（紅餐網(wǎng)廣州報道）12月23日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會、央廣網(wǎng)和紅餐網(wǎng)主辦，紅餐品牌研究院和央廣網(wǎng)餐飲頻道承辦的“第二屆中國餐飲品牌節(jié)”，在廣州隆重舉行。

第二屆中國餐飲品牌節(jié)延續(xù)了第一屆高規(guī)格高質(zhì)量風(fēng)格，特邀跨界影響力人物、品牌策劃專家、資深餐飲媒體人、產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)人士等，以獨(dú)立演講、圓桌論壇、白皮書發(fā)布、展示互動等形式，與1000+餐飲創(chuàng)始人、餐企管理層、產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)人士進(jìn)行深度互動。

以下為12月24日，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾帶來的《餐飲企業(yè)的成長路徑》主題演講實(shí)錄：

大家下午好！再一次感謝陳總的邀請，我們弘章資本一直都關(guān)注大消費(fèi)領(lǐng)域，特別是零售和連鎖這兩個領(lǐng)域是我們強(qiáng)項(xiàng)的領(lǐng)域。弘章資本在這個市場上累計(jì)了十多年的投資經(jīng)驗(yàn)，陪伴很多企業(yè)家走過成長的路徑。所以我今天跟大家分享的話題是《餐飲企業(yè)的成長路徑》。

餐飲是不是一門好生意？

平時經(jīng)常跟餐飲界的朋友交流的時候，我們都會聊到：餐飲是不是一門好生意？

如果從歷史融資總金額和總收入之間的比例關(guān)系來判斷的話，餐飲是一門好生意。我們看到很多餐飲創(chuàng)始人是白手起家的，做對了一個品類、一個產(chǎn)品，然后成為一個非常成功的連鎖餐飲企業(yè)的企業(yè)家，現(xiàn)金流也非常好，中間并不需要太多的融資。跟其他行業(yè)對比，餐飲確實(shí)是一門好生意，它的現(xiàn)金流非常的充沛。

但是從另一個視角出發(fā)，比如說餐企對于線下流量依賴的角度，特別是去年疫情剛剛爆發(fā)的時候，其實(shí)也會看到短板——做餐飲非常依賴于流量。總的來說，餐飲賽道是在相對集中的流量池里爭奪更多流量，中間可能只有20%品牌能勝出。

做餐飲，一方面非常依賴位置，我們經(jīng)常說餐飲很大程度上取決于選址，是給地主打工，房租成本也越來越高，壓力很大；另一方面是人力成本越來越高，從幾個成本費(fèi)用比例的角度來說，人力成本可優(yōu)化的空間不是很高，大家從中擠出一點(diǎn)點(diǎn)利潤，其實(shí)也是很困難的。所以從這個視角來看，餐飲這門生意壓力很大，是一個需要非常努力付出的行業(yè)。

其實(shí)從餐飲的演化邏輯來看，一開始大部分餐企賺的是場景的錢，就是流量轉(zhuǎn)化的錢，堂食的各種服務(wù)、表演，這些屬于賺的是場景的錢。但是在去年疫情以后，我們發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上場景有的時候壓力也很大。所以從去年開始，很多餐飲企業(yè)加大了對供應(yīng)鏈的投入，往更加上游的部分去投入，比如說調(diào)味品。大家也開始思考很多餐飲零售化，試圖找到一個新的增長曲線。

我們發(fā)現(xiàn)，從場景端賺錢到賺供應(yīng)鏈的錢已經(jīng)是趨勢之一，大家更多地把場景變成一個品牌打造的邏輯。因?yàn)檫B鎖餐企做品牌的成本其實(shí)要比單店低，單店沒有足夠的場景，連鎖餐企開足夠的店就是品牌，體驗(yàn)就在那里。從這個視角來看，我們會發(fā)現(xiàn)越來越多餐飲企業(yè)往上游走，往供應(yīng)鏈走，然后實(shí)現(xiàn)品牌變現(xiàn)。

從難和易的角度來看，我們會發(fā)現(xiàn)還有另一個難點(diǎn)，就是單品牌、單品類的生命周期問題。在過去20年里，品牌迭代的周期在縮短，也就是單品牌、單品類的紅利期在縮短。即便是頭部企業(yè)，壓力也非常大，打造出爆品就會快速出現(xiàn)抄襲者，往往一個品類從崛起到相對穩(wěn)定再到衰落的整個周期都在縮短。

餐飲企業(yè)的“中年危機(jī)”

面對這種行業(yè)趨勢，我們可以推出一個新的結(jié)果：從長期來看，一個餐飲連鎖企業(yè)最后往往會變成多品牌、多矩陣的方式，也就是說單一品牌的上限是有限的。而這個成長路徑當(dāng)中，我們會看到很多企業(yè)進(jìn)入到我們一種“人到中年”的狀態(tài)。

餐企的“人到中年”就是，曾經(jīng)也很紅也年輕過，但是到今天這個體量卻很難像以前那么紅了，增長開始乏力了，大環(huán)境也沒有那么好，開始碰到一些增長的天花板，能守住現(xiàn)金流已屬不易，老客戶在流失，新客戶、年輕人還有可能對自己的品牌無感。

除此之外，可能還會有組織問題，很多餐企發(fā)展到一定的規(guī)模以后，開始陷入了組織管理的困惑，當(dāng)年打天下的兄弟們開始無法適應(yīng)精細(xì)化運(yùn)營的新要求。這些都是餐企“人到中年”會經(jīng)常遇到的困惑和難題。

而在這個過程當(dāng)中，我們反而會發(fā)現(xiàn)一些年輕品牌會出現(xiàn)階段性高增長，還能快速融資。

在過去兩年里面，大家經(jīng)常聽到投融資的故事。其實(shí)背后邏輯很簡單：所有的高估值一定是用高增長預(yù)期作為基礎(chǔ)的。如果一個品牌能夠拿到高估值，意味著他是以品牌有高增長預(yù)期來說服投資人。

當(dāng)代年輕的創(chuàng)始人甚至信奉品牌“早死早超生”——做敗了就再來一個，不再像中年創(chuàng)始人那樣會瞻前顧后。

另外，就是認(rèn)知迭代的問題，各種各樣新玩法出現(xiàn)，這是大家都會面臨的壓力。

對比過去，我們會發(fā)現(xiàn)今天的商業(yè)世界進(jìn)入到了一個弱品牌化的階段。由于博弈關(guān)系和內(nèi)卷的程度不斷上升，其實(shí)在場景端，通過精細(xì)化運(yùn)營拼產(chǎn)品、拼體驗(yàn)、拼服務(wù)的難度在加大。

當(dāng)下如果要打造一個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的話，就要從原來思考賺場景錢，轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎寄懿荒茏龉?yīng)鏈，去扶持別人做前端的運(yùn)營、場景，別人來做可能比自己做規(guī)模化成本要更低。所以我們也在看S2B2C的商業(yè)模式，就是供應(yīng)鏈賦能渠道商并與渠道商一起做品牌，我們看到在整個商業(yè)連鎖類的體系里面，這種小模型越來越走大。

總體上對商業(yè)未來的發(fā)展，我們覺得供應(yīng)鏈端會更加重要，能夠形成連鎖化的規(guī)模來轉(zhuǎn)化消費(fèi)者。

連鎖品牌的成長路徑

對于品牌的理解，我們認(rèn)為品牌是消費(fèi)者認(rèn)知的集合。很多人說我創(chuàng)造了一個品牌，我可以說你創(chuàng)造了一個符號。因?yàn)槠放频谋举|(zhì)，其實(shí)是一個認(rèn)知的結(jié)果，而不是認(rèn)知的原因。我們提起一個品牌，實(shí)際上這已經(jīng)是一個被人記住的結(jié)果，所以說品牌本質(zhì)上是一個認(rèn)知的大池子。

品牌是一個認(rèn)知的大池子，是一個集合，是一個非常動態(tài)的東西。在這個大池子里面，大家不斷的增加正向分值，減少負(fù)向分值，在越來越競爭化的市場里面尋找讓別人記住的點(diǎn)，找準(zhǔn)品牌的營銷點(diǎn)是非常核心的。

而作為投資機(jī)構(gòu)，我分享一下觀察、體驗(yàn)、介入整個連鎖領(lǐng)域的體會。

連鎖品牌的成長路徑從來不是平躺，也不是45度角向上的過程——雖然我們有這樣美好的意愿，實(shí)際上成長路徑是一個階梯狀態(tài)，在某一個階段成長得很快，然后就會陷入一個增長陷阱，接著就會出現(xiàn)一個拐點(diǎn)……不同的業(yè)態(tài)、不同的規(guī)模、不同的生意特征、不同的品類結(jié)構(gòu)，都對應(yīng)不同的拐點(diǎn)。

比如開了40、50家店的時候，此時一般處于單品牌或單業(yè)態(tài)階段，能成為區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而且越基礎(chǔ)的品類越具有全國性特征，但是越基礎(chǔ)的品類運(yùn)營難度和差異化越大。

在商業(yè)世界里面，看上去越基礎(chǔ)的東西一定是越難做的，越基礎(chǔ)的模型越難，連鎖、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營、體系化，還要維持消費(fèi)者的熱度，這實(shí)際上是一個平衡的系統(tǒng)。在這個過程中，可能會出現(xiàn)“有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象，即收入的增長速度比不上系統(tǒng)構(gòu)建的成長速度，而且越早構(gòu)建系統(tǒng)，付出的成本和難度越高，不是一個線性的過程。

連鎖企業(yè)在發(fā)生有“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象如何破局呢？這中間可能就需要戰(zhàn)略型的資本支撐一下，給他墊一下腳，企業(yè)發(fā)展也需要規(guī)模效應(yīng)。

另一方面我們發(fā)現(xiàn)，一些倒下的連鎖企業(yè)很少真的是“餓死”，很多其實(shí)是“撐死”的，有時融到資也未必是好事。很多企業(yè)，恰恰是因?yàn)槿诹速Y，背負(fù)著過高的目標(biāo)，盲目快速地發(fā)展，反而沒能管住自己的現(xiàn)金流。這就是我們下面要講的成長拐點(diǎn)和現(xiàn)金流魔咒，也就是如何應(yīng)對“中年危機(jī)”。

餐企要如何應(yīng)對中年危機(jī)？

連鎖品牌企業(yè)的成長是階梯狀，一個階段快速成長，然后一個階段低增長，加上現(xiàn)在疫情的影響，快速開店有著更大的壓力。因此，大家既要平衡現(xiàn)金流，又要時刻關(guān)注成長拐點(diǎn)的到來。

對于這一類處在“中年危機(jī)”的連鎖企業(yè)，我們給出8條經(jīng)營核心思想的建議：

1、要做好自己做的事情，不要看別人。從長期看，所有生意都是平凡的，陽光之下沒有新鮮事。

2、沒有流動性的估值并沒有意義，心態(tài)要放平。說實(shí)話，市場估值有時候只是市場情緒，只是代表了有人看好這個品牌或品類，僅此而已。這背后我們都是叫高增長預(yù)期，別看人家一家店估值一個億，其實(shí)沒有流動性的估值意義不大，過分關(guān)注只會背負(fù)更大的負(fù)擔(dān)。

3、從組織上突破。組織問題大膽吐故納新，老人情感用錢解決，組織必須不斷迭代。實(shí)際上，面對不同的拐點(diǎn)，對應(yīng)的團(tuán)隊(duì)可能不同的。一般企業(yè)都是做了太多的加法，所以在戰(zhàn)略上破局，很有可能的思路是減法，不是加?xùn)|西。

4、要有認(rèn)知層面的迭代。對于很多新東西，大家都要有熱情去迭代自己的認(rèn)知，而且要有執(zhí)行力。

5、消費(fèi)者洞察是起點(diǎn)，消費(fèi)者變化需要不斷對焦目標(biāo)客戶。每個人所謂的戰(zhàn)略定位都好，都在干一件事情，結(jié)果就是越來越細(xì)分，越來越細(xì)分的結(jié)果就是你的目標(biāo)用戶越來越窄。我們在同樣的價格帶上競爭，20元品類上漲到30-35元，80元的休閑餐往下降到60左右，從競爭環(huán)境來看，我們要搞清楚我們的競爭對手。總體上，餐飲模型是不同定位的差異化競爭。

6、資源有限，一個企業(yè)成長的核心是把握好資源。有限的資源合理配置，把手里的牌打順，就能夠突破瓶頸。

7、當(dāng)企業(yè)有一定規(guī)模、有品牌、在沖破增長的拐點(diǎn)時，我們不建議中年企業(yè)allin，不能所有資源孤注一擲。因?yàn)椋幌屡谱雷钪匾覀円钪拍艹蔀閯僬摺?/p>

8、有陽光的時候，屋頂陽光好的時候來修屋頂。總體上我們覺得，長期主義能夠逐步的奔著一個更長遠(yuǎn)的方向發(fā)展，可以突破我們的瓶頸。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這是我們的價值觀，能夠奔跑的時候快的時候我們就要趕快跑，要慢的時候就要慢得下來。

總的來說，我們都是周期性的產(chǎn)物，某一種程度上周期向下保存實(shí)力，看好現(xiàn)金流，照顧好員工，熬過去“中年危機(jī)”，剩下的是長期的勝利者。用運(yùn)氣解釋人生是我們最后的驕傲。謝謝大家！