創始合伙人深度復盤：殺出重圍的朱光玉，到底做對了什么？
紅餐編輯部 · 2023-10-30 08:49:00 來源：紅餐網
火鍋已經是一個紅海賽道，但仍有品牌從這個領域中殺出重圍，走出了一條特色化道路。
本文為朱光玉火鍋館創始合伙人李揚在“第三屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐編輯部整編發布。
朱光玉火鍋館成立于疫情期間，截至目前，門店已經輻射至全國大部分省份，包括在伊寧、哈爾濱、三亞等地朱光玉也都有開店。
能有今天的成果，朱光玉做對了什么？
△朱光玉火鍋館創始合伙人李揚
01.
選對賽道，找對人群
有數據顯示，2018年，中國的餐飲連鎖化率只有12%，2020年，已經到了19%；2018年，火鍋的連鎖化率只有4%，而現在是22%。
近些年，有很多川渝火鍋品牌跑出來了，不是因為它們很能打，也不是因為有多厲害。主要還是運氣好，踩在了增長線上。
川渝火鍋在整個火鍋賽道中的占比最大，達到了64%。在找準川渝火鍋這個細分賽道的基礎上，朱光玉還抓住了Z世代用戶。
確立了目標客戶是Z世代群體后，我們開始研究這類群體選擇餐廳的偏好，比如他們重度依賴社交媒體，有圈層文化，也有極強的民族自信和文化自信。最后，再圍繞用戶的這些偏好展開所有的動作。
從上面這張圖中也可以看到，約88%的Z世代在選擇餐廳時會首選火鍋，因為火鍋是一個重度社交的品類。
02.
場景有氛圍，產品有流量
不可否認，火鍋也是一個紅海賽道。這個賽道的天花板足夠高，消費者對其認知充分，品牌教育成本低，但競爭也非常激烈，所以團隊要足夠扎實，要能做出差異化。
在顏值即正義的時代，我們從場景入手，區別于傳統中式風、國潮風等，我們選擇了大紅燈籠、廢墟殘墻、圓形拱門等，打造出一個能吃、能玩、能曬的新潮用餐環境，讓人一看就知道這是朱光玉。
△圖片來源：朱光玉
場景之后朱光玉又從產品入手，在產品上做出不同。我們保留了傳統重慶鍋底，同時又在上面做了多元的疊加，比如增加甜品。
為什么要做“火鍋+”？因為在我看來，身處充分被教育的、被人熟知的品類里，最好的方法就是做加法；相反，在沒有被充分認知的品類里做加法就會出現大問題。
做加法，也就是要去找爆品。與其去追別人的爆品，不如自己創造爆品，像虎皮鳳爪、藤椒牛舌等都是我們首創的爆品，做餐飲核心一定要落在產品上。
在此基礎上，我們還做到了每月迭代更新。因為Z世代的用戶忠誠度不會很高，所以餐廳需要不停帶給他們新的東西，要讓產品有流量。
03.
營銷有話題
全渠道營銷的成本最低
接下來，就需要通過營銷的方法將自己的場景和產品優勢放大。
過去三年多的發展歷程里，從做品宣到形成品牌，朱光玉善用的方法就是全渠道營銷。個人認為，全渠道的成本是最低的。
抖音探店達人、小紅書平臺種草、公眾號等媒體矩陣的宣發等都已經有一套標準了，實施的路徑并不難。而當這些外部的流量全部到了大眾點評這一端，就能帶來大眾點評流量的爆棚。
除了這些線上營銷，還有線下營銷，線上線下要配合。以朱光玉一家長沙線下店開業的“預熱三部曲”為例，在做線下營銷時主要分三步走。
第一步是善用圍擋。許多品牌圍擋輸出的都是招聘信息，但朱光玉的圍擋截然不同，我們通過圍擋做了第一次的宣發。
第二步是在五一廣場做活動，大面積宣發“送給長沙的禮物”。
第三步與長沙當地的“超級文和友”做一次聯名宣發。在門店正式營業前，我們在文和友里開了另一家快閃店，打出了“朱光玉第一口就在文和友”的口號。
有了這預熱“三步曲”，再加上剛剛提到的線上營銷，就實現了流量的疊加。
今年朱光玉三周年的時候，我們做了一場抖音直播，這場直播帶來了22萬新客，漲粉5.1萬；開播4小時GMV就突破了4000萬；直播首日GMV超過1億元，刷新了正餐品類的交易記錄。
GMV破億，也側面印證著朱光玉的品牌影響力，能在12小時內做到這樣效果的餐飲品牌不多。朱光玉已經連續兩年登上必吃榜餐廳，今年大概率也還是。
04.
數字化、標準化的落地執行
門店模型要可復制
用了上述提到的方法，朱光玉成為了餐飲業的網紅。
但在我看來，“有道無術術可求，有術無道止于術”，剛剛說的都是“術”，并不復雜，只要品牌愿意投錢，都能實現。而真正的道有沒有想明白才是最關鍵的，也就是營銷背后的單店盈利模型，以及支撐單店盈利模型的數字化和標準化。
朱光玉在重慶、成都、上海、杭州、廣州等地都開設了直營門店，門店大小從360平到1100平不等。為什么要打造這么多門店？因為大型連鎖餐飲品牌不可能自己開兩家店就能把模型復制到幾百家。
只有幾家模型店，就不可能測試出不同門店在不同商圈的盈利能力，而且因為只有幾家店，不涉及跨區域作戰，更談不上搭建盈利體系。那誰來幫你測試能否盈利，大概率就是靠加盟商來測試了。
朱光玉除了搭建直營體系，還設計了加盟體系和不同門店模型。比如門店模型方面包含了大型門店模型、下級城市模型、社區模型、商圈模型、綜合體商場模型等。用直營打版，讓加盟抄作業，用直營體系來做加盟的支撐。
另外，數字化可落地，其實也指從前端到后端，中后臺到供應鏈的一整套體系實現可視化。
△朱光玉的數字化經營體系
目前，朱光玉已經搭建了從前端到后端的一整套數字化體系，包括選址系統、門店運營、加盟商訂單中心、會員中心、商品管理訂單中心等。
05.
供應鏈可覆蓋、組織力可支撐
把控開店節奏
為什么有的品牌方和加盟商長期處于矛盾關系？因為品牌方沒有擺正加盟商和自己的位置。品牌方應該把供應鏈板塊獨立出去，作為獨立的乙方服務公司，那加盟商就是甲方。這樣品牌才能明白，服務和履約是最重要的，而不是追求利潤，用供應鏈體系真正賦能加盟。
前面也提到，我們每個月都在更新產品，為什么有這么快的上新速度，與供應鏈中后臺的支撐、供應鏈輔助決策有關。
而組織是支撐上述種種的根本，朱光玉已經構建了自己的一套組織力模型。
如上圖所示，品牌的管理無非就是品牌中心、培訓能力、招商能力等；而交付中心、客戶服務中心、成本中心等則是品牌旗下供應鏈公司要做的事情。
凡事謀定而后動，以上跟大家分享的是朱光玉過去三年來的一些經歷，但實際上三年要達成怎樣的目標，要做哪些事，早在三年前朱光玉就已經規劃好了。
今天也有人問我，朱光玉還要開多少家店？事實上，現在這個階段我也很焦慮，因為我還沒有確定好三年以后的目標，包括未來朱光玉到底該往一二線城市走還是向下沉市場布局？我會在今年年底把數據統計出來，進行分析、整理，再做決定。
但無論如何，朱光玉都有一個目標，我們希望讓世界聽見重慶火鍋的吶喊。
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