導語 ?　

華萊士靠著模仿麥當勞和肯德基起家，如今門店數比麥當勞和肯德基在大陸的全部門店之和都還要多。

從一家頻臨倒閉的品牌到如今年營收25億多。華萊士是如何逆襲的呢？

前不久，被譽為茶飲界拼多多的蜜雪冰城因為突破萬店規模的事情在網絡上狠狠地刷了一波存在感，而餐飲界，還有一個同樣被冠以“快餐界拼多多”的實力選手，這些年一直在埋頭狂奔。它就是本土最大的西式餐飲連鎖巨頭——華萊士。

作為一個在一二線城市生活的人，習慣了身邊處處有麥當勞肯德基的身影，很容易對華萊士的崛起一無所知，觀察君亦如此。直到兩年前，在老家那個十八線小城鎮上看到了華萊士，才驚覺華萊士竟然有如此強大的滲透力。彼時，那家才開業不到一年的華萊士已經成為鎮上年輕人約會的必去之地，也是當地小孩們無比向往的美食樂園。

△華萊士門店

這些年來，華萊士早已默默滲透到全國各地 。不管是在十八線小城的街道上，還是一線城市的外賣平臺上，在許多麥當勞和肯德基都不愿布局的城鎮和村落中，快餐先鋒華萊士的身影卻無所不在，給小鎮青年們帶去了無數歡樂。

華萊士到底有多少家門店呢？據網上公開數據顯示，華萊士的門店數量已經達到了12000+。 可能很多人對這個數量沒什么概念，觀察君來對比一下。

截至2019年年底，肯德基在中國大陸的門店數為6534家，而麥當勞的門店數為3383家。也就是說，知名度比華萊士大得多的肯德基、麥當勞，兩家的大陸門店加一起還沒有它多……

而美團點評發布的《中國餐飲報告2019》顯示，2018年華萊士的全平臺總訂單量排名位居第一，超越了正新雞排、麥當勞、肯德基 。

作為鄉村“肯德基”，價格殺手，快餐界的拼多多，你可以說它沒那么好吃，但無法否認它生意不好，更無法否認，它靠數量和下沉市場取勝，在麥當勞肯德基強勢進軍中國后，硬生生給自己劈開了一條血路出來，成為國內快餐市場上一個擁有萬店規模的寶藏品牌。

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從模仿肯德基 ?

到門店超12000+的連鎖巨頭 ?

如今，華萊士的門店遍布全國多個省市，?是一個擁有12000+ 門店、10萬名員工 的本土最大的餐飲連鎖巨頭之一，而它用時不到19年時間，驚人的擴張速度秒殺麥當勞和肯德基。

它到底是怎樣做到的呢？這一切還得從它的創始人開始說起。

1.辭職下海經商，開出首家華萊士門店 ?

中國最具商業頭腦的城市之一溫州，是華懷余和華懷慶兩兄弟的出生地。20世紀90年代，華懷慶中專畢業后，就安分守己的做了8年會計。彼時，溫州人開始到全國各地去賣皮鞋或者炒房，許多人都賺到了錢，紛紛在老家蓋起了房子。

這讓華懷慶按捺不住了，于是他也辭去了會計工作，帶著自己工作多年攢下來的8000塊錢，開始下海經商。他賣過領帶，開過鞋廠，也擺過地攤。幾年之后，華懷慶也賺到了一些錢，但在他看來這始終只是小打小鬧。

△華萊士門店，紅餐品牌研究院拍攝

恰巧在那時，肯德基、麥當勞開始進入中國的一線城市，新潮的吃法和明亮的裝潢吸引了無數消費者。同時，國內也掀起了一股比拼洋快餐的熱潮，不時有企業打出“挑戰麥當勞”、“超越肯德基”的口號。

敏銳的華懷慶捕捉到了其中的商機。2001年 ，他和哥哥華懷余一起湊足8萬元，在福州師范大學門口開了一家福州師大餐廳，賣起了洋快餐，并為它取了一個很洋氣的名字——華萊士 。

2.一人開一輛捷達，“山寨貨”的危機 ?

在當時，選擇做洋快餐并取一個很像洋快餐的名字已經領先了當時的多數人，這一切都來源于創始人的商業敏感度。當年，肯德基和麥當勞在中國一線城市遍地生花，甚至出現門被擠破的狀況，但二三線城市卻只能看著它們吃，而四線城市更是難得聽到它們的名字。

華懷慶發現了二三線城市人們對肯德基、麥當勞的“趨之若鶩”。于是他決定利用肯德基、麥當勞一時還沒向二三線城市擴張的時間、時空差，模仿它們的產品和經營模式，搶占地、縣級市場。

他們照葫蘆畫瓢，和肯德基賣一樣的東西 ?，定差不多的價格，設同樣的兒童樂園，甚至幾個合伙人開玩笑也離不開肯德基，“華萊士以后要是能像肯德基那樣在中國開上20家店，那日子就太美啦！到時一人買一輛捷達 ！”

“一開始，華萊士完全照搬麥當勞、肯德基的模式，經營面積300多平方米，盡管來的小孩不多，但也設了一個大大的兒童樂園。產品定價也很高，漢堡賣8元至10元，可樂賣4元至5元。”但很快華懷慶便發現了瓶頸所在：“單價很高，但銷量卻很少，日均營業額只有2000元左右，扣掉成本不虧也不賺。 ”

華懷慶意識到，光靠模仿麥當勞和肯德基是走不長遠的，于是，他們便想通過降低單價來拉動銷量，但遭到了同行的強烈反對，大家都勸兄弟倆：“千萬不能降價，漢堡就應該賣這么貴，大家都是這樣賣的。”

然而，在他們還沒有找到任何對策之前，危機卻悄然來臨。華萊士成立7個月時，德克士在華萊士的斜對面開業了，這讓華萊士原本就不理想的營業額直線下降，門店處境艱難。

這也是當時大多數做洋快餐的本土品牌面臨的窘境。一味的蜂擁而上以及盲目的模仿，讓這些本不強大的企業快速墜落，撐不下去直接關店的大有人在。最為典型的案例便是紅極一時的紅高粱、榮華雞等快餐連鎖品牌。而處于生死關頭的華萊士則幸運地挺過去了，這都歸功于兄弟二人出的一個奇招。

3.定位平價漢堡，成功逆襲 ?

此時的兄弟二人意識到，華萊士已經走到了生死存亡的緊要關頭，要么死，要么就殺出一條血路來。他們選擇了后者，決定賭一把。既然做不來高大上的肯德基，那就去做一個低配版。

于是，他們果斷推出“特價123”的大促銷 。什么是“特價123”呢？簡單來說就是可樂1元，雞腿2元和漢堡3元。面對來自對手的壓力，這招可真謂是高明。直接使得華萊士當天的營業額由平時的2000元增加至4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元。華萊士門口第一次迎來了人山人海。?

△華萊士門店，紅餐品牌研究院拍攝

雖然這次促銷本身是“賠本賺吆喝”，但排隊的場景引發了華氏兄弟的思考 ：第一，麥當勞肯德基能在中國攻城拔寨，說明漢堡、炸雞產品本身是具有強大生命力和廣闊市場的；第二，中國的一個現實是80%普通市民的消費力還是有限的，10元一個的漢堡不是不愛吃而是吃不起；第三，特價123活動之所以賠錢，是因為沒有成本優勢。

一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，成本差異會有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是這樣。如果能通過開出一千家店規模優勢來降低邊際成本，這個商業模式在邏輯上是可以成立的。

△華萊士門店，紅餐品牌研究院拍攝

基于以上3點，華懷慶得出了一個結論 ：“既然麥當勞在歐洲國家是平民百姓消費的，那么，我們華萊士為什么不做中國大眾都能吃得起的‘平價漢堡’呢？”于是，“平價戰略”開始被運用到華萊士門店中。

把價格控制在麥當勞和肯德基一半以下；門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段；經營面積摒棄“大而全”，不設兒童樂園；門店采取統一采購、統一設計、統一流程。這樣一套組合拳打下來，讓瀕臨死亡的華萊士奇跡般地活了下來。

最后，華萊士用了3年多的時間，逐漸摸索出一整套適合中國國情的“平價漢堡”經營模式 ，到2005年華萊士5周年慶的時候，就已經在福州開出了百家門店，還制定了“奮斗10年百城萬店”的目標 。

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從1家店到 ?年營收25億 ? ?

找對了方向的華萊士此后開始進入發展快車道，從福州出發，將門店開遍了全國的各大中小城鎮。它的發展速度有多迅猛呢？2014年1月，在全國有4800多家連鎖店，而到了2018年底，這個數值已經達到了10000家，如今門店數更是超過了12000+。

營收上，華萊士的成績也可謂亮眼。2016年，華萊士旗下華士食品在新三板掛牌 ，其財報顯示，2015-2019年，華士食品的營業收入呈上升趨勢，2019年的營業收入達到了25.50億元。2015-2019年，華士食品的凈利潤也呈上升趨勢，2019年度凈利潤達到5460萬元。

從瀕臨倒閉到成功逆襲，在全國開出上萬家門店，年營收25億，華萊士是怎樣做到的？

1.草根定位一炮而紅 ?

草根定位是華萊士能一騎絕塵的殺手锏，也是其最核心的品牌基因 ?。觀察君分析發現，餐飲行業中，近年來門店數飛速增長的餐飲品牌幾乎都有一個共性：草根定位。華萊士、正新雞排、蜜雪冰城、書亦燒仙草等莫不如此。他們深耕于平價賽道才得以迅速火出圈。

（1）靠平價策略出圈 ?

草根定位首先體現在物美價廉 ?。低價而品質又不差的東西對于消費者有著巨大的誘惑力，這是華萊士能快速在全國遍地開花的主要原因。正如門店標語所言“一樣的漢堡、一半的價格”。在肯德基，十塊錢只能買盒薯條，但是在華萊士，10塊錢或能換來三個漢堡。很多肯德基麥當勞的菜品幾乎都能在華萊士找到相類似的，價格還比他們便宜一大半。

與此同時，華萊士在品類更新和促銷方面也沒有落后 。肯德基有嫩牛五方，華萊士也有，麥當勞出了派，華萊士也緊跟其后。促銷手段也一再豐富，逢7（7日、17日、27日）買一送一，會員日單品6折，再結合各地不同的周二漢堡5元一個、周六9元兩個雞翅、周日10元三個漢堡等令人眼花繚亂的折扣活動，說對人沒有誘惑力肯定是假的。

（2）農村包圍城市路線 ?

當麥當勞肯德基們在一二線城市攻城略地的時候，華萊士采取迂回策略，用農村包圍城市的方式主攻下沉市場。這種農村包圍城市的策略主要通過如下三個方面來體現。

在戰略路徑上 ，走農村包圍城市的錯位競爭，主攻弱競爭和無競爭的三線及以下城市；在門店選址上 ，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區；在門店面積上 ，主打小面積的門店，幾個員工便能將一家門店成功運轉起來。

△華萊士門店，紅餐品牌研究院拍攝

選擇三線及以下城市，既可以避免了成為肯德基、麥當勞這些大佬的“刀下亡魂”，又能享受到這些地方的便宜租金。下沉市場雖然人流量比不上一二線城市，但是勝在有時間差，可以搶先占位。

并且，隨著華萊士早期部署的搶占二三線城市的目的基本完成，之后華萊士的店也開到了一二線城市，但也都基本上避開了黃金商圈。

依靠這種農村包圍城市的路線，華萊士在巨頭云集的西式簡快餐賽道中脫穎而出，逐步構建出了屬于自己的快餐王國。

2.福建模式成快速擴張的利器 ?

華萊士能在這么多城市“所向披靡”連開12000+家店，實現百城萬店的目標，表面上看是其低價策略的成功，實際上則要歸功于其獨特的商業模式。即是以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為核心的“合作連鎖模式” ，這種模式現在已經有一個專有的名稱——福建模式 。

（1）合作連鎖模式 ?

“咨詢費白菜價、門店眾籌、員工合伙、直營管理”的合作連鎖商業模式是脫胎于傳統特許經營和直營模式的、更加適應福建小餐飲企業快速發展的新型經營模式。

而這種模式也是華萊士經過前期碰壁才摸索總結出來的。華萊士一開始也是嘗試通過加盟來“跑馬圈地”，而且很快就發展了七八家加盟店。但不久卻發現，大部分加盟店沒開多久就關門歇業了，存活下來的也很快就跟總部分道揚鑣另立門戶。

華懷慶分析該問題說：“自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負18萬元，參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產生價值，不能再走下去。”于是，華懷慶很快叫停了加盟 。加盟的路子走不通，傳統直營顯然也不現實，自己一家店一家店地去開，速度太慢不說，店越多管理成本越高。他在思考能不能找到一條有別于直營和加盟的第三種擴張模式呢？

這時候，他們想到了一種新型的經營模式。即發揮員工的智慧、扶持員工采用合作聯營的方式來開拓新店。 簡單地說，就是華萊士通過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體。華萊士提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經營標準的統一，配合門店眾籌，優勢互補，實現雙向持股的深層次合伙。

眾籌分兩種，對內眾籌是將公司高管、核心店長及員工變為“同路人” ，即從雇傭關系，轉變成合伙關系。對外眾籌是將供應商、門店房東以及其他利益相關者納入眾籌對象。 如華萊士參股的上游供應鏈企業達8～10家。

所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬于一個團隊的。?團隊中有人管原料供應，有人抓經營，有人負責后勤。分工雖不同，但利益相捆綁，比股權激勵來得更現實，更有效地發揮了每個人的主人翁精神，也形成了華萊士特色的共贏文化。

在紅餐網創始人陳洪波看來，一生二，二生三，三生萬的合作連鎖模式成就了今天的華萊士。而這種幫助員工養雞，再從中分取少量雞蛋的手法便是華萊士實現快速擴張的有核武器。

在這種低成本、高效率的商業擴張模式的助力下，華萊士的門店飛速增長，順利地實現了自己十年萬店的目標。而后來這種模式也被福建地區的餐飲企業廣泛使用，逐漸走出全國，成為鼎鼎有名的“福建模式”。

（2）整合產業鏈 ?

隨著華萊士的門店達到一定的規模，聚攏的資源越來越多，華萊士早就不靠薄利多銷賣漢堡賺錢了。經過19年的發展積淀，依托上萬家門店及投資平臺進行的產業鏈整合，華萊士已經不僅僅是一家快餐企業，它已經形成了一個以品牌為核心的生態供應系統，供應范圍涵蓋裝修、食材、培訓、管理等方方面面 。

連鎖企業拼到最后，無一例外落到供應鏈的拼殺，誰的供應鏈強大，誰的效率就更高，獲勝的籌碼也就更大。12000+家門店的體量讓華萊士對供應商擁有超強的議價能力，從而也確保了終端門店的市場競爭力。

理論上，華萊士可對涉及的每一個產業進行深度整合，每一個都是一個龐大的市場。 比如，華萊士旗下擁有十幾家面包生產企業，除了供應華萊士的需求外，同時也對外供應產品，龐大的采購量不僅使工廠的規模效應達到最佳，而且每家面包廠又還能為企業貢獻數百萬元的利潤。

就這樣，優勢資源向強者集中的“馬太效應”，使華萊士的商業模式越來越優化。如今，華萊士更大的夢想是做一個創業平臺，幫助更多小餐飲品牌發展，并且定下了10萬+的新目標——計劃孵化100個品牌，每個品牌做1000家店 。據了解，很多福州小餐飲品牌已經從中受益，比如瑪格麗塔，在華萊士的幫助下，每年能新開200多家店。

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華萊士的瓶頸和焦慮 ?

依靠草根定位以及合作連營的模式這兩板斧，華萊士讓自己從一家小門店一步步成長為本土快餐領域的大鱷，締造了一個萬店快餐巨頭，它的發展速度之快令所有人咋舌。但不可避免的，它也有自己的短板和焦慮。

1.遭遇發展瓶頸 ?

觀察君研究了華萊士這5年來的營收情況后發現，雖然整體營收呈上升趨勢，但后期增勢明顯減弱。 這說明了華萊士遭遇到了發展瓶頸。當三線及以下城市的門店已經近乎飽和，而受眾人群對價格變得不那么敏感，加上肯德基麥當勞如今也漸漸往這些地方擴張的時候，華萊士還一味走“跟風、無創新”路子，它的路必然會越來越難走。

同時，依靠著模仿洋快餐起家的華萊士，在消費者心目中，始終未能擺脫“山寨”的標簽 。加上品牌運營和產品創新等層面的弱投入，使得華萊士一直未能很好地建立起除低價以外的品牌形象。

雖然華萊士從去年開始也重新設計了logo，調整了門店風格，但是相對于肯德基麥當勞緊跟時尚潮流，頻頻推新品的快速迭代模式，華萊士在這方面始終顯得過于傳統和遲緩。連創始人華懷慶都不得不承認，華萊士在產品、運營、管理、服務、體驗等很多方面都做的不夠好，華萊士今天依然存在好多的問題。

此外，業內還有消息稱華懷慶近年已經退出了華萊士的具體管理，但是退出原因和時間都不得而知。如果消息屬實的話，可能對于華萊士的未來發展也會有一定的影響。

2.食安隱患如影隨形 ?

提到華萊士，食品安全問題也是一個其繞不開的話題。網上一度流行一種說法，華萊士有瀉藥屬性——當然這可能只是一種調侃，一種玩梗，但已然成為了虎撲等論壇上的政治正確。

△大眾點評上關于華萊士食品安全的負面評價

觀察君在大眾點評上搜華萊士門店的評價，也可以看到很多關于食品衛生的負面評價。而對于這些評價，華萊士也沒有任何官方人員做出回復或承諾。在網上隨手一搜“華萊士食品安全”關鍵詞，便可以看到發生在無數個全國各地門店的食品安全事故新聞。這些都說明了華萊士的食品安全環節做得不到位。

△網上關于華萊士食品安全的負面評價

消費者是沖著便宜且不難吃去的，但是并不代表著服務和品質就要打折扣。作為一個在全國擁有上萬家門店的巨頭連鎖企業，如果連基本的食品安全環節都把控不了的話，談何發展呢？

正如知乎上一個回答所說的，如果沒有按照統一標準維持品控、員工質量、員工培訓和管理水平。也沒有重視培養企業文化、維系品牌形象，只要遇到合適的替代品或是更低價的同類商品，消費者就會毫不留戀的離開。

或許對于此時的華萊士來說，相比門店擴張，完善管理和監督體系，杜絕食品安全事故，提升自己的品牌競爭力顯然是更緊迫的任務。

小結 ?

憑借著草根定位和福建模式，華萊士在肯德基和麥當勞等對手的夾擊下，劈開了一條嶄新的道路，從一家門店擴張到12000+家，用了19年時間打造出了一個本土的快餐巨頭。現在，它已經不是一個簡單的快餐品牌，而是一個整合餐飲供應鏈的生態系統。未來，它將怎樣發展，觀察君充滿期待。

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撰稿?| 椰風???

設計?| 黃李輝

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參考資料：

1、華萊士變身“倒版”麥當勞？| 有味財經

2、華萊士10000家店的底層邏輯和頂層設計 |?智勝餐飲戰略品牌咨詢

3、山寨、低價，中國到底有多少家華萊士？| 財經早餐

4、中國的華萊士，比你們不知道富到哪里去了！|?青年橫財發展會

5、成就華萊士12000家門店的福州小餐飲連鎖模式！|?餐飲O2O

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6、門店12000家，不放加盟！它如何煉成中國餐飲連鎖的“隱形冠軍”？| 餐飲老板內參