企業在擴張、轉型時要想清楚，有時是不能動“凡心”的，反而死心眼才能把事情做到極致。想清楚了再開這一槍，不要還沒有做好規劃、都沒準備好就開槍，反而令自己落入進退維谷的境地，兩頭不是人。

預制菜產業正在預見一個歷史性變革的誕生。

看似平常的一批加工菜品背后，是一個深不可測的商業海洋。

作為預制菜策源地的廣東，正在引領風氣之先——成立省級聯席會議制度，出臺省“菜十條”，創建11個省級預制菜產業園，成立省級預制菜產業聯合研究院，設立預制菜產業發展投資基金……不僅如此，7月中在佛山市順德區舉辦預制菜院士論壇，十大院士為預制菜的質量、安全、營養等發展方向把關，為制度、標準、人才的提升出謀劃策，受到國內業界高度關注。

近日，受廣東省農業農村廳邀請，著名經濟學家、北京大學國家發展研究院周其仁教授走進預制菜策源地廣東，深入佛山、肇慶、廣州南沙、海珠等地企業調研，與政府及企業代表面對面。在預制菜產業如火如荼之時，為預制菜全產業鏈把脈，分析要害、抓住規律、框定機理、升華經驗。

盛夏之際，大熱之時，周其仁教授基于“冷觀察”、“冷思考”，走進預制菜產業，訪企業，走市場，與企業家面對面，深入交流、細致調研。以下是調研交流記錄。

01

千軍萬馬沖進來，一個產業迅速從藍海殺成紅海

產業火不等于公司火，要準備打硬仗

各界推動產業發展的好處，是產業規模可迅速擴大。但代價是，預制菜本身行業壁壘不高，窗戶一點破，千軍萬馬沖進來，擋都擋不住。一哄而上，良莠不齊，有時候甚至劣幣驅逐良幣。一個產業迅速從藍海殺成紅海，企業從有希望做成沒希望。

中國市場是天底下最容易把藍海變成紅海的地方。曾經我們因為計劃經濟物資短缺，都是從生產角度去研究，就形成了這種慣性。只要有需求，都能迅速生產制造出來。這也導致中國這些年經濟的特點，是高速增長卻損耗極大。

我相信沒有企業喜歡紅海，但是誰也擺脫不了迅速成為紅海的現實。所以現在就要開始預防，準備打硬仗，如果未來藍海變成了紅海，我們能否從紅海里再殺出一片藍海，留下一批好公司。

產業火不等于公司火。政府和投資者的行為很難改變，但企業要掌握策略。預制菜的大概念對了，不等于產品就對了。要借新概念把企業的核心競爭力加強，把核心技能延伸到這個新概念里頭去。而不要認為有了預制菜這個概念，產業就可以自動發展。

千萬要注意，在好時期企業就要把品質的壁壘豎起來。品類是公共的，依靠預制菜這個品類來保護企業靠不住，還是要靠你自己擁有好的產品。消費者看的是產品，不是產業。不能說因為是預制菜，所以就比外賣好，消費者就一定就會買。

02

要研究消費行為，建立客戶鏈

聚焦用戶，攻占消費者心智結構

什么人在吃預制菜？

不管是To B還是To C，最終所有生意都是做C端的生意。要緊緊抓住對預制菜敏感的消費群體，深入研究并理解其消費行為。在產業發展早期，盡可能多地捕捉到能夠幫助判斷未來趨勢的信息。

對客戶的研究程度要超過你的競爭對手。企業除了在技術、管理、研發等方面投入，還要有很大一部分精力來研究消費者。特別是對年輕消費群體的研究，第一步要熟悉、適應其消費習慣和消費行為；第二步要融入其中；第三步才是逐漸改變其消費行為，達到教育消費者的目的。

我們到世界美食之都——佛山順德的品珍鮮活調研，兩姐弟做預制菜很花心思。他們說自己的定位就是服務于20-50歲年齡段的消費者。目前，很多企業都是從生產、技術、管理等方面想問題，當然這些是必要條件，但還要在消費習慣、消費心智、消費行為上下硬功夫。企業能掌握到最終消費者，掌握什么東西賣給誰，什么東西能賣得好，這才是最高的本事。

另外，企業不要急于進軍，要先占領消費者的心智結構。企業往往存在一個問題，就是自己看自己很清晰，但其實消費者看不見你。專業術語叫心智結構里裝不下你。

比如有在飯店里賣鐵盒包裝，撕開加熱的罐頭，被消費者吐槽，認為“在門店里還吃罐頭”。所以企業就要好好考慮，在門店吃罐頭和在家吃罐頭是否存在不同？如果有附加價值，那也是可為的。罐頭可以有，但要考慮加什么、怎么組合，消費者才能接受，覺得對自己有價值，這是難點。

你的產品裝不進消費者的心智結構，所有投入都存在很大風險，講無數的細節指標都沒用，消費者聽了也記不住。

再者，消費者的記憶是可以延伸的。廣州酒家的經驗值得好好研究。為什么有消費者會認為廣州酒家的飯好吃，月餅也好吃，其中的聯想是怎么建立的？因為廣州酒家這類信息儲存量已經在消費者的心智結構里了。

同樣道理，如果順峰飲食賣得便宜，人們就會懷疑這還是順峰的飲食嗎？所以像這類企業，還是要堅守定位，不能因為要走大眾路線，就大賣便宜貨。你的好東西、貴東西還是得往消費者心里裝，急于開拓新市場，就會分散消費者的注意力。

預制菜產業，目前正在建立供應鏈，下一步就要建立起客戶鏈。

商業就是一個鏈條一個鏈條組合在一起的生態鏈。在商業上想問題，最難的就是從客戶角度出發。消費者不是美食家也不是專家，他們就是普通人。所有產品到最后都是賣給消費者，沒有人買單就是浪費。要研究客戶的心智結構和消費習慣，以及怎么吸收信息，還有消費者之間的影響鏈條。

所以，要從日常生活當中去捕捉消費潮流和消費習慣的變動。要記住符合客戶需求和習慣的才是好產品。

此外，建議企業在做預制菜時，如果消費者對你的第一印象還沒有建立，一定要考慮專精特新，專注于細分領域的特定產品。

怎么才能吸引客戶買單？

圖片來源：攝圖網

一方面要靠產品的營養成分等這類客觀物理特性，另一方面就是主觀指標，如消費者的記憶、產品色彩、產品與某些故事的連接、情感文化價值等。這些都可以構成抓住消費者的力量，客觀和主觀兩個維度加在一起才具有致命吸引力。

03

聚焦好產品，構筑護城河

難就是護城河。難，別人就殺不進來

在調研中，企業說現在挺難的，怎么辦？但其實，難就是護城河。難，別人就殺不進來。

企業要在目標客戶、潛在客戶這里下功夫，通過對產品的提升完善來建立起自己的“護城河”。在這些問題上抓得越細，你的護城河就越深，別人就越難進來。

預制菜企業產品要足夠出眾，沒有特色很容易被趕超。消費者花錢購買的是產品體驗，追求的是在時間、金錢等約束下的最大享受。

怎樣能讓消費者獲得最大享受?要從產品本身入手。廣東中廚食品的負責人比較明白這一點。他認為產品力+商業模式，是決定一個預制菜企業和品牌能否生存和發展的關鍵。我比較認同這一點。產品力就是產品的風味、口味、質量、安全，甚至包裝設計等。例如肇慶的振業水產，把碗、料包、植物油燈、筷子、濕巾等這些附加物都放到了烤魚的包裝里面，這就是對產品的一個小創新。

創新的同時，還要注重保護。現在有不少仿制品以假亂真，于是就出現了一種測基因技術來進行真假鑒定，在產品中加一兩種很特定的元素以防偽。

未來，預制菜大規模發展，可能會讓消費者分不清真假產品，這也可能導致預制菜整個行業的信譽下降。假產品對行業未來造成的損失不可估量，因此要重視品牌和創新保護。

為了避免企業在產品創新研發過程中出現技術難題，企業要掌握先進技術，也就是擁有技術可得性。所謂的高科技都是高分工，搞不懂的細節就要自己想辦法，由近而遠地下功夫。正如先和學生打交道，通過學生認識學生的老師，再通過老師接觸老師的老師......一層一層向上討教，觸摸到行業的技術制高點，千萬不能好高騖遠。越聚焦前沿，就越能打開思路，視野也會不一樣。

例如調研企業中的肇慶倫太太，在做龜苓膏預制菜。龜苓膏這種傳統街邊小吃，要想升級為現代化規模化工業化產品，傳統配方和現代科技缺一不可。配方是產品的護城河，但是中國傳統里面還有很多當年無法突破的技術短板，那就需要用現在的制造技術和科學知識補齊。

當然，創新也要守舊。在追求創新的同時，也要研究耐用耐看、經久不衰的產品。例如可口可樂、香奈兒5號，100多年品牌效應深入人心。為什么有的產品能成為經典，大小、顏色、款式、配方都不變，而有的所謂“爆款”僅僅幾年就消聲匿跡，要好好領悟這里面的道理。

在房間里推邏輯是推不出來的，一定要研究策略、研究辦法、研究經驗。尤其是要好好研究廣東的經驗，觀察別人怎么“游”。

我很欣賞英語里面有一句話——“Don’t teach fish to swim ”，不要去教魚游泳，但是可以去觀察魚怎么游泳，去比較魚和魚之間游泳有什么不同。做企業也是這樣，多觀察別人是怎樣“無心插柳柳成蔭”的，多個角度學習別人的優秀經驗，從中得到啟發，尋求幫助，進行提煉總結，再回頭把自己的事做好。

04

關注復購率，找準發力點

尋找“第三只口”，組成“航空母艦”

未來如果想從紅海中殺出一片藍海，企業就要提高持續性，走健康持久之路。一方面要在產品還原度上下功夫，研究食品怎么吃才能不膩；另外一方面要重視復購率。衡量一個產品的市場規模，不僅是有多少人去買，更重要的是回購的頻次。

媽媽做的菜，可能并沒有多么好吃，但總是念念不忘，這是因為從小吃起，先入為主。那么企業也可以借鑒這個思路，研究怎么樣抓住客戶的心，有復購率，這很關鍵。

預制菜其實以前就有，但現在概念開始集中，內涵也豐富了，并且逐步產業化。每一個產業的興起都會涌入大量的競爭者，分工鏈條一旦拉長，進入的公司越多，就越容易形成內卷。

我們在調研時發現，有些企業一二三產都想布局，形成多個攻擊點。但這樣反而分散了精力，不如集中兵力先建立第一個支點。這個支點越可靠，你將來支撐的東西會越多。企業能把一件事干好，干得非常好，人家就有理由相信你。

所以要先創造一個支點，評估公司的特質能否先把這個事情做好。

找到支點以后，下一步就是持續發揮優勢，擴大風口。一個簡單的訂單，濃縮著整個商業后端。每一個長項領域的積累都來之不易，與其分散發力，形成多個攻擊點，不如堅定一個產業、一條道路，積累本事。然后一腳一腳往里伸，用支點撬動整個市場。

食品行業有時會面臨一種現象，真東西斗不過假東西，好東西斗不過壞東西。要讓消費者相信企業生產出來的是好東西，比企業生產好東西本身還難。

品牌的品，有三個口組成。廠家說產品好，這是第一只口；消費者購買產品以后的口口相傳，這是第二只口；完全不相干的人說好，這是第三只口也是最難突破的一只口。

第三只口也叫“意見領袖”。企業要想讓消費者相信你的產品是真東西、好東西，可以適當尋求第三只口的幫助。先研究目標客戶受誰影響，再找準目標，影響那些能影響目標客戶的人。第三只口的影響力越大，企業就越能成功。

預制菜市場存在各種各樣的風險，這需要企業組建生產商、客戶和品牌之間強有力的產業聯盟。它會形成像“航空母艦”般的團隊，去抵抗風險，增加產業發展的可靠性，而不至于一有風吹草動就被吹散。這是行業的生態問題，不是單個工廠，也不是單個產業，是若干主體之間的連接。

05

做“隱形冠軍” 深藏“功與名”

有時候“笨”一點，會走得長久一點

我們在肇慶得寶調研時了解到，這家公司與客戶之間存在明顯分工。得寶在背后為客戶生產并提供產品，客戶面向消費者打出自己的品牌，跟生產制造商無關。包括像廣州綠城也是，為一些知名餐飲機構做半成品加工，不做渠道的事，只做專業制造，不同企業之間組成一個鏈條來做生意，這是很好的經營策略。像這類生產預制食品的企業，就像“隱形冠軍”，隱藏在幕后“深藏功與名”。

在調研中，我們發現有些“隱形冠軍”未來具有截然不同的戰略規劃。有一些說他們將繼續專注于生產供應端，專業的人就一直做專業的事；另外一些則蠢蠢欲動，打算兼顧B端與C端，想要沖向一個全新的領域。

隱形冠軍的企業發展之路怎么走？如果從幕后到前臺，如何把握？其必要性有多大？

“隱形冠軍”要走到前臺，是非常具有挑戰性的一步。但是否要下這個決心，要根據每個企業自身的資質和戰略需求。我認為要入局不一定要直接to C，專心做好B端的“隱形英雄”也可以做好預制菜。

有人認為，餐飲業的B端和C端差異非常大，兩者的對象不同，同時做B端供應和C端銷售并不會對現有的市場格局造成影響。但其實這個邏輯是錯誤的，原本專業做B端的企業轉向C端市場，就是邁入和原來C端企業競爭生意的行列里去了。C端會認為這是在搶奪他的客戶、他的地盤。他會不會繼續全心全意依靠你，還是換一個供應商？因為他擔心未來會被現在的供應商擠出局。

此外，有些人覺得企業轉型擴張可以提升利潤。要注意，利潤可以分為兩個概念，一個是利潤率，一個是利潤量。

舉個例子，專業做代工廠的富士康利潤率不高，但是其利潤量非常大。這兩個概念要進行區分，在企業擴張前做好戰略規劃才能笑到最后。富士康一直隱形在幕后，也做到相當大的規模。

天下的事情都是有兩面性的，有機遇就有風險。所以企業在擴張、轉型時要想清楚，有時是不能動“凡心”的，反而死心眼才能把事情做到極致。想清楚了再開這一槍，不要還沒有做好規劃、都沒準備好就開槍，反而令自己落入進退維谷的境地，兩頭不是人。

有時候“笨”一點，會走得長久一點。另外，B端和C端的面向對象、管理模式、經營理念都完全不同，其中的管理跨度是非常大的。如果專業做B端的企業要直接殺到C端，將面臨另外一套經營模式，其中蘊藏著巨大的挑戰。

當然，這條路不是完全不可行，認真研究戰略發展規劃，也有殺出紅海的可能性。

06

聚焦市場，外銷內銷都要贏

做最好的東西，一定要在最大的市場里下手

我們在調研時也了解到，很多企業都看中了預制菜這個新商機，想要入局。但要怎樣迅速搶占局面，形成大批量的市場，這里面既有投資問題也有技術問題。

阿里有一個犀牛工廠，可以把一個單子迅速變成大批量供貨，7天內形成千萬級別的供應能力。企業要好好思考，我們是否也可以？

中國市場很大，一個新產品開發有可能是自己的，但收益是別人的。企業必須要具備迅速形成大規模制造和供貨的能力，在全國乃至全世界范圍內鋪設網點。

真要做最好的東西，一定要在最大的市場里下手，在足夠大的市場尋找客戶。把規模經濟發揮到極致，這是今天工業制造的定律。

工業革命之后，工廠技術普及，人們學會了大批量制造。在過去把同樣東西做成大批量是不可能的，但現在工廠技術可以做到。前期是要有市場，不然再有本事也做不下去。工廠技術、大規模制造技術是行業發展的支撐條件，所以不管是做貿易起家還是做平臺起家，一定要研究這些。

而且食品工廠是很特別的工廠。有冷鏈，還要凍結復原味道、口感不能變差等，其中有很多技術能力。企業學會這些技術實現批量規模生產。這樣一個大廈系統，要應用到預制菜領域中。

但是要注意，如果原材料不夠量就不做。原材料不夠，會導致學習的人有時間來追，而自己沒有時間領跑。食材規模實際上是一個潛在變量，在哪采購，在哪研發，在哪生產。海底撈和西貝為什么能做好？因為他們的基本食材是羊肉，而中國北方有很多大草原，食材資源豐富，品質也比較整齊，所以在原材料供應上有保證。

圖片來源：攝圖網

好產品應為人類造。內銷市場要做規模化，外銷市場同樣要走出去。今年國內的營商環境和消費環境都不是很好，但是海外市場不錯。那么企業就要抓住機遇，短期內可以延緩在國內開展業務，適當轉向海外，把實力做到一定程度，等到具備短時間內強大供貨能力的時候，再選擇最佳戰機，進軍國內市場。

怎么選擇合適的海外市場？以東盟國家為例，因為跟歐洲融合得早，這些國家的消費習慣和生活素質在某些方面很超前。雖然基本不在家里吃飯，但非常重視廚房衛生和整潔。每個國家的消費習慣不一樣，因此國內預制菜想要走出去，一定要想清楚到底做哪一個市場或者要出口哪一個國家。

我了解到廣東海潤正在韓國、日本、澳洲等一些海外地區設廠，這是一個思路。另外就是可以從華僑發力，現在很多企業做華人生意、做出國旅行人的生意，有些做得比較成功。

過去我們總有一個刻板印象：中國人中國胃，只有中國人愛吃中餐。但事實證明，中餐已經打入了外國人的心智結構。所以不要因為我是中餐，是中國企業，就只緊盯著中國市場，其實中國人也完全可以做全球市場。經濟思路要打開，視野要長遠。

中國企業想做海外生意，是有成本優勢的。因為我們“后發”，產品物美價廉。但盡管這個生意很好做，很成熟，很容易上手，也很容易高速發展，但一旦過了拐點后就不可持續，容易產生逆差。

這時候出口企業就要面臨產業轉型，重新布局。我們去肇慶中業水產調研，這類企業有一個殺手锏，過去出口發達國家的產品，在質量和品控方面比國內更勝一籌，能夠很好地契合國內消費升級的要求。如果能用技術升級補齊短板，未來想必大有可為。

07

重視金字塔底層消費市場

高端產品也要有親和力

用預制菜承載傳統文化走出去

人類發展規律是富裕起來以后，文化占比權重越來越高。美國的產業做成世界第一大經濟體，它有一個長處，就是把給貴族的東西做成普通人能享受。

企業要學一個本事，就是怎樣把好的東西，讓越來越多的人能享受到。只有讓更多人有了好的享受，他們才會有動力去好好做事；只有讓更多人得到高端享受，才會激勵他們創造更高端的享受給別人，這是其中一個規律。

所以高端產品從現代意義上來看，它應該有更豐富的內容。讓越來越多的消費者了解并能夠品嘗。如非遺，不光中國人說它好，外國人也心向往之，這就是文化的厲害之處。

預制菜能否與中國傳統文化相結合？以調研的廣州拾三食品生產的燕窩為例，燕窩并不是中國的東西，是國外的，但是里面有一種湯文化，很契合中國文化內斂不張揚的特點。那么是否可以用湯承載更多的中國傳統文化走出去？例如湯可以變成世界湯，可以不僅是一道正式菜，也可以變成餐后甜品，再加以改造變成飲料，跟現在的生活節奏相匹配，這種可能性或許也完全可以具備。

文明的最后是互相借鑒和融合，且一定要跟當代生活有某種融合，才容易被別的文明理解，才容易傳承。

現在很多年輕人喜歡喝奶茶，一些奶茶店的隊伍排到半夜。那么能否嘗試把各種各樣的羹與這些現代元素融合？讓已有品類從年輕人感興趣的角度切入。

時代不同，人的消費觀念也就隨之不同。新一代年輕人接收的信息具有全球化特征，會形成一套獨立的思維方式。所以要從新角度出發，探索文化與當下高質量產品的融合，讓預制菜以親和力邁向更廣闊的市場。

08

要反向作業 要防范風險

要統籌引導，熱的時候要冷一點

現在預制菜產業正在大張旗鼓地發展，地方政府一定要好好觀察市場，反向作業，冷的時候熱一點，熱的時候要冷一點。市場缺什么，才去補充什么。否則，潮水一退，就會造成資源的浪費。

政府引導方向沒錯，但不要讓方向束縛了自己和企業的手腳。政府發一個號召，底下會有很多企業搭便車。搭便車到底是好是壞？要辯證地分析。

很多事情不是發規劃和文件就能夠做出來，比如珠三角怎么會冒出這么多制造業，并沒有人規劃。要多學習別人是怎樣“無心插柳柳成蔭”的。換句話說，想教別人游泳，就得先準備足夠的水，否則就算人家會游泳也沒辦法游。相反，你把水引下去了，會游的自然就會游，改革的步子也就能走起來。

地方政府一定要發揮好統籌作用。每個預制菜產業園、每個地市、每家企業現在都要發展預制菜，但要有規劃，不能拍腦袋就上，要形成廣東預制菜總體的規劃與布局。

比如我們調研時，有企業建議大家分工合作，每個地方做好專精特新的東西，是有道理的。預制菜相關主體確實要各取所長、差異化發展。否則，大家一窩蜂上，同質化競爭，就基本賺不到錢了，基本打成平手，這符合經濟學現象，充分競爭下利潤為0，都是熱鬧。

此外，也要留心防范未來風險。作為食品產業，食品安全一定要引起高度重視，尤其要發揮好監管部門的作用。現在宣傳得有多熱，反過來出問題時風險就會有多大。一旦出問題，輿論可不會冷靜地去做科學分析，到時辛辛苦苦發展起來的產業就容易被抹殺。

本文轉載自南方農村報

口述 ：周其仁，北京大學國家發展研究院經濟學教授