(yǔ)都進(jìn)行了改變。

△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

戴嘉珩直言，當(dāng)下，無(wú)論正餐、快餐，還是茶飲，甚至烘焙，產(chǎn)品好吃都是品牌活下去的最底層邏輯跟基礎(chǔ)，而在此基礎(chǔ)上，旺順閣也會(huì)從產(chǎn)品主力升級(jí)到情感價(jià)值的交互和體驗(yàn)，比如將原來(lái)的標(biāo)語(yǔ)升級(jí)為：“人生大時(shí)刻就來(lái)旺順閣”。

從產(chǎn)品主義到情感價(jià)值的交互，這也讓旺順閣的生意有了明顯的提升。所以，接下來(lái)讓品牌跟上消費(fèi)變化，持續(xù)滿足消費(fèi)者多元化需求會(huì)是在走出北京市場(chǎng)過(guò)程中，旺順閣重點(diǎn)要做的事情，至于再往后實(shí)現(xiàn)千店萬(wàn)店，甚至出海，旺順閣也會(huì)多向大家學(xué)習(xí)。

局氣創(chuàng)始人韓桐坦言，自己最早接觸出海業(yè)務(wù)時(shí)，屬于“逃荒出海”。韓桐表示，因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的餐飲業(yè)遭遇了“黑天鵝”事件，局氣只能選擇另辟蹊徑，在美國(guó)開了第一家門店，沒(méi)想到效果還不錯(cuò)。

正因此，出海也就成為局氣過(guò)去一年里的一個(gè)比較大的戰(zhàn)略行為。“喜茶美國(guó)第一家店是我開的，我選擇了在紐約東海岸那里來(lái)開店，還有一些火鍋品牌也是在那邊落地。”韓桐介紹道。

另外，韓桐也強(qiáng)調(diào)，餐飲品牌出海，到底是品牌出海，還是團(tuán)隊(duì)出海，也要想清楚。就比如品牌在國(guó)內(nèi)主要做披薩，到海外，去到了披薩的主戰(zhàn)場(chǎng)，還打著披薩品牌肯定就不好做。所以，品牌需要調(diào)整思路，比方說(shuō)換個(gè)賽道。

“人挪活樹挪死，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，品牌周期出現(xiàn)問(wèn)題，大家一定不要慌，這沒(méi)準(zhǔn)是好事，沒(méi)準(zhǔn)一換就活了。”韓桐如是說(shuō)道。

馬華國(guó)際總裁于永輝介紹，從2016年開始，馬華國(guó)際就開始規(guī)劃“一帶一路”，布局海外市場(chǎng)了。過(guò)程中，馬華國(guó)際會(huì)非常注重八個(gè)字：“口味優(yōu)先、顧客至上”，因?yàn)橹挥虚L(zhǎng)期為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值，顧客才會(huì)重復(fù)復(fù)購(gòu)。與此同時(shí)，在出海過(guò)程中，馬華國(guó)際也積累了一些經(jīng)驗(yàn)。

首先，良好的法律知識(shí)是餐飲企業(yè)出海必要的先行準(zhǔn)備，除中國(guó)的法律知識(shí)之外，企業(yè)也要對(duì)出海當(dāng)?shù)氐姆芍R(shí)有一個(gè)清晰地了解。因?yàn)槲幕牟町悤?huì)造成很多不同的阻礙和障礙，在當(dāng)?shù)睾戏ê弦?guī)地去做，才能得到當(dāng)?shù)馗辛Φ闹С帧?/p>

第二，要做好出海的人才儲(chǔ)備。萬(wàn)事離不開人，出海的人才儲(chǔ)備與國(guó)內(nèi)的人才儲(chǔ)備資源同樣重要，必要時(shí)，甚至要在海外當(dāng)?shù)亟⒑眠\(yùn)營(yíng)體系，儲(chǔ)備各類人才。

第三，做好產(chǎn)品儲(chǔ)備。對(duì)海外市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)研是走向海外市場(chǎng)非常重要的一步，因?yàn)閲?guó)內(nèi)優(yōu)秀的菜品不一定在海外暢銷。海外的當(dāng)?shù)亓?xí)慣、風(fēng)俗都是企業(yè)需要充分調(diào)研的，不要一味地復(fù)制國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品到海外去，因地制宜才是最恰當(dāng)?shù)摹?/p>

第四，需要了解當(dāng)?shù)刎泿耪咭约柏泿艠I(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)換，包括物業(yè)租金、勞動(dòng)力成本、食材成本等，還要在當(dāng)?shù)仡A(yù)留一些必要保障金以及宣傳的資金等，這些都和國(guó)內(nèi)的做法會(huì)有很大差異。

最后，要做到兩個(gè)堅(jiān)守。一是堅(jiān)守文化理念、文化自信。堅(jiān)持文化在走出國(guó)門的過(guò)程中非常重要，甚至在形成品牌和企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，文化都是最重要的；第二，堅(jiān)守管理標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)進(jìn)行改變，要順應(yīng)當(dāng)?shù)睾Ｍ馐袌?chǎng)，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)不斷優(yōu)化和升級(jí)，才能夠適應(yīng)海外市場(chǎng)的發(fā)展。

當(dāng)然，也要提醒大家，出海市場(chǎng)容錯(cuò)率比較低，大家需要在謹(jǐn)慎投資的基調(diào)之下做好充分的準(zhǔn)備，不要盲目地進(jìn)行出海。

03.

餐飲市場(chǎng)風(fēng)云變幻，

洞悉大勢(shì)才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期主義

餐飲消費(fèi)日新月異，整個(gè)餐飲市場(chǎng)也在不斷變化。身處時(shí)代洪流中，如何抓住變遷的節(jié)奏？未來(lái)的餐飲業(yè)，又可能會(huì)出現(xiàn)哪些大勢(shì)？

對(duì)此，魚你在一起創(chuàng)始人魏彤蓉分享了自己觀察到的幾個(gè)明顯趨勢(shì)。

她表示，隨著中國(guó)連鎖率越來(lái)越高，餐飲業(yè)已經(jīng)從千店時(shí)代邁向萬(wàn)店時(shí)代。未來(lái)7-10年，將會(huì)是小吃快餐的天下，因?yàn)樾〕钥觳偷囊?guī)模化程度更高，發(fā)展更快。

其次，近兩年市場(chǎng)上出現(xiàn)了一些跑得比較快的黑馬企業(yè)，他們普遍用了一種方法：合伙制，這也給行業(yè)帶來(lái)啟示，即合伙制將會(huì)代替直營(yíng)與加盟，因?yàn)檫@一模式的速度更穩(wěn)健、更快。

再次，餐飲行業(yè)正從單品爆款時(shí)代轉(zhuǎn)向小正餐時(shí)代。魚你在一起過(guò)去是以單品打天下，但如今也在轉(zhuǎn)向小正餐時(shí)代。在魏彤蓉看來(lái)，轉(zhuǎn)向小正餐，要兼具快餐與正餐的特色，比如南城香、米村拌飯等，既有快餐效率，又有正餐體驗(yàn)。同時(shí)還要選擇剛需高頻、性價(jià)比高的產(chǎn)品，甚至在菜單上做一定的加法，用多樣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適應(yīng)多人用餐的場(chǎng)景，擴(kuò)大消費(fèi)客群。

△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

最后，未來(lái)跑得快的品牌一定是輕模型，單店模型必須要打爆，才能跑得更快。“過(guò)去是以重口味川菜、湘菜為主導(dǎo)，但未來(lái)類似砂鍋菜等具備低價(jià)格、煙火氣、成癮性更強(qiáng)的特性，這類產(chǎn)品將成為市場(chǎng)流行風(fēng)向，也是中餐突圍的關(guān)鍵。”魏彤蓉說(shuō)道。

智資餐創(chuàng)創(chuàng)始人郭曉東針對(duì)當(dāng)下餐飲業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r分享稱，現(xiàn)在還有很多行業(yè)比餐飲業(yè)更難、更卷，包括大家熱議的新能源汽車，這個(gè)領(lǐng)域里也只有少數(shù)企業(yè)過(guò)得比較好。所以，某種程度上，餐飲行業(yè)還是幸福的，畢竟吃喝是剛需，行業(yè)整體發(fā)展還是向好的。

但每家餐飲企業(yè)的發(fā)展也不一樣，郭曉東指出，每家企業(yè)的沉淀、培育、爆發(fā)期都不同。“包括大家說(shuō)的長(zhǎng)期主義，也是要慢慢積累的，要在好吃的基礎(chǔ)上打造單店模型，打磨盈利能力強(qiáng)的單店，這樣才能一生二，二生三，三生萬(wàn)物。”

如何做餐飲行業(yè)的三好學(xué)生？郭曉東也給出了幾點(diǎn)建議：

第一，要能為消費(fèi)者提供好生活，要能讓消費(fèi)者真切感受到好吃好喝好玩，這樣也有利于品牌進(jìn)一步傳播。

第二，搭建好的團(tuán)隊(duì)，在建立好團(tuán)隊(duì)時(shí)，每個(gè)品牌的創(chuàng)始人很重要。如果是多品牌的經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)始人選擇的店型，以及門店所處位置、所在城市也很重要。

第三，進(jìn)入好的圈子，每個(gè)人都要交好友、交良友，多進(jìn)入正能量的圈子，能為自己賦能的圈子，從而才能夠相互去學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。

最后，每個(gè)創(chuàng)始人要不忘初心，你是誰(shuí)？你的品牌是誰(shuí)？你的基因是什么？要在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域里守好自己的初心，保持自己的基因，從而把自己的品牌做強(qiáng)做大。

蘭湘子聯(lián)合創(chuàng)始人陳波表示，蘭湘子還是一個(gè)相對(duì)比較年輕的品牌，成立至今剛好5個(gè)年頭，發(fā)展的過(guò)程中有遇到一些難題，但也抓住了一些機(jī)會(huì)。

縱觀整個(gè)餐飲業(yè)，有的品牌可能有一百多年歷史了，也有發(fā)展幾十年的。蘭湘子雖然只成立了5年，但團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始思考煥新的問(wèn)題。“我一直在思考，到底多久算是一個(gè)品牌的老化期，一個(gè)品牌又需要多長(zhǎng)時(shí)間去做煥新。我覺(jué)得這是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都要去思考的，大家經(jīng)常說(shuō)任何一個(gè)行業(yè)都值得重做一遍，對(duì)于餐飲的每一個(gè)品類也是這樣，所以我拋出的第一個(gè)觀點(diǎn)就是要做品類創(chuàng)新。”陳波說(shuō)道。

△圖片來(lái)源：蘭湘子

以蘭湘子為例，它是從整個(gè)湘菜品類里面去做了進(jìn)一步細(xì)化，切分出了一個(gè)更細(xì)的賽道，更聚焦。所以，品類創(chuàng)新對(duì)于任何一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)都很重要，當(dāng)然創(chuàng)新也不單單是說(shuō)產(chǎn)品的創(chuàng)新、品類創(chuàng)新，包括模式創(chuàng)新，針對(duì)消費(fèi)端、市場(chǎng)端的變化做出的一些調(diào)整、創(chuàng)新，都是品類創(chuàng)新。

第二，要走出去。就以西安地區(qū)的品牌為例，很多西安老牌餐企關(guān)注比較多的一個(gè)點(diǎn)就是走出去。為什么要走出去？過(guò)去可能在餐飲品牌的意識(shí)里，大家普遍會(huì)認(rèn)為人力資源、組織架構(gòu)不太重要，大部分企業(yè)可能就只安排幾個(gè)人，去做做核算工資之類的簡(jiǎn)單事項(xiàng)。但在陳波看來(lái)，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，組織架構(gòu)、組織力這一塊應(yīng)該排在第一位，因?yàn)樗械膽?zhàn)略解碼、戰(zhàn)略問(wèn)題都需要優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)去支持，所以組織力非常重要。

關(guān)于組織力，這里面也有三個(gè)非常重要的點(diǎn)，一是文化理念。全球乃至全國(guó)優(yōu)秀頭部互聯(lián)網(wǎng)公司以及其他消費(fèi)品公司，他們做的好的原因之一就是，它有文化、它有理念。而這也是餐飲品牌需要思考的一個(gè)點(diǎn)，要思考能給消費(fèi)者、市場(chǎng)、社會(huì)創(chuàng)造什么價(jià)值，文化要先行。

二是人才發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展要匹配人才儲(chǔ)備、人才發(fā)展。比如一家企業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，一年要開120家店，需要120個(gè)店長(zhǎng)和120個(gè)廚師長(zhǎng)，如果沒(méi)有前期的人才儲(chǔ)備就沒(méi)有辦法開出這些店。

三是流程再造。以蘭湘子為例，5年前，可能整個(gè)后端、中后臺(tái)的人員就15-20人，但到今天，已經(jīng)有150多人了，從10多個(gè)人到現(xiàn)在的10多個(gè)部門、150多個(gè)人，在為門店做賦能、管理、服務(wù)的過(guò)程中，效率發(fā)生了怎樣的變化？有沒(méi)有存在一些無(wú)用的、多余的、繁瑣的流程，需不需要再優(yōu)化改革？都是需要品牌不斷思考的。

第三，要有共性力。陳波指出，在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，市場(chǎng)行為下，只具備功能價(jià)值已經(jīng)不足以滿足當(dāng)下消費(fèi)需求。“有很多人認(rèn)為，品牌要去滿足消費(fèi)者的情緒價(jià)值，但是我認(rèn)為滿足消費(fèi)者情緒價(jià)值不是最重要的，更重要的是我們的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)要能夠洞察消費(fèi)者的情緒變化、市場(chǎng)需求的變化。”

第四，要有極致效率。講到效率，很多人容易站在內(nèi)部思維去思考，但其實(shí)換一個(gè)角度來(lái)想，效率應(yīng)該分為三方面，包括運(yùn)營(yíng)效率、綜合效率，和響應(yīng)市場(chǎng)效率。每一個(gè)品牌的客群、定位、賽道都不一樣，要在所處賽道定位里，找到相對(duì)的效率提升方向，并最終落地到消費(fèi)端。說(shuō)到底，真正的效率做好，就是要能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)提升，同時(shí)也是良性盈利模型的提升。

這個(gè)過(guò)程中，可能品牌更多去思考怎樣做聚焦，怎樣實(shí)現(xiàn)落地，需要去做取舍，把有優(yōu)勢(shì)的地方極致放大，把沒(méi)有用的、影響顧客體驗(yàn)、影響內(nèi)部組織效率的這些舍掉。

弘毅投資董事總經(jīng)理、百福控股CEO王小龍針對(duì)未來(lái)餐飲業(yè)的發(fā)展分享了自己的幾點(diǎn)看法，他講到，近幾年，餐飲業(yè)已分化明顯，有的企業(yè)確實(shí)非常出色，一路狂奔，朝著上市沖刺，但也有些企業(yè)很難，為什么？過(guò)去投資人的思維方式就是要研究基本規(guī)律，研究底層邏輯，但近兩年開始花時(shí)間更多研究細(xì)節(jié)。“研究了很多細(xì)節(jié)后我有一個(gè)很深刻的感覺(jué)就是，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)變了，對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)還是要去做調(diào)整。”

王小龍指出，過(guò)去很多創(chuàng)始人在市場(chǎng)環(huán)境變化的時(shí)候，更多會(huì)去做內(nèi)部管理方面的工作，但很多品牌其實(shí)在管理方面已經(jīng)做得很出色了。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，首先要調(diào)整的其實(shí)是商業(yè)模式，因?yàn)橄M(fèi)者已經(jīng)不再是原來(lái)的消費(fèi)者。

即便品牌的產(chǎn)品做得非常好，服務(wù)也很到位，但可能消費(fèi)者就是不來(lái)吃了，這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)，所以品牌還是要遵守市場(chǎng)機(jī)制，這才是底層邏輯，好吃并不是底層邏輯，而是必須做到的。市場(chǎng)變了，就要順應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì)。比如門店模型方面，性價(jià)比肯定要高，這已經(jīng)是行業(yè)共識(shí)了。

再比如流量渠道的變化，選個(gè)好商圈生意就能好的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，現(xiàn)在很多餐飲品牌的流量都來(lái)自線上，正餐的線上快餐化已非常明顯，另外也有一些快餐開始嘗試改模型，在晚餐時(shí)段增設(shè)偏正餐的場(chǎng)景。

△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

第二，商業(yè)模式方面，到底是做直營(yíng)還是做加盟、合伙？在王小龍看來(lái)，一體化才是機(jī)會(huì)。因?yàn)橥ㄟ^(guò)直營(yíng)構(gòu)建了一個(gè)基本的管理基礎(chǔ)、運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)后，才有可能做加盟甚至做合伙。什么都沒(méi)有，那就只能是單干。單干沒(méi)有邊際成本，當(dāng)然管理上也會(huì)更放心。但現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境在變，尤其跨區(qū)域發(fā)展，甚至跨全球發(fā)展已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，不根據(jù)市場(chǎng)情況，做快速創(chuàng)新變化，就很難跟上市場(chǎng)發(fā)展節(jié)奏。

第三，在定價(jià)方面，要深刻了解價(jià)格和需求機(jī)制，很多品牌會(huì)根據(jù)品牌定位來(lái)決定品牌價(jià)格，或者是根據(jù)公司的成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)來(lái)決定產(chǎn)品的價(jià)格，但在王小龍看來(lái)，價(jià)格更應(yīng)該由消費(fèi)者說(shuō)了算。

第四，要注意一些基本的市場(chǎng)邏輯，比如市場(chǎng)范圍決定勞工、分工，專業(yè)分工決定效率，規(guī)模不大很難做技術(shù)投入。過(guò)去，大部分餐飲人都做的是單店，追求單店成功，單店的盈利，但事實(shí)上，規(guī)模效應(yīng)會(huì)帶來(lái)邊際成本的降低。開一家店可能不太賺錢，多開一個(gè)店可能就會(huì)賺錢，1+1>2。

第五，要做長(zhǎng)期主義。什么叫長(zhǎng)期主義？肯定不只是形容品牌在困難時(shí)候的堅(jiān)持，而是指品牌常態(tài)化的追求成長(zhǎng)，追求增長(zhǎng)。雖然增長(zhǎng)不容易，但是真正好的品牌，一定是能順應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化實(shí)現(xiàn)突破增長(zhǎng)的。

最后，還是要?jiǎng)?chuàng)新。一個(gè)是科技創(chuàng)新，另一個(gè)是組織創(chuàng)新。比如數(shù)字化的應(yīng)用，在王小龍看來(lái)，現(xiàn)在做得好的餐飲品牌在數(shù)字化上已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，特別是一些飲品品牌。另外，在組織層面，也還有很大的機(jī)會(huì)。

“市場(chǎng)機(jī)會(huì)很大，正因?yàn)榇蠹叶几杏X(jué)到壓力，很多品牌停止了發(fā)展，事實(shí)上市場(chǎng)規(guī)模并沒(méi)有停止，我們關(guān)鍵要有不斷的創(chuàng)新能力。”王小龍說(shuō)道。

小放牛創(chuàng)始人張志民表示，對(duì)比去年，今年餐飲業(yè)的整個(gè)大環(huán)境并不太好，甚至是出乎所有人的意料。但越是在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)候越會(huì)有很多的機(jī)會(huì)。

在張志民看來(lái)，未來(lái)，餐飲從業(yè)者可以抓住以下幾個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)：

第一是服務(wù)。現(xiàn)在做餐飲基本上都是在產(chǎn)品上下功夫，但是口味很難協(xié)調(diào)，一百人能有一百個(gè)口味。相較之下，服務(wù)具有共性，特別是家庭客群，他們非常看重餐廳的服務(wù)。服務(wù)在全球范圍內(nèi)都有著非常大的需求，在服務(wù)上去發(fā)力可能是一個(gè)機(jī)會(huì)。

第二是品質(zhì)。現(xiàn)在整體的消費(fèi)環(huán)境不好，大部分餐廳首先想到的是降價(jià)迎合消費(fèi)者。但其實(shí)降價(jià)也意味著餐廳各方面的品質(zhì)都會(huì)下降。從整體的消費(fèi)趨勢(shì)來(lái)看，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的要求肯定是會(huì)越來(lái)越高。所以無(wú)論是服務(wù)、產(chǎn)品還是餐廳環(huán)境，消費(fèi)的需求肯定是越來(lái)越高的。

△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

第三是創(chuàng)新。任何企業(yè)都需要?jiǎng)?chuàng)新，不創(chuàng)新就意味著品牌老化，幾十年乃至上百年的企業(yè)在不創(chuàng)新的情況下，幾年時(shí)間品牌可能就會(huì)老化，而創(chuàng)新的范圍也很廣，包括服務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，以及組織創(chuàng)新。

第四是做好自己。很多餐飲老板都希望做到萬(wàn)店，但是大部分企業(yè)根本就做不到萬(wàn)店這種規(guī)模。企業(yè)首先還是要做好自己，要明白自己的優(yōu)勢(shì)是什么，把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮好。餐飲業(yè)是千姿百態(tài)的，高端人群有高端需求，大眾人群有大眾需求，做高端餐飲的也不可能做到萬(wàn)店。所以，把自己擅長(zhǎng)的東西做好最重要。

張志民也提出，不管是做萬(wàn)店還是做單店，首先老板自己要感到快樂(lè)，然后想辦法讓團(tuán)隊(duì)快樂(lè)。讓團(tuán)隊(duì)快樂(lè)很難，因?yàn)椴惋嫎I(yè)的員工收入低、工作時(shí)間最長(zhǎng)。所以，老板不能只是光想著自己能掙到錢，掙多少錢不是最重要的，讓自己快樂(lè)、讓員工快樂(lè)，然后讓顧客快樂(lè)，這才是一個(gè)偉大的企業(yè)。

在渝是乎創(chuàng)始人王勇看來(lái)，未來(lái)做餐飲是既要堅(jiān)持自己的核心，同時(shí)也要順應(yīng)時(shí)代的變革。

據(jù)其所說(shuō)，自己從16歲開始就從事餐飲，做了水煮魚、烤魚、酸菜魚等品類，之所以圍繞魚產(chǎn)品做川菜，是因?yàn)橛X(jué)得魚最健康，魚的價(jià)值感也好。“我覺(jué)得做餐飲核心還是要堅(jiān)持，同時(shí)也要去創(chuàng)新，就比如去年砂鍋火了，按照我的想法就是，可以在品牌的基礎(chǔ)上用砂鍋的邏輯去做，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。”

王勇強(qiáng)調(diào)，雖然餐飲是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，但如今做餐飲也要擁抱變化，包括擁抱信息化、數(shù)字化的變革。比如，廚師不光要學(xué)會(huì)做菜，也可以嘗試去做一些抖音直播，賣魚的也可以在船上直播，要做出差異化，要穩(wěn)，要厚積薄發(fā)。

嘉和一品創(chuàng)始人劉京京同樣認(rèn)為，眼下的餐飲市場(chǎng)有機(jī)遇，也有挑戰(zhàn)。

她建議，餐飲企業(yè)要拉長(zhǎng)自身長(zhǎng)板，在消費(fèi)者心智中占據(jù)獨(dú)特地位。無(wú)論是品牌，或者某一道爆款，要能讓消費(fèi)者第一時(shí)間想到，這才是品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，要有極致性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，極致性價(jià)比是品牌永恒的競(jìng)爭(zhēng)力，也是退無(wú)可退必須做到的競(jìng)爭(zhēng)力。打造極致性價(jià)比，對(duì)連鎖品牌來(lái)說(shuō)，要從供應(yīng)鏈上下功夫，通過(guò)科技智能化、精益化管理實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比。

再次，餐飲市場(chǎng)已經(jīng)過(guò)了“酒香不怕巷子深”的階段，無(wú)論在線上還是線下，要力爭(zhēng)讓更多人聽(tīng)到、看到。尤其現(xiàn)在線上有多個(gè)平臺(tái)、多個(gè)新媒體，品牌不去擁抱這些線上平臺(tái)，就會(huì)被時(shí)代所拋棄。當(dāng)然，在擁抱線上平臺(tái)的同時(shí)也要學(xué)會(huì)怎么與狼共舞，要學(xué)會(huì)提高效率，以小搏大。過(guò)程中，品牌可能需要吸納更多年輕人才，包括創(chuàng)始人也要多跟平臺(tái)，多跟年輕人交流，如果還墨守成規(guī)，那大概率上可能就會(huì)被淘汰。

花小小新疆炒米粉創(chuàng)始人趙剛指出，對(duì)中國(guó)的餐飲品牌而言，新機(jī)會(huì)就是卷，新趨勢(shì)就是越來(lái)越卷。所以今年卷完之后，對(duì)很多餐飲品牌而言，可能會(huì)迎來(lái)全新的機(jī)會(huì)。

以花小小為例，作為小餐飲模型，過(guò)去在風(fēng)口上，所以品牌取得了快速發(fā)展，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)缺少危機(jī)感。但今年以來(lái)，很多加盟合作伙伴會(huì)說(shuō)，產(chǎn)品沒(méi)少賣，但是GMV沒(méi)往上漲，這也給花小小帶來(lái)了危機(jī)感。

針對(duì)此，花小小下調(diào)了管理費(fèi)。“行業(yè)大勢(shì)我們不能左右，但是我們能左右的是加盟商的利潤(rùn)，所以在卷的過(guò)程中，公司上下內(nèi)部要去找產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。比如精益管理下的主成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在生產(chǎn)上提高效率，在上游農(nóng)業(yè)上做深耕等等。”趙剛說(shuō)道。

如何深挖產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)？比如花小小會(huì)跟上游相關(guān)企業(yè)做思想交流，讓他們理解現(xiàn)在整個(gè)消費(fèi)環(huán)境是怎樣的，同時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)自己作為品牌方的訴求是什么，是要高品質(zhì)還是低價(jià)格。挖掘上游機(jī)會(huì)，不僅要有更高的效率，更便捷的供應(yīng)鏈，更重要的是要改變上游廠家的思想。

此外，也會(huì)從組織融合、組織調(diào)整方面著手尋找機(jī)會(huì)。提升品牌的賦能能力，不管是信息化、成本管控，還是在運(yùn)營(yíng)方面都可以繼續(xù)深挖。

“一個(gè)好的機(jī)會(huì)就是在于卷，去年花小小跨越了千店門檻。今年花小小首先卷了加盟費(fèi)，又卷了保證金，現(xiàn)在又卷了運(yùn)營(yíng)費(fèi)，所以我們今年的目標(biāo)是要從1000家店發(fā)展到2000家店。我覺(jué)得未來(lái)的市場(chǎng)只會(huì)是越來(lái)越卷，如何面對(duì)這樣的市場(chǎng)，品牌應(yīng)該做好全方位的準(zhǔn)備。”趙剛?cè)缡钦f(shuō)道。

微特新媒 CEO翟彬分享稱，今年初跟很多餐飲人溝通時(shí)，大家普遍認(rèn)為不能說(shuō)涼透，但確實(shí)很慘，消費(fèi)降級(jí)不是趨勢(shì)，是事實(shí)，現(xiàn)在消費(fèi)者是可吃可不吃，就寧愿選擇不吃，必須得吃時(shí)，就選擇誰(shuí)家更便宜，這是目前的消費(fèi)現(xiàn)狀。

△圖片來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

針對(duì)這樣的消費(fèi)現(xiàn)狀品牌該如何做？在翟彬看來(lái)，品牌可能需要做到三個(gè)極致。

第一，要做到極致差異化。因?yàn)橹挥袠O致差異化的品牌才能掌握定價(jià)權(quán)。有句話說(shuō)：“真正的利潤(rùn)來(lái)自于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)。”怎么理解？要從三個(gè)維度去看，一是渠道的差異化，比如南城鄉(xiāng)和紫光園，他們聚焦于社區(qū)餐飲做全時(shí)段，把店開在離社區(qū)最近的地方，從而走出了一條差異化的路。

二是場(chǎng)景的差異化，比如旺順閣在做品牌轉(zhuǎn)型的時(shí)候，將門店的標(biāo)語(yǔ)改成“人生大時(shí)刻就在旺順閣”，這就給人們?nèi)ツ膬壕鄄吞峁┻x擇，升學(xué)宴要去哪兒吃？類似這種消費(fèi)需求產(chǎn)生時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)想到旺順閣。

三是客群的差異化，比如，在商場(chǎng)業(yè)態(tài)里面，其實(shí)消費(fèi)決策權(quán)在孩子身上，以家庭為主，但大多數(shù)時(shí)候孩子在商場(chǎng)能吃的飯屈指可數(shù)，所以通過(guò)增加產(chǎn)品，拓寬消費(fèi)客群就是機(jī)會(huì)。

第二，要做到產(chǎn)品的極致性價(jià)比。消費(fèi)降級(jí)，品牌就要把有限的彈藥花在對(duì)的地方，或者你感覺(jué)到對(duì)的地方。極致性價(jià)比，是最近幾年行業(yè)沉淀出來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)，以瑞幸為代表的9塊9，以南城香為代表的3塊錢早餐，已經(jīng)形成了市場(chǎng)教育，所以，如果做不到高質(zhì)低價(jià)，基本上就很難有競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，要有極致單店模型。什么叫做極致單店模型？就是要做到讓顧客滿意、員工輕松，最后老板還能賺錢。如何讓顧客滿意？比如說(shuō)服務(wù)、性價(jià)比，給消費(fèi)者提供好的情緒價(jià)值等，都可以提升顧客的滿意度；讓員工輕松，就是要形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，同時(shí)操作的科技含量也要提升，比如大規(guī)模用機(jī)器炒菜等。

在翟彬看來(lái)，未來(lái)餐飲業(yè)的比拼，最終還是在于復(fù)購(gòu)，只有穩(wěn)定的復(fù)購(gòu)才能掌握好的確定性的東西，而復(fù)購(gòu)的基礎(chǔ)來(lái)源于性價(jià)比、服務(wù)、產(chǎn)品等，最重要一點(diǎn)就是要能夠取得消費(fèi)者的絕對(duì)信任，而絕對(duì)信任則取決于企業(yè)文化。

“未來(lái)，有社會(huì)價(jià)值的品牌，才能把顧客抓牢，形成超級(jí)復(fù)購(gòu)。說(shuō)到底，2024年會(huì)是一個(gè)賺慢錢的時(shí)代。借用汪總（汪國(guó)玉）最近的一句話來(lái)做總結(jié)就是“結(jié)硬寨、打呆仗、步步為營(yíng)”，希望在座的老板生意都好，大家一起賺錢！”翟彬總結(jié)說(shuō)道。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不少餐飲人都開始擁抱直播。對(duì)此，小明粗去主理人小明粗去從自身角度給餐飲人提出了幾個(gè)小建議。

首先，有品牌的餐飲接下來(lái)會(huì)最有機(jī)會(huì)。比如紫光園，在很多北京人眼里，紫光園就是北京人的一個(gè)廚房，不管是買回來(lái)還是去店里吃都可以非常放心。所以，如果有品牌效應(yīng)了，那來(lái)吃飯的人就都是你的粉絲。這些粉絲，是讓品牌保本經(jīng)營(yíng)的，但怎么讓他們持續(xù)來(lái)店里用餐？

接下來(lái)，就可以做一些曝光。小明粗去建議，所有餐飲創(chuàng)始人都可以嘗試做一下網(wǎng)紅，打造一下個(gè)人的IP。包括在做視頻直播時(shí)，最好能利用起自己的客群，多跟客人進(jìn)行交流。比起邀請(qǐng)各路明星做客，消費(fèi)者的真實(shí)體驗(yàn)才是大家最想看的。同時(shí)，要把自己的優(yōu)勢(shì)的東西重點(diǎn)反復(fù)展示，達(dá)到一個(gè)更強(qiáng)的曝光效果。

“大家要積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，擁抱自媒體的曝光，普通人叫自來(lái)水，他們可能會(huì)進(jìn)而帶來(lái)幾百人的流量。但是像一些主播可能會(huì)帶來(lái)五十萬(wàn)到一百萬(wàn)的曝光，這樣的合作是特別有價(jià)值的。另外，除了招牌菜之外，品牌能不能給消費(fèi)者理由讓他再去，要把這些想好，呈現(xiàn)出來(lái)，其實(shí)可以持續(xù)輸出。”小明粗去講道。

關(guān)于餐飲品牌未來(lái)如何做好做久？萬(wàn)店盈利智庫(kù)創(chuàng)始人兼CEO陳志強(qiáng)也發(fā)表了自己的看法，他講到，其實(shí)就是《孫子兵法》里面講的五個(gè)字，“道、天、地、將、法”。

首先是道，餐飲人可能會(huì)跟這個(gè)世界上很多人都有緣分。所以，做餐飲一定要有公德心，你的起心動(dòng)念一定是利他和無(wú)我，這個(gè)時(shí)候才能賺到大錢。

做餐飲有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的邏輯，消費(fèi)者扔掉的東西決定你的世界空間，消費(fèi)者扔掉的，一定要有人為他買單。要么消費(fèi)者買單，要么企業(yè)買單，如果消費(fèi)者老去買單的話，他是不可能經(jīng)常再去復(fù)購(gòu)的。

第二是“天”，陳志強(qiáng)直言，未來(lái)十年形勢(shì)不會(huì)更好，只會(huì)更差。絕大多數(shù)企業(yè)家、創(chuàng)始人可能沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)下沉周期，但現(xiàn)實(shí)是整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境跟過(guò)去已經(jīng)有了很大差別，如果創(chuàng)始人精神狀態(tài)跟思維方式不調(diào)整的話，那必然是行不通的。

第三是“地”，就是市場(chǎng)的拓展，就以出海為例，絕大多數(shù)品牌其實(shí)不適合出海，如果一定要出海要想清楚，到底為什么出海？如果只是想要出去賺錢，大概率是虧錢的，包括現(xiàn)在很多茶飲品牌在步蜜雪冰城的后路出海，但出去后肯定會(huì)是血流成河。

第四是“將”，也就是創(chuàng)始人的精神問(wèn)題跟思維方式是要不斷提升。陳志強(qiáng)表示，餐飲老板要博學(xué)，建議很多創(chuàng)始人或者老板，真想把品牌做得很大，可以去讀六部經(jīng)，一個(gè)是《孫子兵法》，一個(gè)《道德經(jīng)》，一個(gè)《論語(yǔ)》。還有三部所謂的《佛經(jīng)》，一個(gè)是《心經(jīng)》《金剛經(jīng)》《地藏經(jīng)》，博學(xué)一定能讓創(chuàng)始人的思維發(fā)生變化。

最后一個(gè)是“法”，即所謂的“曲制、官道、主用也”。曲制就是企業(yè)的組織架構(gòu)跟規(guī)則；官道就是人事，包括店長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理、督導(dǎo)等人員的招募和培養(yǎng)；主用也則是指供應(yīng)鏈物資。