從最初賣電烤串的路邊攤，到年入15億的“區(qū)域快餐之王”，南城香成功的底層邏輯到底是什么？

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：翟彬；編輯：洪君。

南城香的創(chuàng)始人汪國(guó)玉又一次“食言”了。

4月8日，南城香上海“控江路店”正式開門營(yíng)業(yè)。昔日“要深耕北京，爭(zhēng)做區(qū)域之王”的話言猶在耳，隨著上海店的開業(yè)，這一承諾被打破。這已經(jīng)不是汪總第一次“食言”了，去年8月，號(hào)稱要“專注社區(qū)，不進(jìn)商場(chǎng)”的南城香卻在大興龍湖天街開出了第一家商場(chǎng)店。

基于品牌影響力和一貫彪悍的行事風(fēng)格，南城香此次“殺進(jìn)”上海灘，快速成為行業(yè)焦點(diǎn)，給上海餐飲市場(chǎng)帶來(lái)了一場(chǎng)地震，也引發(fā)了餐飲圈的持續(xù)熱議。

而在眾多討論中，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有意思的點(diǎn)，那就是：不論是門店數(shù)量、覆蓋區(qū)域，還是品牌營(yíng)收，南城香跟老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等頭部品牌都有相當(dāng)?shù)牟罹啵瑸槭裁匆粋€(gè)只有200家門店的區(qū)域快餐品牌會(huì)獲得如此大的行業(yè)關(guān)注度？

由此也帶來(lái)兩個(gè)思考：

南城香的商業(yè)模式到底都有何過(guò)人之處？

南城香是否代表了中式快餐的“終極模型”？

拆解“坪效之王”的底層邏輯

1998年，南城香以電烤串起家，經(jīng)過(guò)26年的發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)為直營(yíng)門店超200家，年收入達(dá)15億元的北京快餐“區(qū)域之王”。

而南城香最被業(yè)界津津樂(lè)道的是其單店的“盈利能力”，據(jù)了解，南城香單店的年均流水都在1000萬(wàn)元左右，幾乎是“行業(yè)內(nèi)同類餐飲門店平均水平的5-10倍”，其中一家75平米的單店日流水更是做到了最高5萬(wàn)+，堪稱中國(guó)快餐界的“坪效之王”。

△圖片來(lái)源：南城香

能夠取得如此驕人的成績(jī)，不少人把原因歸結(jié)為南城香“極致性價(jià)比”的產(chǎn)品定位，迎合了消費(fèi)降級(jí)的大趨勢(shì)；也有人認(rèn)為是南城香“踩中了社區(qū)餐飲的時(shí)代紅利”。但我認(rèn)為這些都只是表象，南城香成功的底層邏輯只有一個(gè)，那就是：“總成本領(lǐng)先”。

仔細(xì)觀察你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，南城香無(wú)論是企業(yè)戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，都是緊緊圍繞著“總成本領(lǐng)先”展開的，具體表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

第一，“全時(shí)段社區(qū)餐飲” ——好模式能省錢

“別人家還沒(méi)開門，南城香已經(jīng)有1萬(wàn)塊錢進(jìn)賬了”，2023年南城香啟動(dòng)了“早餐倍增計(jì)劃”，僅半年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了門店早餐時(shí)段的營(yíng)收翻倍。

早餐的成功只是南城香“全時(shí)段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”的一個(gè)縮影，2015年南城香就確定了“全時(shí)段餐飲”的品牌定位，覆蓋了“早餐、午餐、下午茶、晚餐和夜宵”共五個(gè)時(shí)段，門店?duì)I業(yè)時(shí)長(zhǎng)超過(guò)16個(gè)小時(shí)。

“全時(shí)段”讓南城香做到了從早到晚不斷流，每個(gè)時(shí)段都被充分利用，門店的房租也被最大程度地?cái)偙　?/p>

而南城香能夠成功的另外一個(gè)buff則是“扎根社區(qū)”，優(yōu)勢(shì)如下：

首先，社區(qū)餐飲的“流量利用率”最高，寫字樓通常只能做中午一餐的生意，購(gòu)物中心的客流主要集中在周末兩天，而社區(qū)則能做滿一周，利用率最高。

其次，社區(qū)的高復(fù)購(gòu)率讓南城香省去了高昂的拉新成本。社區(qū)餐飲的主要客群是家庭，而家庭中典型的人群畫像是“一老和一小”，他們的主要訴求就是基礎(chǔ)的“一日三餐”，社交需求很少，對(duì)服務(wù)要求也不太高，但是對(duì)于價(jià)格敏感度極高。而南城香主打的就是一個(gè)“好吃不貴”，不論是3元自助早餐，還是米飯無(wú)限續(xù)，水果免費(fèi)吃，都擊中了這個(gè)客群的核心痛點(diǎn)，也因此南城香收獲了極高的復(fù)購(gòu)率。

而高復(fù)購(gòu)最大的好處就是南城香“沒(méi)花過(guò)一分錢打廣告”，生意好全靠街坊們的口碑傳播。

第二，“只做基礎(chǔ)款，單品打天下”——用優(yōu)衣庫(kù)的思維做產(chǎn)品

眾所周知，南城香的Slogan是“串香、飯香、餛飩香”，由此不難看出南城香的產(chǎn)品策略，那就是：聚焦大單品，只做經(jīng)典款。

在南城香的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，四個(gè)時(shí)段都有爆款：早餐的包子油條，中午的安格斯肥牛飯，下午茶有檸檬茶和奶茶，晚市和宵夜則是小火鍋和烤串，另外還有一個(gè)核心單品打透四個(gè)時(shí)段，那就是餛飩。

△圖片來(lái)源：南城香

這個(gè)策略的好處顯而易見。首先，快餐的本質(zhì)就是短時(shí)間內(nèi)解決一頓飯，不需要花里胡哨，這些基礎(chǔ)款可以滿足大部分人的需求，且都是經(jīng)典款，長(zhǎng)期賣也不過(guò)時(shí)。其次，基礎(chǔ)款的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，出餐快（南城香保證所有菜品10分鐘內(nèi)出餐），點(diǎn)餐時(shí)間大大縮短，翻臺(tái)率也變高了。

另外，南城香不做炒菜，主要怕影響效率和翻臺(tái)；也不做帶湯的產(chǎn)品，因?yàn)楹苌偃藭?huì)喝湯，做湯的話會(huì)消耗多余的能源。

南城香用優(yōu)衣庫(kù)的思維做產(chǎn)品，使得產(chǎn)品少而精（南城香大概有40-50個(gè)SKU），并通過(guò)把單一產(chǎn)品打爆，向上游獲得巨大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，有效地降低了食材成本。

第三，“鮮配模式+蜂巢式布局”——領(lǐng)“鮮”一步

去年汪總喊出了“堅(jiān)決抵制預(yù)制菜”的口號(hào)，引發(fā)行業(yè)震動(dòng)，他的底氣來(lái)自于南城香采用了“供應(yīng)鏈鮮配模式”。

那什么是“供應(yīng)鏈鮮配模式”？

用一句話來(lái)解釋就是：所有食材當(dāng)日冷鮮運(yùn)送到中央廚房，在中央廚房進(jìn)行清洗、分割、調(diào)料等工序后，再通過(guò)冷鏈配送至門店。

那這么做的好處是什么？

首先，鮮品即時(shí)加工不會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存，也無(wú)需二次冷凍，最大程度保證食材的新鮮度。同時(shí)，中央廚房通過(guò)對(duì)食材生產(chǎn)工藝的分解，讓前端門店實(shí)現(xiàn)了“新鮮現(xiàn)做”，進(jìn)而保證了產(chǎn)品的口感。

其次，“鮮配模式”減少中間儲(chǔ)存的環(huán)節(jié)，加快食材的周轉(zhuǎn)速度（凈菜從工廠到中央廚房，再到門店，時(shí)間不超過(guò)24小時(shí)），減少包裝成本，有效降低了食材的成本。據(jù)了解，南城香食材成本僅為27%，低于35%的行業(yè)平均水平。

最后，“鮮配模式”讓南城香獲得了巨大的差異化和品牌聲譽(yù)。這在預(yù)制菜滲透率高、消費(fèi)者反應(yīng)最為強(qiáng)烈的快餐領(lǐng)域顯得尤為重要，也成為消費(fèi)者（尤其是有孩子的家庭）選擇南城香的主要原因之一。

△圖片來(lái)源：南城香

此外，為了讓“鮮配模型”高效運(yùn)行，南城香還進(jìn)行了“蜂巢式”的門店布局。南城香基于中央廚房的配送半徑進(jìn)行選址（最遠(yuǎn)配送距離80公里），且門店間隔不超過(guò)1公里，門店密度足夠大，提升了配送頻率（部分門店甚至做到一日兩配），有效降低了配送成本。

第四，“飛碟型”組織結(jié)構(gòu)讓管理更高效，人力成本更低

南城香的核心管理團(tuán)隊(duì)（包括財(cái)務(wù)在內(nèi)）只有不到40人，卻管理著超過(guò)200家門店和2個(gè)中央廚房，共3700名員工。如此高效的管理，完全得益于南城香“飛碟型”的組織結(jié)構(gòu)。

2014年南城香決定拋棄“傳統(tǒng)層級(jí)式”的組織結(jié)構(gòu)，采用了全新的“飛碟式”的組織結(jié)構(gòu)。該價(jià)格只保留三個(gè)板塊：戰(zhàn)略中心、作戰(zhàn)中心和資源中心，最大限度的去除了“中間層”，所有部門只保留一個(gè)，通過(guò)扁平化的管理，最終達(dá)到精簡(jiǎn)冗員、節(jié)約成本、高效決策的目的。

這個(gè)架構(gòu)到底有多高效呢？

去年4月南城香提出“早餐倍增計(jì)劃”，6月份就已經(jīng)全面實(shí)施；

南城香的外賣常年保持北京第一，卻只有一個(gè)人在管理。

問(wèn)題來(lái)了，南城香發(fā)展這么快，總部忙不過(guò)來(lái)怎么辦？人不夠用怎么辦？

南城香沒(méi)有走回“人少就招人”的老路，而是決定讓“聽得見炮聲的人”參與進(jìn)來(lái)。南城香在200多名店長(zhǎng)里挑選一二十名店長(zhǎng)給總部做“兼職”，給他們第二份收入，更重要的是這些店長(zhǎng)來(lái)自于一線，更了解當(dāng)下的市場(chǎng)，知道怎么打仗，如何打勝仗。

自2014年啟動(dòng)組織變革以來(lái)，十年時(shí)間，南城香的營(yíng)收從當(dāng)年的不到1個(gè)億，暴漲到去年的15個(gè)億，體量增長(zhǎng)了15倍，但員工人數(shù)卻比2014年還少。組織結(jié)構(gòu)的重塑，讓南城香管理更加高效，成本更低。

做個(gè)小結(jié)

大家都說(shuō)快餐是一個(gè)“彎腰撿鋼镚”的賽道，但南城香卻在這個(gè)“苦逼”的賽道里撿到了金幣。2023年南城香的凈利潤(rùn)在7%～12%，那同行什么水平呢？相關(guān)財(cái)報(bào)顯示，老鄉(xiāng)雞和老娘舅的凈利潤(rùn)均在5%左右，鄉(xiāng)村基則不超過(guò)2.5%。要知道，這還是建立在南城香門店都開在房租水平處于高位的北京，員工平均工資比同行高30%的基礎(chǔ)之上。

“總成本領(lǐng)先”讓南城香獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和“優(yōu)先開火權(quán)”。2023年南城香率先發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，“3元早餐自助”讓大批同行進(jìn)退兩難，不跟進(jìn)就沒(méi)生意，跟進(jìn)的話就虧錢。

隨后推出的37.9元的自助小火鍋同樣火爆，逼得不少餐飲老板抵制南城香，甚至要簽“排他協(xié)議”。但汪國(guó)玉的回應(yīng)則非常的“凡爾賽”，在接受媒體采訪時(shí)表示，“我還沒(méi)打價(jià)格戰(zhàn)呢”“三塊錢的粥我還能掙錢”。

存量市場(chǎng)下，“總成本領(lǐng)先”已經(jīng)成為連鎖品牌競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)手。品牌差異化永遠(yuǎn)是“第二名的策略”，唯有“基于成本的競(jìng)爭(zhēng)”，才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

南城香會(huì)是中式快餐的終極模型嗎？

過(guò)去兩年，“隱形冠軍”南城香早已變成“出鏡率”超高的快餐品牌，被大量媒體追蹤報(bào)道，各種獎(jiǎng)項(xiàng)拿到手軟，成為了行業(yè)標(biāo)桿，被無(wú)數(shù)同行學(xué)習(xí)和效仿。

△圖片來(lái)源：翟彬 攝

我們不禁要問(wèn)，南城香如此優(yōu)秀，到底有沒(méi)有短板？

或者換個(gè)問(wèn)法，“坪效之王”南城香是否代表著中式快餐進(jìn)化的終極方向？

我的答案肯定是：不確定。

原因有三點(diǎn)：

首先，從業(yè)態(tài)豐富度上，南城香仍有進(jìn)步的空間。

南城香的定位是“全時(shí)段社區(qū)餐飲”，我們判斷這個(gè)模型成功與否的重要依據(jù)在于，南城香到底有沒(méi)有把客流用盡、時(shí)段用盡、面積用盡、人員用盡？

如果我們參照另一個(gè)品牌相比就會(huì)發(fā)現(xiàn)，南城香的“房租利用率”仍有提升的空間。

這個(gè)品牌就是——紫光園。

作為北京本土餐飲的另一個(gè)優(yōu)秀代表，一百多歲的老字號(hào)紫光園與南城香有著相同的品牌定位，都是聚焦社區(qū)，都做老百姓一日三餐的生意。

相對(duì)于南城香而言，紫光園的門店模型則更加豐富多元，店鋪類型從50到6000平米不等，涵蓋了“正餐、早餐、檔口、外賣、私域、零售/電商、外擺”，這就是紫光園常說(shuō)的 “一店七鋪”。

△圖片來(lái)源：紫光園官博

那“一店七鋪”的效果如何？

據(jù)紫光園集團(tuán)總裁劉政介紹，紫光園一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)店型，早餐時(shí)段的月均流水為65萬(wàn)，檔口月均流水是97萬(wàn)，僅這兩項(xiàng)相加就將近160萬(wàn)；另一家260平米的舊宮店，日營(yíng)業(yè)額4萬(wàn)，堂食占比40%，外賣占比20%，檔口小吃占比已經(jīng)高達(dá)40%。

不難看出紫光園對(duì)于房租的利用率已經(jīng)達(dá)到了極致，基本做到了“全業(yè)態(tài)、全時(shí)段、全客流、全場(chǎng)景”。

跟紫光園相比，南城香最弱的其實(shí)是休閑時(shí)段，紫光園檔口提供的種類豐富，包括面點(diǎn)、鹵味、小吃等產(chǎn)品；“8元的網(wǎng)紅酸奶”“2元的燒餅和爆款手撕雞”等明星單品還起到了為堂食引流的作用。

未來(lái)從行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，外帶會(huì)越來(lái)越成為社區(qū)餐飲的標(biāo)配，比如熊大爺最新的商場(chǎng)店型，依然保留了生食外帶的檔口；鄉(xiāng)村基在北京首店里，就設(shè)置了現(xiàn)制包子的檔口，增加了早餐時(shí)段獲客的能力。反觀南城香，在“檔口和零售”這兩個(gè)業(yè)態(tài)上還有待補(bǔ)全。

其次，從渠道上看，南城香還在“跛腳前行”。

在北京，南城香是無(wú)可爭(zhēng)辯的“社區(qū)餐飲之王”，不過(guò)也有人把南城香的成功歸結(jié)于“對(duì)手太弱”，畢竟在社區(qū)餐飲這個(gè)賽道里，南城香確實(shí)沒(méi)遇到什么有效抵抗。大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模體量都太小，超意興雖然來(lái)勢(shì)洶洶，但想要對(duì)南城香構(gòu)成威脅還為時(shí)尚早。

在渠道上，南城香雖無(wú)近憂，但有遠(yuǎn)患。

因?yàn)閹缀跛械母?jìng)品都采用同樣的策略，“貼著南城香開店”，尤其是超意興。超意興在北京的每家店離南城香都不超過(guò)1公里，考慮到超意興的“極致性價(jià)比”（14塊錢就能吃飽一頓飯），一旦超意興在北京的模式成功并開始復(fù)制，在點(diǎn)位的競(jìng)爭(zhēng)上一定會(huì)對(duì)南城香造成極大的沖擊。

另一方面，隨著南城香不斷地開店，好的點(diǎn)位會(huì)越來(lái)越稀缺（南城香已經(jīng)把店開到了六環(huán)外的門頭溝和順義），南城香不止要跟同行競(jìng)爭(zhēng)好的點(diǎn)位，還要面對(duì)美業(yè)、零售、生鮮等多業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)這樣的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。

△圖片來(lái)源：翟彬 攝

市場(chǎng)飽和+競(jìng)爭(zhēng)加劇，天花板已經(jīng)看得見，此時(shí)南城香就必須思考一個(gè)問(wèn)題：要不要進(jìn)商場(chǎng)？

答案是肯定的。

其實(shí)汪國(guó)玉在很早前就表達(dá)過(guò)南城香進(jìn)商場(chǎng)的意愿，“不是南城香不想進(jìn)，而是條件沒(méi)談攏”。隨著去年南城香首個(gè)商場(chǎng)店——大興龍湖天街店開業(yè)，南城香正加快商場(chǎng)店的開店速度，像是豐臺(tái)大悅春風(fēng)里、海淀玉泉商業(yè)中心都已經(jīng)陸續(xù)在圍擋中。

短期看，“社區(qū)”依然是南城香的基本盤，但隨著社區(qū)點(diǎn)位的競(jìng)爭(zhēng)加劇，南城香到商場(chǎng)開店，已經(jīng)不是可選項(xiàng)，而是必選項(xiàng)。

社區(qū)和購(gòu)物中心，兩個(gè)渠道都要有，兩條腿都要硬。

不過(guò)南城香到商場(chǎng)開店，也存在一些不確定性：

高房租能不能hold住？早餐和宵夜做不了怎么辦？購(gòu)物中心里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多，更強(qiáng)大，南城香還能不能生存下來(lái)？

對(duì)于南城香進(jìn)商場(chǎng)，汪國(guó)玉還是比較自信的，認(rèn)為南城香進(jìn)商場(chǎng)相當(dāng)于“降維打擊”。不過(guò)南城香大興龍湖天街店第一個(gè)月流水只有七八十萬(wàn)，似乎并未達(dá)到預(yù)期。

最后，南城香“跨區(qū)經(jīng)營(yíng)”的能力有待檢驗(yàn)。

南城香到上海開店，不少人持悲觀態(tài)度，其中最多的一個(gè)疑問(wèn)就是：

“南城香在北京可以，不代表在上海也可以”。

畢竟兩地在飲食習(xí)慣、消費(fèi)人群、市場(chǎng)條件、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等方面差異明顯。

那么南城香能不能在上海復(fù)制北京的成功呢？

我覺(jué)得困難很多，問(wèn)題主要集中在兩點(diǎn)：

第一，產(chǎn)品上“水土不服”。或許為了“求穩(wěn)”，也可能是過(guò)于“自信”，上海的產(chǎn)品跟北京并無(wú)差別，這也成為點(diǎn)評(píng)和抖音消費(fèi)者吐槽最多的點(diǎn)。不少消費(fèi)者認(rèn)為南城香沒(méi)有考慮南北方的飲食差異，售賣的產(chǎn)品并不符合上海人的口味，比如上海人早上吃四大金剛、吃泡飯，不太愛喝粥；上海人喜歡吃薺菜餛飩，不愛吃蝦仁餛飩等等。

從產(chǎn)品上，我們能明顯能感受到南城香有“路徑依賴”，當(dāng)然這也可以理解。但如果不正視上海市場(chǎng)的差異性，并快速做出調(diào)整，上海的消費(fèi)者將不會(huì)給南城香太多的機(jī)會(huì)。

第二，“人才梯隊(duì)建設(shè)”，將是一個(gè)長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)。

眾所周知，南城香能夠高速發(fā)展，靠的是強(qiáng)大的組織力和有效的激勵(lì)機(jī)制，“店長(zhǎng)承包制+計(jì)件制+即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)”的三板斧有效地激活了員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，幫助南城香實(shí)現(xiàn)了“從1-100”的跨越式發(fā)展。

如今“人才”已經(jīng)成為驅(qū)動(dòng)南城香高速發(fā)展的新引擎。

隨著上海的開埠，南城香也進(jìn)入到（100-1000）的新階段，此時(shí)異地的員工招聘、管理、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核等一系列組織建設(shè)能否趕得上開店的速度，南城香的企業(yè)文化能否在上海開花結(jié)果，能否在上海再?gòu)?fù)制一個(gè)能打仗，打勝仗的團(tuán)隊(duì)，我們不得而知。

△圖片來(lái)源：翟彬 攝

但是開弓沒(méi)有回頭箭，隨著上海中央廚房的投產(chǎn)（按照汪總的說(shuō)法，上海的中央廚房是按照支撐400家門店建造的），南城香勢(shì)必要加快開店的速度，只有速度上來(lái)了才能消化產(chǎn)能，才能鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，才能在上海形成品牌勢(shì)能，而這又倒逼人才梯隊(duì)的加速建設(shè)。

對(duì)于所有直營(yíng)品牌來(lái)說(shuō)，“缺人”是常態(tài)，也是制約企業(yè)快速發(fā)展的核心原因，如果南城香想要快速發(fā)展，最好的方式就是開放特許加盟（可以參考同是直營(yíng)品牌的海底撈）。實(shí)際上，南城香并沒(méi)有排斥加盟，汪國(guó)玉曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“如果各方面條件成熟，未來(lái)會(huì)開放加盟，但是加盟的形式可能會(huì)顛覆大家的認(rèn)知——‘加盟虧錢算我的’。”

寫在最后

“遙遙領(lǐng)先”是汪國(guó)玉最近半年常掛在嘴邊的一句話，如果回望過(guò)去，我們不難發(fā)現(xiàn)，26歲的南城香絕對(duì)配得上這句話。

從最初賣電烤串的路邊攤，到年入15億的“區(qū)域快餐之王”，再到進(jìn)軍上海灘，我們看到的是一個(gè)不斷打破舒適圈，不斷挑戰(zhàn)自我的南城香。

南城香能否代表中式快餐的“終極模型”或許并不重要，因?yàn)槊總€(gè)品牌的成長(zhǎng)背景不同，但是南城香對(duì)于社區(qū)餐飲的重塑、對(duì)于供應(yīng)鏈的革命，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新更值得我們的關(guān)注和討論。

南城香或許并不完美，但已足夠優(yōu)秀，它對(duì)于行業(yè)的價(jià)值不止是教大家如何成為一個(gè)“高效的賺錢機(jī)器”，而是通過(guò)“不上市、不加盟、不用預(yù)制菜”等承諾，來(lái)表達(dá)一個(gè)樸素的價(jià)值觀，那就是：要想穿越周期，就要學(xué)會(huì)賺慢錢，“笨人下笨功夫干笨事情”。

如果真要學(xué)南城香，汪總在南城香的年會(huì)上也給出了方向：

“結(jié)硬寨、打呆仗、步步為贏”。