在經過一輪又一輪的市場洗禮之后，餐飲業對品牌的認知普遍提高，其中通過品牌升級順利完成迭代的案例不算少，例如西貝、巴奴、九鍋一堂、費大廚等等，但也要知道，帝王的金字塔下埋著探索者的尸骨，品牌升級也存在一定風險，方向不對努力全廢。

李軍，云南百花記羅非魚鍋創始人，2006年創辦百花記火鍋，雖然只有一家店，但知名度頗高，2016年完成品牌升級，升級過程中走過些彎路，損失近300萬，還好之后及時修正，目前有四家門店，以下為李軍口述——

百花記創立于2006年，第一家店開在自己家，前屋坐客人，后屋住人，最開始只有七八張桌子。

當時昆明的川鍋還不像現在這么多，專門做魚火鍋的更少，我們主打羅非魚，新鮮羅非魚剁成魚塊放進底料鍋里煮，刺少肉鮮，生意算是好做的。

不過，那時沒什么品牌意識，除了“百花記”的招牌，連條宣傳語也沒有。店內刷白墻，墻上掛著云南各地的風景畫，現在再回頭看，當時屬于正兒八經的“作坊階段”。

一直到2013年，生意都還算平穩，前后屋翻修后早已全部改成鋪面，共24張臺，一個月營業額大概13萬，菜品稍有升級，從原來的純魚鍋，變為可以涮菜的魚鍋，同時加入烤魚，也有了宣傳語——“不止于美味”。

生意好，自然有人來問加盟，包括親戚朋友也不少問，但因為入行之前有被人騙的經歷，加上我覺得加盟除了能給人提供底料，其它也幫不上啥忙，餐飲這行太復雜，如果加盟的人不賺錢我心里也過意不去，所以不管誰來問都沒松過口。

這種觀念轉變是在2014年，那段時間火鍋像野草一樣瘋長，感覺幾天之間到處都是火鍋店，從百花記出發，臨近三條大路，1公里范圍內火鍋店多達12家！

店里生意開始出現“腰斬”，更重要的是我發現一家基本就是百花記翻版的店，同樣的菜品結構，同樣的菜單，連名字都差不多，叫“百花羅非魚火鍋”，當時把我氣壞了，店相當于自己的孩子，他這樣開店相當于把我養大的孩子抱走！

不過好在幾番交涉下來，對方同意更換名字，事后我想了又想，與其這樣被別人模仿處于被動挨打的境地，不如主動出擊，自己把品牌推廣出去。

2014年7月，通過朋友介紹我聯系上一家餐飲咨詢公司，并在他們的指導下進行了品牌升級，升級后，首先放出兩家店給親戚朋友，本以為這會是件皆大歡喜的事，但誰知反而賠了近300萬......事后復盤，我們認為主要問題還是出在升級方向上。

當時，昆明賣羅非魚鍋的店已有不少，客單普遍在六七十元左右，為了拉開差距，提高辨識度，我們接受咨詢公司的建議，把原本的大鍋變成單人單鍋，原本的魚塊變成魚片，去掉烤魚，增加其它海鮮、河鮮品種，打造“百花齊放”的涮菜品類，客單價也一度拉升至100元。

裝修風格以“花海與魚”為主題，一個300平的店投下來大概80萬左右。

在短跑比賽規則中，禁止選手搶跑其他選手賽道，為的就是讓選手更專注、更快，餐飲業也是這樣，放棄自己擅長品類的而去爭搶別人的賽道，結果不言而喻。

我們從60元客單一下躍升至100元，從大鍋變成小鍋，放棄了原來的客戶，換到了一個我們不熟悉的消費階層，提升客單價，卻沒有帶來更好的消費體驗，雖說更突出了“百花記”這個品牌，但也稀釋了羅非魚作為多年來主打菜的影響力。

而且，由于多年以來我們忽視了品牌打造，大家對“百花記”的印象并沒有“羅非魚鍋”的印象深，這次升級相當于把原本的賽車噴了新漆、換了新車座，但發動機、變速箱還是老樣子，跑得還是那么慢，新店開業后，除了前兩周有優惠時客人較多，之后兩個月平均日翻臺數不到1次，我甚至看到有些老顧客過來吃后直搖頭。

一個經營了近十年的品牌，我聽不得別人說它壞話，也不愿意看它就這樣沒落，雖然這次升級失敗，但好歹多年經營過來我還有些積蓄，親戚朋友也比較支持，并沒有因為這次失敗就對我以及百花記這個品牌失去信心，之后，我們又聯系上深圳一家餐飲咨詢公司，開始了第二輪品牌升級。

在這次升級之前，為了真實了解市場，我們先做了一些調查，當時整個昆明市有近3000家火鍋店，在我們隨機調查的500個消費者中，只有12%的消費者愿意忠實于“老品牌”，其余88%的人更愿意嘗鮮；39%的人關注口味，而49%的人把食品安全放在第一，這些數據為我們的品牌升級指明了方向和原則——

第一、不迷戀過去，以羅非魚鍋為主要升級對象，而不是“百花記”

第二、關于食品安全的部分一定要展示出來

第三、謹慎改變口味，升級偏重菜品結構與食材

在以上三點原則的指導下，我們開始分析并升級目前的羅非魚鍋。??

升級主要分為兩部分，一是文化包裝，二是產品 ，這里需要注意的是，文化包裝在前，然后通過文化來驅動產品升級，這和我們一般認知中產品驅動文化正好相反，因為從顧客角度看，首先吸引他們的并不是產品，而是文化包裝，產品則是品嘗后影響顧客留存的。

文化包裝分三步走：第一、想清楚我是誰；第二、想清楚我有什么特點；第三、相較于其它品牌我有多厲害。這三步走好，文化包裝也就出來了。

第一步?

我是誰？

當時看到這個問題，我第一反應就是“這還用問？我當然是百花記啊！”但之后咨詢老師舉的一個例子讓我明白我錯在哪。

例子是，如果晚上敲門聲響起，門外有人報出一個陌生名字，這種情況下大多數人是不會開門的，而只有在知道了對方的來歷和目的后才會開門，這就相當于新客戶看到你的門店招牌，只看到百花記，但不知道百花記賣啥一樣。

所以，在這一步，決定了我們的名字由之前的“百花記”變為“百花記羅非魚火鍋”。?

第二步?

有什么特點？

特點一般體現在宣傳語上，之前百花記的宣傳語是“不止于美味”，其實這句話的意思是想說，“店里除美味之外，還有健康、歡樂，以及很多美好”，但這些描述都太過抽象，沒辦法衡量，而一旦你的特點無法衡量，就會給人虛假的感覺。

通過資料搜集得知，羅非魚在日本被稱為“不需要蛋白質的蛋白源”， 因為它含有多種不飽和脂肪酸及豐富的蛋白質，而且骨刺少，又沒有肌間小刺，所以非常適合老人和小孩食用。

而通過這么多年的經營，我們也發現，相較于其它刺激類火鍋，店里有老人和孩子的臺數明顯多不少，這不就是我們的特點嗎？所以，“祖孫三代都愛吃的魚火鍋”就成了我們的宣傳語。?

第三步?

我有多厲害？

前面兩步相當于敲門后告訴房主人“我是誰”、“我來干什么”，大多數人聽完后是會開門的，但也有一部分人比較謹慎，這時，你就要告訴他“你有多厲害”，比如，你是修空調的，你就要告訴房主人你修好過XX臺空調，你是打掃衛生的，你服務過多少家庭。

百花記創辦于2006年，升級之前基本每天翻臺都能保持在2次左右，這樣算一年接待的人數在7萬人左右。所以，副宣傳語就有了“創辦于2006年，每年7萬人的選擇”。?

“百花記羅非魚火鍋”

“祖孫三代都愛吃的魚火鍋”

“創辦于2006年，每年10萬人的選擇”?

這就是我們的文化包裝，接下來我們用文化來推動產品升級。?

首先，食品安全問題。?

消費者對魚類安全問題的關注點主要表現在是否喂養抗生素和其它激素類飼料，所以，為了打消消費者顧慮，我們和魚塘簽訂協議，約束養殖方法，禁止在養殖過程中使用抗生素和激素，因為羅非魚屬于雜食性極高的魚種，所以，投放的飼料以草料為主，并且在魚塘邊緣種植水生植物，培養天然餌料生物，采用施肥培藻與飼料投喂相結合的養殖方式，定期在飼料中加入中草藥進行防治魚病。

其次，建立標準。

行業內并沒有一個統一標準來判斷羅非魚的好壞，自己都沒有，消費者就更別說了。所以，我們通過自己建立的幾個標準幫消費者判斷羅非魚的好壞，樹立在消費者心中的品牌地位。

比如魚身光亮、魚背飽滿、魚鰭堅挺 ，通過這三點定義“好羅非魚”的樣子，重量則控制在一斤二兩左右，這個重量的羅非魚肉質最好。

最后，改進模式。

之前的魚鍋按份上，消費者嘗到嘴里之前不知道魚肉是否新鮮，現在升級為前廳選魚，現選現殺，讓消費者直觀地體會到新鮮。

另外，因為主打家庭消費，單人單鍋重新改回大鍋，增強聚會體驗，其它魚類全部撤掉，主要圍繞羅非魚打造出一套“眾星捧月”的菜單，菜品數量也從之前的100多道降為不到70道。

升級完成后，相比之前，當月營業額提升60%，平均日翻臺次數達到2.7次，客單則仍保持在100元左右，這次升級算是成功了。

經過這兩次升級，我明白品牌是有生命周期的，原有客戶老去，你就要跟著新客戶做相應改變，品牌升級就是為了在新客戶內心建立品牌認知，把品牌的接力棒傳遞下去，而這傳遞的過程中，你要注意的不光是時機和速度，更是角度、方向，另外，如果不是創立子品牌，盡量不要改變跑道。

品牌升級，且升且謹慎！