根據中烹協發布的報告顯示，2018年中國餐飲市場連鎖化率為12.8%，2019年增長至13.3%，2020年連鎖化率加速提升至15%。對比美國50%的餐飲連鎖化率，中國餐飲連鎖化仍具有非常廣闊的增長空間。

我們整理了Technomic的2020年美國連鎖餐飲集團TOP 250的榜單（2021年的榜單還未出爐），希望從這份榜單開始梳理美國的頭部餐飲連鎖集團發展歷程，挖掘連鎖化餐飲集團成長的路徑，以及有哪些可借鑒的經驗。

以下為Technomic的2020年美國連鎖餐飲集團TOP 250的榜單：

Technomic的2020年榜單排名，主要是依據各個餐飲品牌2019年銷售額和門店數據來做的，其實看《財富》雜志評選的2021年美國500強公司名單中，星巴克是排在麥當勞前面的，主要依據是收入而來。《財富》雜志評選的2021年美國500強，其中餐飲企業入圍的有六家，分別為星巴克（排名125）、麥當勞（排名157）、百勝中國（排名363）、達登餐飲（排名377）、Chipotle Mexican Grill（排名464）和百勝餐飲集團（排名478）

來源：《財富》2021美國500強

根據麥當勞公布的2020年年度財報來看，2020年全年，麥當勞總收入為192億美元，同比降低10%;凈利潤為47.3億美元，同比降低21%，遭受疫情的沖擊嚴重，但這并不妨礙麥當勞是一家值得研究和學習的公司。

“麥當勞之父”雷?克洛克（Ray Kroc）給自己的自傳取名為《Grinding It Out》，翻譯成中文的話，就是“鐵杵磨成針”。克羅克從麥當勞兄弟手中拿到麥當勞的特許經營，再到后面買斷麥當勞品牌，一路磕磕絆絆地讓麥當勞成為遍布全球的快餐巨頭，也使得麥當勞成為美國文化的符號之一，這也印證了克羅克的自傳書籍名。

克羅克在時年52歲的時候，才開始麥當勞的事業，其一生都在踐行“As long as you’re green you’re growing, as soon as you’re ripe you start to rot.”（ 保持年輕，就能持續成長；一旦成熟，便會開始凋零枯萎）。

讓我們來看看麥當勞的發展史：

01 麥當勞的公司概況

麥當勞（McDonald's）是源自美國南加州的跨國連鎖快餐店，也是世界最大的快餐連鎖店，主要販售漢堡包及薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果、咖啡等快餐食品，目前總部位于美國芝加哥近郊的橡樹溪鎮。

1940年，理查·麥當勞（Richard “Dick” J. McDonald，生卒：1909年2月16日－1998年7月14日）與莫里斯·麥當勞（Maurice “Mac” McDonald，生卒：1902年11月26日－1971年12月11日）兄弟在美國加州的圣貝納迪諾創立“麥當勞燒烤”餐廳（McDonald's Bar-B-Que），開始了今日麥當勞之歷史。

來源《The Founder》

麥當勞快餐廳大多提供柜臺式和得來速式（Drive-Through的音譯，即指不下車便能夠用餐店快餐服務。顧客可駕車在門口點菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。

“Drive-Thru”、“Auto-Mac”、“Pay and Drive”和“McDrive”在很多國家都很出名，這些服務一般會分開點餐處、付款處、取餐處，雖然后兩者多數是一起的。有些地區，公路干道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無柜臺無座位，專為駕車人士開設的大道，這種大道往往以得來速餐廳簡化方式，出現在鬧區等人口密集地帶。反之，人口較松散地方就沒有得來速（drive-through）服務。亦有部分位于鬧市麥當勞，會以“Walk-Thru”取代“Drive-Thru”。

麥當勞也有專門主題餐廳，例如1950年搖滾主題餐廳、2007年英格蘭超級聯賽主題餐廳、一些坐落在近郊及某些城市大型室內或室外游樂場的餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand），最早于1970年代和1980年代在美國本土出現，加拿大大部分地區直到1990年代中期才陸續出現。在國際上較遲出現。有些郊區和部分城市麥當勞有設立內部或外部游樂場，稱為“麥當勞樂園”。第一個麥當勞樂園于1987年問世，設計爬行管內有球和溜滑梯，而且越來越多。

02 麥當勞的發展歷程

麥當勞在 1948 年由麥當勞兄弟奠定了“快餐”餐廳模型的基礎，1955 年后“麥當勞之父”克羅克成功探索了加盟 +地產模式，并且在 60-70 年代形成了穩定的產品和菜單。

1. 麥當勞兄弟的創業：1937-1954

以汽車餐廳為代表的平價餐廳興起：20 世紀 30 年代，正值世界經濟危機，美國經濟處于大蕭條狀態，汽車餐廳 (Drive-through)業態在南加州地區興起。彼時，禁酒令已實施 10 年(1920 年美國第 18 憲法修正案規定：凡是制造、售賣乃至于運輸酒精含量超過 0.5%以上的飲料皆屬違法)，正餐餐廳(Full Service Restaurant)受到很大的沖擊。作為對比，平價連鎖餐廳減少了服務，降低了價格，縮短用餐時間，因此在這一時期逐步興起。汽車餐廳是典型的業態代表。

麥當勞兄弟創辦汽車餐廳：1937 年，Maurice McDonald和 Richard McDonald 兩兄弟在加州的圣貝納迪諾小鎮(San Bernardino)創辦了一家汽車餐廳(Drive-through)，名為 Dick and Mac McDonald，主營燒烤(Bar-B-Que)。這一餐廳年收入高達20萬美元。

麥當勞兄弟改革餐廳，轉型為“快餐”：1948 年，麥當勞兄弟大幅改革燒烤店。麥當勞兄弟結合長期的營運經驗， 認為漢堡(Hamburger)的銷售額占比高的原因是“價格低、上餐快”，并以此特征為根據，將菜單從 25 項精簡為 9 項，推出招牌式 15 美分優質漢堡。同時，參考了白色城堡等快餐業先驅，引入流水線和全透明式廚房，轉型為“快 餐”。這一模式大獲成功，在圣貝納迪諾地區有大量的競爭者爭相模仿。

2. “麥當勞之父”雷·克羅克加入麥當勞：1955-1961

雷·克羅克(Ray Kroc)在 1954 年與麥當勞兄弟簽署協議，由克羅克負責麥當勞特許經營權的全美授予事項。克羅克時年已 52 歲，加入麥當勞前主營奶昔制作機的銷售。當時坐落于小鎮的麥當勞餐廳向克羅克同時訂購了 8 臺奶昔制作機震驚了克羅克，看到這一模式巨大潛力的克羅克結束了自己公司的業務投入了麥當勞。

來源《The Founder》

1955 年，麥當勞公司成立：克羅克的第一家麥當勞門店采用了亮眼且稍顯浮夸的金黃色大拱門作為門店標識。這是基于當時以汽車餐廳的形態為主，金拱門設計不但易于形成品牌印象，且便于正在駕駛的車主在遠距離發現門店位置。

1956 年，成立麥當勞地產公司：克羅克找到索恩本擔任麥當勞公司的財務總監。麥當勞地產的注冊資本僅有1000美金，杠桿極高。但這一舉措在初期十分利于麥當勞控制加盟商，進行包括供應鏈、營銷、運營等方面的統一管理， 也在日后逐漸成為了麥當勞極為重要的利潤來源— —可以收取隨著地價上漲的租金之外，也免于承擔日益高漲的租金壓力。

1960 年，加盟門店數超過200家。

同年，麥當勞在伊利諾伊州成立漢堡大學。

3. 麥當勞成型期：1961-1968

收購了麥當勞品牌后，索恩本開始擔任麥當勞的 CEO 并留在芝加哥總部，而克羅克則帶領新團隊回歸加州。

轉變為室內餐廳：1962 年，麥當勞開始在加州迅速擴張。加州是汽車餐廳的發源地，但麥當勞在此作出了重要改變，開始配備桌椅、改造餐廳，由汽車餐廳轉變為室內餐廳，獲得了成功。

菜單漸漸成型:炸薯條、魚肉三明治、巨無霸、熱蘋果派等著名產品正式研發成功并加入菜單。

成功上市緩解財務困境：1964 年，麥當勞營業達到 1.296 億美元，凈利 210萬美元；1965 年，麥當勞在紐交所上市，成為紐交所第一只餐飲股。

找到了合適、穩定的管理團隊：1967 年，由于與克羅克矛盾已公開多年，創始元老索恩本辭職，克羅克進行整改，1968 年特納正式上任 CEO。

但在這個時期，麥當勞的門店擴張速度大為放緩，1962 年門店增速為51%(新增 118 家)，年新增門店數下滑到1965 年為僅 81 家。這個以財務穩健為主要目標，犧牲增速的時期也讓競爭對手——包括漢堡大廚、漢堡王、肯德 基等——在門店數量上逼近了麥當勞。1967 年，漢堡大廚的門店數僅比麥當勞少 100 家；漢堡王新增門店 100 家 ——與麥當勞持平，其門店總數量達到麥當勞的 30%。

4. 麥當勞全球擴張：1967-2002

高速擴張：1968 年，特納接任 CEO 并開始推行高速擴張戰略，麥當勞的門店數量也從 1968 年的 970 家上升到 1974 年的超過 3000 家，單店銷售額從 33 萬美元上升到 62 萬美元。同時，增加地區經理數量，并且將新店地址選擇和加盟商篩選的權力下放給地區經理。

改造餐廳以更新品牌形象:特納將加州地區的室內餐廳模型推廣到全美，付出了大約單店 5 萬美元的改造費用。金色拱門設計基本被去掉，增加了大面積的玻璃窗，原有紅白瓷磚的外墻也改為了暗棕色。

進軍國際市場：1967 年，從在加拿大開設第一家海外門店開始，麥當勞開始了全球擴張的道路。

03 麥當勞：產品先行，模式為輔

1. 美式快餐業的早期歷史回顧

美式快餐萌芽于20 世紀 20-30 年代，并在 50-60 年代高速發展。首先得益于 1920 年頒布的禁酒令，快餐作為平價餐廳的典型代表開始萌發;此后，受益于二戰的消費習慣培育、戰后嬰兒潮的出現、科技的進步，快餐業在 50 年代得到大發展。

2. 冷鏈技術對餐飲業影響深遠

在傳統觀點上，食物的口感取決于原料的“新鮮” 程度，冷凍食材會破壞口感，多用于熟食的保鮮。但對于美式快餐而言，冷凍技術發展才使得能夠對土豆、雞肉、魚肉等重要食材進行大批量的保存和運輸，并且在口感上取得進 步。冰凍速度越快，越能減少食物中的液體結晶， 從而能在盡量少破壞食物的營養物質和口感的情況下提升食物的保存期。

冷凍食品的發展起源于 20 世紀 20 年代，Clarence Birdseye（克拉倫斯·伯茲是現代冷凍食品行業的奠基人）觀察因紐特人保存食物的方法，發現在紐芬蘭快速冷凍的魚要比在紐約慢速冷凍的魚化凍后口感更好。1925 年，Birdseye成立了通用海產公司，主營速凍海產品。

1929 年，公司經營范圍擴展到了肉類、蔬菜和水果等，同年被 Goldman Sachs （高盛）和 Postum Cereal Company （一家食品公司，最早做麥片、果仁等即食食品）收購，更名 為通用食品公司。1930 年通用食品公司開始在麻省開設零售店，大規模出售速凍食品，被認為是速凍食品零售的開端。

而接下來，1948 年 WRRL啟動的時間-溫度及耐受度研究計劃測試了 50000 多種動植物產品樣本在速凍后的變化。1957年該計劃第一批成果發布，為速凍食品業界提供了理論的基礎，極大的改善了速凍食物業界的開發進度。60 年代伴隨著航天科技的發展，冷凍技術開始進步為冷凍干燥技術，伴隨著真空包裝業的進步，食品的儲存溫度也大幅提高，大大加速了速凍食品的流通。這種技術使得食物的保存受到季節周期的影響被削弱，提高了餐飲業的原材料選擇范圍，促進了餐飲業供應鏈的極大改善，推動了餐飲業尤其是快餐業的發展。

3. 產品才是核心競爭力

麥當勞在20世紀 60-70 年代所研發的產品至今依然是菜單的絕對主力，其崛起與產品的創新同步進行。

炸薯條是麥當勞點單率超過 80%的單品，同時毛利率較高。但是，炸薯條的研發付出了大量的成本。根據麥當勞前 CFO 紐曼估算，1955-1965 這麥當勞成立之初的 10 年間，麥當勞在炸薯條上的投入超過了 300 萬美元。作為對比， 麥當勞的首次加盟費在 1950s 為 950 美元，在 1960s 約為 1500 美元;至 1960 年末，麥當勞累計營業額約 7500 萬美元，累計利潤僅為 16 萬美元。1964 年銷售額 1.3 億美元，凈利 210 萬美元。

選用公認最適合油炸的艾奧瓦褐色土豆，經過試驗測出最適合炸薯條的土豆固形物含量(21%)，麥當勞采購人員會攜帶水分儀進行測試。麥當勞餐廳人員不斷試驗找到了炸薯條的方法并自動化。

而麥當勞對土豆品質的堅持也影響了上下游：1962 年，麥當勞土豆消耗量超過600萬磅。伯班克地區的土豆種植者率先采用特定種植和施肥程序 并且配備現代儲存設備，以求控制固形物含量;由于奧瓦土豆無法在夏季高溫環境下保存，供應商辛普勞陸續投入了超過 400 萬美元研制冷凍薯條，在 1965 年累計獲得麥當勞超過 6.5 億美元的訂單，1972 年麥當勞全部餐廳改用冷凍薯條進行油炸。

在除了炸薯條之外，麥當勞通過不斷增加新產品來奠定行業領先者的基礎。例如麥香魚堡，需要供應量大、價格穩定的魚肉并簡化原本過于復雜的制作程序——這花費了將近 10 年的時間，確定鱈魚作為肉源，通過實驗簡化制作和處理程序，并在部分地區進行市場測試后在全部門店推廣。

對于消費者而言，麥當勞的核心菜單已經有接近 50 年沒有變化了。麥當勞在產品的創新上領先于市場，并且通過標準化提供了恒一的高水準的體驗，穩定消費者預期，形成強大的品牌形象。

4. 麥當勞對經營模式的不斷探索

1） 提供價格低廉的產品：在麥當勞誕生時，漢堡售價為 15 美分，炸薯條售價為 10 美分——而當時美國的漢堡市價約為 30 美分。

2） 探索不同的模式：麥當勞嘗試推出了包括汽車餐廳、室內餐廳、正餐餐廳、24 小時餐廳、甜品站、麥咖啡在內的諸多業態，這些模式成敗不一。有賴于標準化的產品，麥當勞在模式的探索上具備了支撐也擁有了彈性。

3） 在加盟模式上有所取舍：在不同的時期和不同的地區，麥當勞對加盟模式均有所取舍。在美國本土，麥當勞在 1968 年之后就堅持著加盟模式；在 1971 年進入日本時，開創性地采用了合營模式(Affiliate)，占股 50%，引入日本合資商以進行日本本土化并取得成果：而在中國，麥當勞大部分的門店均為自營，以保證產品質量和品牌形象， 直至 2016 年將中國區業務出售給中信集團。

4） 從嚴控制加盟商：

細致篩選：在資信狀況、經營能力、資金能力方面，麥當勞均會對意向加盟商進行評估。

利用地產等多種手段強化管控：在大量的門店中麥當勞購買了地產或者簽訂了長期租約，選擇加盟商后轉租給他們并收取租約，因此在門店設計裝潢、地址、經營模式上麥當勞控制力很強。

重視管理/經營的參與：公司開設了漢堡大學，店長都需要在漢堡大學當中進行長期的培訓之后才能上任。督查團會保持巡視，對不合標準的門店進行懲罰和督導改進。同時，總部進行統一的廣告策劃和投放，保持品牌形象的統一和更新。

不向加盟商出售原料和設備：通用在 1960s 收購漢堡大廚后，以強力的資金能力支持漢堡大廚進行高速擴張。但漢堡大廚的加盟商必須要選擇通用的設備。即使加盟商反映設備的多樣性不足、需要創新和改善后，通用依然沒有放棄這部分利潤來源。每況愈下的漢堡大廚在 1970s 被通用出售。

而麥當勞不論在原材料(面包、牛肉 餅)還是設備(炸薯條機、冰淇淋機)上都為加 盟商選擇了第三方供應商，供應 商不斷地為了麥當勞這一大客 戶進行研發投入，使得麥當勞可以隨著市場發展不斷提升標準化水平和產品質量。

鼓勵加盟商進行創新：廣告營銷創意、產品改進等方面，加盟商在麥當勞歷史上都扮演了重要角色。例如，將薯條分量擴充為“大薯條”、打包小份食品和玩具成為“兒童樂園套餐”等諸多改變都是加盟商在 1970s 提出的。

04麥當勞的地產邏輯

商業地產的經營模式為：建設商圈、引入商家、統一管理做熱商圈、引入商家并收取租金，這里的核心競爭力為建立在商圈管理能力上的商業地產品牌。

而麥當勞的地產商色彩則表現為強大的品牌和規模帶來了強大的議價和融資能力——購買、長期租賃優質的地塊/門店——引入加盟商并收取租金；強大的盈利能力利于吸引加盟商——引入加盟商——選擇地塊。

因此，將麥當勞看作餐飲+地產的模式所需要考慮的風險差異包括：

1. 傳統商業地產的風險來自于宏觀消費環境的變化(消費能力+消費習慣)，以及公司自身的風險(償債能力、運 營管理能力、品牌形象)。由于商業地產可以通過調整引入商家的構成(娛樂、餐 飲、購物)以及商家的定位 (高中低端)，因地因時制宜，基于自身能力之上的抗風險能力較強;

2. 麥當勞的拿地+出租流程則幾乎完全依賴于自身的品牌效應，這本身同時具備優劣勢：

1）快餐行業本身與餐 飲業其他品類的聯動性較弱，在沒有大的風險事件發生(如戰爭等)情況下市場需求穩定，并且麥當勞品牌形象較穩健；

2）當麥當勞品牌老化/受損后，首先直接影響門店餐飲銷售額，當門店餐飲銷售額表現過差， 那么商圈、政府對引入麥當勞的意愿會降低從而影響麥當勞通過長期租約或直接購買拿地，并且麥當勞的門店和地產難以吸引加盟商入駐從而提供租金收入，“地產”收入也會受損。

總結來看，單純以“收入”、“運營利潤”去評估麥當勞的地產商成色是狹隘的。麥當勞的租金收入確實和商 業地產一樣受到房地產市場的直接影響，但這部分收入和利潤的依存根本依然是麥當勞的餐飲業務。

當勞在創立初期，在財務壓力較大的情況下被迫采用了高杠桿進入地產業務板塊。最初麥當勞 CFO 索恩本成立的房地產公司，注冊資本僅有 1000 美元，而資產超過 17000 美元。

創始人雷·克羅克將自有的房產、汽車抵押給財產所有人，財產所有人將土地租賃給麥當勞，麥當勞以土地租賃合同作為抵押向銀行貸款，以銀行貸款建立餐廳后， 以餐廳作為抵押獲得銀行貸款以支付土地租賃費用;出租餐廳，收取租金償還銀行貸款。

在這個稍顯復雜的交易結構里，最核心的邏輯即: 以加盟商支付的租金，償還銀行貸款(用于餐廳建設)和土地租賃費用。由于土地(租賃合同)和房產(餐廳)均已抵押，現金流風險極高。但由于麥當勞所取得的巨大成功 ，這種杠桿模式在后期已不需采用，長期積攢下來的優質地產為麥當勞帶來了巨額收入。

下一篇《麥當勞的中國故事》，敬請期待。

參考資料：

《從麥當勞看美式快餐業系列（一、二、三）》，華創證券

《標準化的偏執狂—麥當勞》，彭劍鋒

「麥當勞」詞條的維基百科

《Grinding It Out》，Ray Kroc

《The Founder》（大創業家）

《McDonald’s:Behind the Arches》，John F. Love