市場很卷，但卷是因為還有機會。不用抱怨，任何行業(yè)都是強者勝出，優(yōu)秀者都是鳳毛麟角。

本文為弘毅投資董事總經(jīng)理王小龍在“第三屆中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實錄，紅餐編輯部整編發(fā)布。

今天在這要跟大家分享的話題就是“如何做一個有價值的連鎖餐飲企業(yè)”，這個話題里有兩個關鍵詞，第一個是“連鎖餐飲”，像米其林餐廳就不在我們討論范圍之內(nèi)，以下的所有的觀點也都不適用。

第二個關鍵詞則是“價值”，這個價值指的是商業(yè)價值、公司價值。為什么不提社會價值，因為在我的觀念里，餐飲業(yè)本身就具有社會價值的屬性，比如餐飲業(yè)提供的大量就業(yè)機會，對社會經(jīng)濟發(fā)展帶來的促進作用是毋庸置疑的。

餐飲企業(yè)能不能做大？能做多大？

對投資者而言，最關心的問題就是，值不值得投資，到底能不能做大，能做多大。

事實上，在資本圈里，對餐飲投資有較大的爭議，一部分人覺得餐飲不值得投資，因為餐飲企業(yè)做不大，或者說很難做太大，更不值得在早期下注，失敗率極高。

是不是這樣呢？我們做過大量研究，在這跟大家分享一些簡單的數(shù)據(jù)。

在全球范圍內(nèi)，從整個消費行業(yè)來看，餐飲上市公司的市值并不遜色于其它的賽道或品類。全球最大的幾家上市餐飲企業(yè)里，麥當勞的市值第一，達到兩千多億美金，星巴克市值有一千多億美金，百勝的國際、國內(nèi)，兩大市場加起來也有將近600億美金。

如果與食品飲料行業(yè)做對比，食品行業(yè)最大的公司雀巢，市值達3200億美金，比麥當勞多出1000多億。可口可樂的市值有2600億美金，百事可樂則達到2400億美金，麥當勞與它們已非常接近。而排在百事可樂后面的食品飲料公司市值就不及麥當勞、星巴克市值高了。

與服裝行業(yè)相比，寶潔的市值有3200億美金，耐克有1510億美金。把衣服賣到全球市場的優(yōu)衣庫也就740億美金市值，大約是麥當勞市值的1/3。

再來看看消費電子/家電領域，三星的市值是3000億；美的540億，小米390億。

規(guī)模更大的汽車行業(yè)里，豐田的市值為2740億美金，麥當勞和它相近。而福特則只有470億美金市值，遠不及麥當勞。

這些數(shù)據(jù)其實就給出了一個答案，即餐飲企業(yè)能做到很大，能做到很有價值。

講到這，大家可能又有疑問，餐飲企業(yè)能做得長久嗎？

餐飲業(yè)里，網(wǎng)紅常常有，長紅卻不常見。有人將此歸結為市場上新品類層出不窮所致，但從我十幾年投資餐飲，做餐飲運營的經(jīng)驗來看，根本不是品類的問題，是公司的問題，是品牌的問題。

餐飲企業(yè)完全可以做到長青。以麥當勞為例，自1980年至今，其市值增長超過500倍。

還有星巴克，從1992年到2022年，30年里，市值增長了200倍，年均復利近20%。看似這個數(shù)不大，但要能在20-30年里堅持做到這，幾乎就是個奇跡，這樣的企業(yè)也會超越世界99.999%的公司。

市場大江大河，為何大魚鳳毛麟角？

縱觀整個中國市場，包括A股、港股市場，千億以上市值的公司只有兩家，一家是海底撈，海底撈加上特海國際的總市值為1200億元。百勝中國的市值則達到1700億。

而在美國，有一大批千億市值的餐飲公司。

中國的消費市場更大，但大體量的餐飲公司卻沒有美國的多？為什么？我自己也做了一些總結。

我認為很大一部分原因是商業(yè)模式的問題，商業(yè)模式是決定品牌能否做大的內(nèi)在關鍵因素。

如果不考慮公司未來的價值，哪種商業(yè)模式都沒有問題，每個人也可以有自己的事業(yè)。但如果要考慮公司的價值，要跟資本對接，甚至走向二級市場的時候，商業(yè)模式就變得至關重要。

上述提到的全球市值較高的餐飲企業(yè)，基本上都采用了特許經(jīng)營的商業(yè)模式。以星巴克為例，很多創(chuàng)業(yè)者會認為它是一個直營品牌，但在全球范圍內(nèi)，并不是這樣，它的直營與特許經(jīng)營，基本上各占一半。

中國的餐飲企業(yè)是不是可以照搬這些國際標桿餐飲品牌的商業(yè)模式？答案是不行，但可以借鑒。個人認為，直營特許經(jīng)營一體化是中餐連鎖品牌做大的優(yōu)選商業(yè)模式。

具體來講，門店的操作復雜程度越高，直營的比例就應該更高一點。畢竟沒有一個強大的運營支撐體系，很難服務好合作伙伴、加盟商、特許經(jīng)營商。

如果沒有直營，體系就不健全，加盟門店的管理壓力就會很大；但全做直營，也會是一項巨大的挑戰(zhàn)，跨區(qū)域擴張的難度很大，規(guī)模也難做大。

△ 弘毅投資董事總經(jīng)理王小龍

如今餐飲市場的真實狀況可能比疫情時期更殘酷。為什么？因為之前大家都不敢干，現(xiàn)在是誰都想干，新進入者眾多，市場已進入常態(tài)化的供給過剩。

市場很卷，但卷是因為還有機會。不用抱怨，任何行業(yè)都是強者勝出，優(yōu)秀者都是鳳毛麟角。

發(fā)令槍已經(jīng)打響，所有人都在沖刺，洗牌加速。現(xiàn)在恰恰是優(yōu)秀品牌的好時機，誰好誰差，誰強誰弱，差距越來越明顯了。比如剛剛過去的9月，很多餐飲人都反饋生意不好，但強者仍然很強，一些實力餐企9月份營收并沒有大幅下跌，體量規(guī)模也保持上升趨勢。

固本求新方能適者生存

未來5年，餐飲上市進程加速

我認為，只有固本求新才能適者生存，甚至實現(xiàn)彎道超車，提升企業(yè)價值。

什么是固本？固本即穩(wěn)固強化連鎖餐飲企業(yè)的商業(yè)本質(zhì)，換句話說，也就是通過各種方式，達到連住利益、鎖住管理的目的。

比如企業(yè)或門店員工各干各的、各有各的想法；還有人抱著當一天和尚敲一天鐘的想法，認為自己只是替人打工。這些情形下，企業(yè)的模式會很難持續(xù)，除非有一套利益分配機制，像海底撈的店長收入就跟門店的表現(xiàn)和利潤掛鉤。這叫連住利益。

△ 圖片來源：海底撈

鎖住管理，主要是形成規(guī)范體系，保證基礎動作做到位，從而支撐企業(yè)穩(wěn)定快跑。

但僅僅做好固本還不夠，還不足以成為一個絕對的優(yōu)秀者，還需要“求新”。

“求新”可以從四個方面出發(fā)：

第一，商業(yè)模式的創(chuàng)新，用更優(yōu)化的商業(yè)模式實現(xiàn)較快又可控的規(guī)模化擴張。

舉個例子，一個品牌開出了數(shù)百家門店，然后發(fā)現(xiàn)個別門店衛(wèi)生不達標，就把店長痛罵一頓，以為這樣就可以改善門店，但實際上是做不到的。時代變了，要去思考商業(yè)模式的問題，才有可能實現(xiàn)管理效率的提升，讓企業(yè)發(fā)展得更快，又可控。

第二，品類的突破，開創(chuàng)更細分的品類第一，強化消費者心智。

如今，各個品類都很卷，想要突破，就要想清楚自己跟別人有什么不一樣？否則消費者是不會買賬的。

比如火鍋賽道，海底撈遙遙領先，但別的品牌仍然可以做出自己的差異化，可以從產(chǎn)品上入手，比如做椰子雞、做毛肚等，形成自己的定位。

△ 圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

任何一家企業(yè)，當你的同店營收開始大幅下跌時，你就要開始琢磨一個問題，自己所處的品類賽道中，自己的門店是不是消費者的首選。如果不是，就要思考自己的品牌定位是不是不夠?qū)Ｗⅰ蚀_。

第三，進入數(shù)智化時代，要通過用戶運營的數(shù)字化，實現(xiàn)更高效的品牌塑造。

以前，誰開的店多誰就牛，誰就是品牌。

但現(xiàn)在時代變了，一些網(wǎng)紅品牌只有一家店或者幾家店，但全國人民都知道這個品牌，至少年輕人肯定知道，雖然網(wǎng)紅很難長紅，至少這種打造品牌的方式、營銷方法值得大家學習。

第四，打造更堅韌的單店模型適應多場景，覆蓋全渠道。

在福州廈門，我看到一條街上有十個飲品品牌，其中，四家咖啡店、六家奶茶店。試問，消費者從這里走過，該選誰呢？還有前段時間我在石家莊看到過，一個商場里有11家火鍋店。

供給越來越多，競爭越來越激烈，但消費者的口袋卻越來越單薄，這個時候該怎么辦？單店模型是關鍵。

為什么麥當勞能做這么大？麥當勞平均一家單店一年的收入約有300萬美金。當然，30年前、50年前它可能根本達不到這么高，它不斷迭代變成了全時段經(jīng)營。所以單店也要不斷突破，不斷打磨更好的模型。

另外，也要注意全渠道覆蓋，不能只靠門店賣貨了。外帶、外賣、抖音等等各種各樣的渠道，還有社群都要多探索，多場景、全渠道是餐飲企業(yè)一定要去做的功課。

最后，也跟大家分享一個我的預判，盡管目前市場形勢還不明朗，但我預測未來5年，中國的餐飲品牌肯定是會大規(guī)模上市，幾十家、上百家都有可能，整個中國餐飲業(yè)在上市進程方面會明顯加速。