2022年中式快餐發展現狀如何？未來，又有何趨勢？一起來探探“快餐坪效王”的發展之道。

本文由紅餐網（ID：hongcan18)原創首發，作者：周里希。

餐飲經營上，南城香始終快人一步，亦如其很早開始布局的社區餐飲，再如其2014年就開始做的外賣業務。

與此同時，南城香也是特立獨行的。做精、不貪大、抓本質、不怕麻煩、走自己的路……

如今，憑借著對市場的敏銳感知和對企業自身發展的精準定位，“快餐坪效王”的發展路徑又有了一些新的進化。

近日，在紅餐網推出的系列化直播欄目《紅咖說》第5期，紅餐網聯合創始人、紅餐品牌研究院院長樊寧和南城香品牌創始人汪國玉、品類咨詢聯合創始人譚大千，就南城香品牌發展、中式快餐賽道變化乃至整個餐飲行業發展走勢展開了一次深度對話。

在汪國玉看來，中央廚房和供應鏈管理能力仍然是快餐品牌發展至關重要的環節，而預制菜、企業上市/融資、現炒創新模式等風口卻并非適合所有快餐企業去追。

“南城香要做一家百年老店！”汪國玉也強調，南城香并非不能走出北京，只是眼下時機還不成熟。

而在品類咨詢聯合創始人譚大千眼中，南城香所在的中式快餐還是大賽道，也是剛需?？觳唾惖来蛟烊珖云放拼_實需要時間，這和中國整個快餐品類發展階段有關系。

譚大千表示，快餐賽道的根基非常牢固，在中國城市化進程中，中式快餐消費未來只會愈發蓬勃。

以下為直播對話實錄：

特殊時期，大而不強的企業受影響更嚴重

紅餐網：今年以來，疫情反復沖擊，行業競爭加劇。在這一背景下，您有哪些直接感受？面對北京今年反反復復的疫情，南城香又是怎么做的？

汪國玉：隨著疫情防控的逐步優化，我們也感覺到最近日子相對輕松了一些。之前的特殊時期，餐飲業備受影響。尤其北京人口密度大、流動性大，南城香也被折騰得夠嗆。

雖然被影響，但還是有成績，這三年期間，南城香活了下來。我們沒有拖欠員工工資、沒有拖欠供應商貨款，也還沒有融資一分錢。并且南城香門店數量翻了一倍，營業收入也翻了一倍。

疫情之下，經營者時刻都要有危機意識，不能把疫情當作偶然事件，而是要當成做買賣、做企業中必須面對的客觀現實。南城香成立二十多年，我們設想過如果發生了天災應該怎么辦，也由此做了很多預案。

回首過往，包括肯德基、麥當勞在內的許多大企業都經歷過大風大浪，不只是疫情，還有其他災難。但在各種災難下有的企業扛過去了，它們就發展壯大起來了。

特殊時期，大而不強的企業會受影響更嚴重。所以南城香的目標不在門店數量，而是如何做強。餐飲人未來也要思考，到底應該做大還是做強。

我們認為一定要先把店做強、做精，企業才有抗風險能力。南城香要成為一家百年企業，當下首要目標就是活下來?，F在店少一些、走慢一點、名氣小都無所謂，重要的是品牌如何活一百年。

紅餐網：譚老師是品類咨詢專家，對快餐賽道有著獨到的見解。剛剛汪總以南城香的視角，談了自身的感受和南城香的變化。那么在您看來，從行業的角度出發，今年以來中式快餐賽道的競爭格局是怎樣的？與往年相比有哪些變化？

譚大千：我們聊餐飲，從品類視角出發，一定會研究供求。餐飲對一個普通老百姓來講到底應該解決什么問題？普遍來看，消費者有兩大需求：一個是解決溫飽，另一個是處理關系、提供社交場景。

過往三年中，提供社交場景的餐飲品牌受到的沖擊是比較大的，但吃飯始終是人們的剛需，口罩再怎么戴，人也需要吃飯，所以中式快餐這個品類的發展會慢慢回歸到消費需求原點上。

事實上，回溯整個中式快餐品類的發展，主要經歷過兩次大的變革。一是早期shopping mall的崛起，吸引了很多餐飲商家扎堆進駐。當時似乎只有開在商場，餐飲企業才算有品牌。但中式快餐一旦進到這個領域，就不得不被迫作出很多改變。比如說講究裝修、追求社交場景等，所以本身的發展是停滯了一步；另一個則是2012年后，外賣崛起。外賣是效率導向，效率變量一干擾，也給快餐品牌們帶來很大沖擊。

總的來看，無論快餐賽道怎么變化，產品的本質沒有改變，如果參照國外快餐的演化過程，中國的快餐發展其實還處在初級階段。

超高坪效背后是“三全一小”的經營策略

紅餐網：我們都知道，南城香是“三大單品打天下，單店流水超麥肯”，被不少人譽為“快餐坪效王”。南城香目前的流水和坪效能做到多少？超高坪效的秘訣是什么？

汪國玉：大家都說我們是“快餐坪效王”，我們確實狠抓了效率。做效率首先得是門店要火，要有客人。客人怎么才會被吸引過來？那就得做性價比。所以做性價比就是抓效率。

我先說一下南城香的效率有多高。現在網上都有說，南城香75平米的店，一天賣三萬塊錢。其實我們不止三萬元。二三線、三四線城市的一些餐飲人可能不相信，這怎么可能呢？那是你沒見到過。

我們現在大概有10%的門店占地180平米，一年流水2000萬以上。一個店18個人，一天5、6萬的流水不難。當然，這要靠效率，不是一朝一夕能做到的。

保證產品品質的情況下，價格要做低。南城香主打三大品類，“飯香、串香、餛飩香”。一個單品的話肯定是賣不出這么多錢來的。

三個主打品類的策略源于逆向思維。不是隨意三個品類都能放在一起的，比如一家面館，能不能加餛飩？我覺得不行，三個品類得講究“干濕搭配”。

我們主打的牛肉飯是“干”的，餛飩帶湯是“濕”的，羊肉串是休閑小吃。此外，南城香共有37個SKU，其中包含雞肉、豬肉、牛肉、羊肉、魚肉、蝦肉等等，這些產品不是隨意拉出來的，每道產品的相互結合都有著科學依據。餐飲人要思考該如何把產品完美搭配起來。

來過南城香的都知道，我們出餐超過10分鐘免單，就是為了提高效率。為客人免單這件事，南城香一年大概支出一百多萬。這是倒逼員工干活要快，提高翻臺。

堂食之外，南城香還有外賣收入，75平米的店外賣收入就可以達到兩三萬塊錢。

我們的營業時間是全時段，早中晚高峰，加上上午的低峰時段與下午低峰時段，一天相當于五個時間段，這叫全時段。沒有全時段也很難賣出這么多錢。早餐平均營業額一天就是五千多塊錢，較多的一天能賣一萬多塊錢。

我們為什么選擇在社區做餐飲？因為全時段的門店在寫字樓里做不了，商場里做不了，只有社區才行。

最后還有一個重要的點，在用工模式上如何讓18個人賣出更多的錢？

其實大部分餐廳完全可以采用鐘點工、計件工、承包制等組合的用工模式。比如南城香串羊肉串的工作承包給了員工，方式是給他們配送羊肉，他們可以自行招人來串。他們串得多，就掙得多，員工積極性大大提升了。所以羊肉串在旺季的時候，有員工一個月就能掙兩三萬，甚至三四萬塊錢。

再比如炸油條。炸油條工錢五毛一根，員工為了賺到更多工錢，就會自主提升相關技能，提高效率，這樣公司只用招一個人就可以實現該崗位高效運轉，公司人工省下來了，員工也賺到了錢。

另外，我們營業時間比較長，所以就排班。排班有早班、晚班還有跳班等。我們提倡“兩個人拿三個人的工資干四個人的活”，員工愿意多干，就多勞多得。對于公司的話，也降低了管理成本。

紅餐網：剛剛汪總與我們分享了許多餐飲門店實操層面的管理。想請問譚老師，您又是怎么看待南城香的呢？有沒有其他一些好的建議給到我們餐飲人？

譚大千：人們常說，餐飲的點位決定定位，就是說選址決定了后面的一系列動作?；谶@點，南城香也給到了一個有效的驗證，就是社區餐飲。

我們看到社區餐飲是能夠成立的，還是一個非常“涌動”的買賣?？觳捅旧硪鉀Q的就是吃飯問題，它關乎百姓生活，選擇到了合適的點位，服務于社區，就會有非常龐大的需求來撬動快餐產品。

另外，復盤南城香，我們也得到了一些啟發，概括下來就是“三全一小”。

第一是品類全。品類全不是簡單理解為SKU多，而是人們認知中的品類豐富，這是很有技巧的。現在不同于過去真功夫的時代，當時確實可以靠集約的套餐制、大單品的方式往前沖，但現在則必須適應中國人愈發豐富的訴求，南城香的米飯、餛飩、烤串就是全方位覆蓋。

第二是全時段。這個剛剛汪總也和大家反復講過，只有全時段才能提高消費頻次，全時段也倒逼了商家所提供的品類必須更加豐富。

第三是全人群。我相信沒人不想做所有老百姓的買賣，全人群的生意誰都想做。但是人群當中，消費者構成是不同的，人與人都有所不同。

舉個例子，在社區餐飲當中，父母輩的消費和爺爺奶奶輩的消費就完全不同，不能用一套標準去覆蓋所有消費者，從品類上就必須進行有機組合。所以全品類、全時段、全人群是互相貫穿其中。

最后一“小”則是指小孩，社區當中孩子是抓手，所以社區餐飲的門店模型一開始就要沿著孩子以及其關系組合去設計。

做外賣一定要有實體店的背書

紅餐網：因為疫情影響，很多品牌今年都開始大力推外賣。南城香屬于很早以前就主動擁抱外賣的一類，且外賣做得非常好。18年羅振宇老師的跨年演講上就把南城香的外賣業務當作了典型案例。請問汪總，南城香做好外賣的秘訣有哪些？

汪國玉：2018年羅振宇提到南城香的時候，我們已經做外賣四年了，南城香從2014年就開始做外賣。

大家都知道外賣不好做，但是餐飲人一定要面對它，這是社會發展、互聯網發展后人們必須要面對的現實，你不做也得做。有人可能說，我們做了利潤很低，外賣不好做?？缮饪倳腥俗龅?，你不做，就只能把生意拱手讓人。市場就是這么無情，生意人一定要學會適應市場的變化。

那外賣怎么做？外賣其實和門店是一樣的。在外賣最開始興起的時候，有人問我專門的外賣店行不行，我當時就覺得行不通。外賣必須要有實體店的背書。

南城香的客群上有老下有小，基本上每個年齡段都覆蓋了，但是你看到店里的年輕人其實不算多，可在線上、外賣平臺上，人們都會信賴南城香。

當有的商家被曝出食安問題的時候，消費者會質疑，但對于南城香，線下所有門店產品大家都能看得見，客人們就會非常信任，我們的生意也就越來越好。所以做外賣一定要有實體店的背書。

外賣的出現，只是顧客消費場景發生了變化。以前客人上餐廳吃飯，現在是送上門，客人在辦公室吃、在家里吃。場景的變化，不意味著服務、菜品的品質能夠下降，這些都還要跟上。

南城香規定，如果外賣送遲了，被客人投訴，門店一定要給消費者反饋；如果消費者說我們的東西不好，我們也要給客人反饋；如果門店如果被客人投訴，店長則要親自解決。

線上的客人也是客人，也有需求、需要服務。我們也要響應他們的需求、滿足他們的服務，做得要和門店一樣好。

還有一點，做外賣的成本要降下來。雖然外賣的價格便宜，但不能降品質，想要降低成本，只能靠性價比。

我們的中央廚房做了20多年，如果沒有中央廚房的話，成本很難降下來，就難以應對當下的外賣競爭格局。我們借助中央廚房使效率達到了最大化，把成本降了下來，最終賣給消費者的東西雖然便宜，但毛利仍然有68%-70%。

總的來看，大家面對外賣業務不能猶豫，這是餐飲人必須面對的事情。雖然小個體商戶現在可能還沒有話語權，做外賣會更困難一些，但也要想辦法做，可以從差異化方向上突圍，或采用其它一些方法。

紅餐網：南城香已經把外賣當作了生態的一環，依靠中央廚房和供應鏈管理能力，把成本降了下來，反哺了門店的經營，形成了非常好的商業模型。那想請問譚大千老師，對于其他品牌來說，尤其是小餐飲人來說，您認為做外賣需要做到什么呢？

譚大千：如汪總所說，外賣就是餐飲場景的延伸。所以一定要明白一個道理就是單獨做外賣做不成品牌，外賣只是一個有效的餐飲場景的延伸。

你看現在現在外賣平臺的規則也有所導向，也是去扶持和推動品牌的餐飲。所以對于小個體餐飲人來說，一定要注重實體店本身的品牌建設。品牌自身建設不足的時候，你會發現外賣這一塊就會很乏力。

而且要注意，外賣既是渠道也是媒介，這是它的兩個特質。在外賣平臺上，即便是不大的界面呈現，那也是品牌系統的表達。

快餐現炒，北方不適應但南方可能行得通

紅餐網：其實今年，現場炒制、自選稱重又火了起來，許多快餐品牌都有嘗試。汪總，您如何看待這一模式？南城香會不會去嘗試？理由是什么？

汪國玉：中國人吃飯習慣很難改變，它們喜歡吃炒菜，有煙火氣。所以我以前做過炒菜，來一個客人點幾款炒菜，后廚幾分鐘其實就能出來。

不過后來全部撤了就不干了，理由是什么呢？現制現炒的快餐確實能解決口味的問題，但所有餐飲同行應該也清楚，電炒的菜不好吃，炒菜要明火，用明火之后就會有安全隱患。

快餐與中式正餐不同，中式正餐能用明火，人家大廚房硬性條件好，快餐不一定行。而且炒菜的話，需要廚師，有技術含量，沒有技術不行。

南城香的100多家店，早已取締了煤氣罐。有些餐飲連鎖還在用煤氣罐，我建議趕緊取消掉，這是極大的安全隱患。就和疫情一樣，如果它哪天突然爆發了怎么辦？像麥當勞、肯德基，它們連天然氣都不用了，能用電的絕對不用氣，不能出現安全事故。

此外，中式正餐能做炒菜是因為高消費，快餐不同，它的成本就得低一些，客人點炒菜的話相當于點了廚師，大廚的工資成本很高，就不適合快餐。與炒菜相比，南城香店里的肥牛飯制作起來技術成本就相對低很多，一個廚師能盯著八眼灶，也是現做出來，但成本就大大降低了?？觳托枰v究成本的。

南城香之前做現炒的時候生意也挺好，并不是生意不好做不下去，只是我覺得這種模式對南城香來說發展前景有限，有明顯的瓶頸。

炒菜還有幾個問題，現在很多炒菜還是在拿大鍋炒，對廚師來說一直炒大鍋菜他也會麻木。這不像正餐，能做出精品菜。此外，炒菜的話還是會有浪費，這是無法避免的。

當然，這些只是我個人的看法，是結合了南城香自身所處環境和條件，并不是放之四海而皆準。現在北方也有現炒的模式，但是可能會不適應，這是我的判斷。一些南方城市可能行得通，例如深圳這種新興的工業密集性城市，可能會比較適應。

現在市面上我也看到有些炒菜賣的不錯，如果現在賣得好，那么我建議你繼續干。作為餐飲人，有活你就干，到時候再調整也來得及，生意就是這樣。

紅餐網：快餐有很多創新方向，一些品牌都在努力朝創新上發展，一方面是為了與友商制造差異化，另一方面也是為了夯實自己的競爭壁壘。想請問譚老師，除了現炒以外，有沒有其它模式可以供中式快餐品牌去參考和學習？

譚大千：對快餐來說，它是以效率為導向，追求標準化。但是咱們也不能忘記，餐飲有很強的文化屬性，品類的基礎是文化，要讓這二者達到有效平衡。

可以看到，中國餐飲無非追求兩個基本屬性。一個是營養屬性，像粵菜就比較講究菜品的營養，很多品牌也在走偏養生的路線；另一個就是美味屬性，美味主要跟刺激度有關，所以川菜壯大起來。

基于這些屬性，快餐品牌會在各地有著適合自己的生長土壤，不能過于教條，大家也不必照搬照套。

餐飲品牌需要進行升級、年輕化

紅餐網：近年來市場變化大家有目共睹，不少品牌都在做升級、做年輕化。不久前，南城香也做了一次品牌升級，這次品牌升級的初衷和目標是什么？

汪國玉：大家可能也知道，南城香以前的logo是我的頭像。這是我花200元在網上隨便找人做的，甚至至今我都不知道這個logo是誰做的，就這樣過了這么多年。現在品牌有一定影響力了，勢必就需要進行升級。

如今，南城香還是以我的頭像做logo，主要考慮到這么多年大家已經形成了認知，而且以創始人頭像做背書，品牌也能更多的體現出誠信、誠心。但整個logo頭像也發生了一些變化，視覺呈現上也有換新。

我們之所以想做品牌升級，主要就是想把南城香的一些特點、品牌形象更好地展現出來，當然我們也想以此更進一步走入年輕消費群體。

紅餐網：譚老師您過去為真功夫、味千做過品牌升級，取得的效果也十分明顯。您如何看待眼下快餐集體做品牌升級？背后是否有一些深層因素推動？您認為，快餐品牌升級該怎么做？重點應該放在哪里？

譚大千：這個話題不小，時間有限只能簡單說一下?，F階段中國快餐做品牌升級的話，麥肯一定是值得學習的。麥當勞、肯德基這兩種呈現模式都是成立的，咱們就能發現南城香走的路線和肯德基的邏輯有些相似。以品牌logo為例，它都是以人為背書，從視覺開始都進行了有效投資。

對于餐飲人來說，品牌意味著什么呢？品牌實際是一個效率工具，它是幫助消費者快速識別并與你進行溝通的工具，品牌設計要注意幾個基本維度。

第一個維度是品牌構建，即在精神層面，品牌所表達的，它代表文化。中國餐飲有很強的地域、區域、區位屬性，還有地緣文化，所以在品牌當中一定要找到精神層面的表達。

第二個是物質層面的表達，簡單來說就是你品牌想傳達什么特點？以南城香為例，表達就非常清晰，“飯香、串香、餛飩香”，直扣主題。

接下來就是品牌名的資源性。怎么理解呢？還是以南城香為例，“南城”容易讓消費者產生很多聯想，會讓人有很懷舊、很親民的感受。所以品牌名偏文化屬性的時候，它的寬容度就會非常大。

另外，也有一些品牌名會比較直接，比如某某酸菜魚，就是很強、很直接的所屬性的表達。這樣的品牌一面市的時候就把賣點放到了品牌名里，這可能會快速形成爆點。但是當品牌持續擴張的時候就會遇到一些麻煩。

最后還要注意品牌的背書，一個品牌要用怎樣的背景或故事去沉淀或承載也非常重要。

餐飲人是開飯館的

而預制菜是食品廠干的活

紅餐網：今天我們聊餐飲，尤其是快餐的時候，免不了談預制菜。這兩年預制菜一直很火，很多連鎖品牌都在做。汪總您之前曾經說過，預制菜跟餐飲人沒有多大的關系，如何理解這個觀點？想了解二位對預制菜的看法，請汪總這邊先開始。

汪國玉：我確實是這么認為的。餐飲人是開飯館的，而預制菜是食品廠干的活，不是餐飲人做的。預制菜是給餐飲人提供食材的，如果適合你就用，不適合就不用。咱們不能想太多，如果餐飲人也去做預制菜，那是換到了另外的賽道，就不能專心開飯館了。

但是如果預制菜說的不是熟食，而是給預制的原材料，比如說南城香用的肥牛，我們用的肥牛是凍過、切片的，或者是魚片，那投資這個領域是大有市場的。這就是人們常說的供應鏈了。

現在中國的餐飲市場還不成熟，大家都有需求，之所以南城香要做中央廚房，也是因為市面上還找不到別人的廚房能夠提供品質能保證、價格又合適的產品。通過工業化處理，提高產品品質，成本也降下來，這是可行的。

飯店又做什么的呢？是讓食材由生到熟，而不是加熱。如果只加熱，那就是方便面了，這太簡單，和餐飲人沒有關系了。餐飲人偷不了懶，以后也不行。

譚大千：我也認為把預制菜作為一種工藝或者加工中的一個環節、一種提高效率的解決方案是沒有問題的，而且很多餐飲品牌也已經用了很久，并不是一個新鮮的概念和賽道。但是如果把預制菜放在產品層面，那它確實與餐飲人的關系不大，已經跨行了。

另外，值得注意的是，現在很多餐飲人在聊預制菜，聊得熱火朝天，很多品牌和資本也爭相涌入，但是對于大眾來說，一個普通的消費者對預制菜了解的不多，接受程度也有待商榷。所以預制菜還只是產業端的事情。

現在很多人在這件事上瘋狂投入，都試圖搭上預制菜的風口，但是難免被“割韭菜”了，原因就在于它在消費端還不成概念。

如果說什么東西要在消費領域大顯身手，它一定要有適宜的消費場景。我記得2012年的時候一家集團就搞過一個有意思的項目，它召集了全國500多位星級主廚，開發中華菜、做成了軟罐頭。然而結果是消費者都不認識，不知道這是什么東西，也沒有對應的消費場景，所以即便費了很大力氣，也一下就垮掉了。

反觀信良記，我們在與信良記李劍合作的時候，他是掌握了預制菜的工藝。他與浙大一起做了一個冷凍鎖鮮的技術，還原度高達96%，確實非常厲害。但是他當時給我們下命題的時候特別有意思，他讓我們先去做全國品類排查。當時我們排查了一千多個品類，最后選出了基于夜市的消費場景，發現在小龍蝦、生蠔當中用這個技術就很有意義。

即便這個技術能在很多品類中施展，也要先選出一個最高效的品類，找出一個消費場景，才能真正把這個工具用好。

餐飲連鎖化、規?；潜厝悔厔?/strong>