（紅餐網成都報道）8月13日，由世界中餐業聯合會、紅餐網聯合主辦，紅餐品牌研究院、微盟智慧餐飲承辦，成都餐飲同業公會、Hotelex成都酒店餐飲展等協辦的“2020中國餐飲營銷力峰會”，在成都隆重舉行。?

眾多知名餐企創始人、營銷界導師、行業專家，及1000余位餐飲精英，共聚一堂，探討發展大計。這也是疫情后餐飲行業的首場千人峰會。

會上，微盟集團高級副總裁、微盟智慧餐飲總裁白昱以《三店一體，數字化賦能餐企開源節流》為主題發表演講，具體演講內容整理如下：

△微盟集團高級副總裁、微盟智慧餐飲總裁白昱

今天分享的核心是餐飲最重要的主題，怎么通過數字化幫助企業開源節流。

2020年的疫情對餐飲行業的影響是史無前例的。我們摘取了今年幾個重要的事件：

在疫情之后，今天無論是街邊店還是購物中心，消費者的整體客流數量都在減少。

疫情前后，特別是疫情后的四五月份很多企業優先恢復的是外賣業務，今年外賣的增長率比堂食的增長率高很多。基于安全性的考慮，很多消費者還是愿意在家通過點外賣的方式，來享用美食。疫情之后全國各大餐飲協會聯合餐飲企業跟外賣平臺協商減少扣點，很顯然這件事情發生的機率并不大。

給大家看一組數據，數據搜集了中國餐飲在過去5年的成長。

去年外賣的增長率是28.08%，外賣的收入占中國餐飲總收入接近13%，而堂食的增長率去年只有7.06%，占中國餐飲整體收入的9.9%，我們估計之后外賣的增長率還會更高。

為什么會這樣？這與消費者的需求密切相關，很多的消費者選擇在家就餐，一方面是因為便捷方便，另外一方面是因為疫情的原因造成在家就餐的機率大大增加。疫情讓這件事情更加放大，今天不是因為有了平臺才有了外賣需求，而是因為有了外賣需求催生了平臺。

今天有很大部分企業的外賣占比非常高，疫情前后全國各地很多餐飲協會都主動去跟平臺談，希望平臺有一些讓利，但這方面的作用非常少。很重要的原因是對于一個平臺而言，對每個餐飲企業它沒有辦法形成完全雙贏的局面，就是平臺對你少扣了2、3個點并不會催生你的業務增長，如果你少給了平臺的點，平臺的業務也不會增長，因為這里面有大量可替代性，所以這里面的關系就是典型的零和博弈。

因此，餐廳現在面臨這樣的局面，門店的生意恢復很慢，外賣的生意恢復很快，流量很大，但是并不賺錢。

餐飲經營進入門店+線上并重的模式

未來的出路和門店的經營發展是什么樣的趨勢呢，今天的門店來客減少，很多消費者用外賣，甚至是買你家的半成品在家制作，這兩種需求增長非常快，而疫情讓這件事情變得更突出了。

今天消費者要消費你的商品，你的品牌，以前的主要形式是去門店，但是現在消費者選擇在家消費你的食品，或者是在家買你的半成品自己制作。未來，這兩種場景將會發展的更快。

如果我們線上的兩種業務沒有辦法做，要依靠平臺的話，高扣點將成為無法逾越的障礙，我估計明年大家的營銷費用會更高，因為線上競爭比線下更激烈。

今天餐飲發展的數字化分三個階段：

第一個階段是數字化營銷1.0的時候，我們以短信作為媒介，那時候的實體卡作為載體，我們發展消費者成為我們的會員，讓我們產生關系。

第二個階段是數字營銷2.0的時候，建立自己的私域，以微信為媒體，我們使用大量的工具。

第三個階段，將是三店一體的模式。這個模式的核心是什么呢？堂食、外賣和商城三個業務都需要和消費者建立互動關系，我們將三店一體的模式建立完成后可以形成私域流量關系。目的是實現我們的商品能夠在堂食、外賣、商城三個場景都能服務給喜歡你的消費者，并建立自己的粉絲群、會員群。

這個模式幾年前在零售行業興起，比如私域微商就是這個模式，你可以在門店買我的東西，同樣也可以在微信上買得到。

未來的三店一體指的是什么呢？指的是今天要經營好我們的堂食業務，在這個過程中提升消費者的到店頻率，讓我們堂食的業務得到發展，當我們堂食積累了大量的會員之后，可以在微信小程序上開展我們的會員外賣，會員不到店也可以在我的小程序店鋪里點外賣，假如他想買我的半成品在家制作，也可以通過在微信小程序商城購買，我也可以通過第三方物流進行配送。

這樣的架構就變成一個餐廳線下開了一個門店，但是線上增加了兩個門店，一個是會員外賣，一個是會員商城，我們把這樣的模式稱作三店一體。

一體指的是一個品牌面對同一批消費者提供不同的三個場景的服務和運營。

三店一體對企業的商業價值和變化有哪些呢？它實現了對會員的全場景服務。

原來你的外賣和商城沒有自己的會員外賣之前只能通過平臺，平臺是公域流量，公域流量需要付費。但是，通過三店一體的模式不但實現了面對客戶群的服務，還實現了會員價值的最大化。原來你只能在門店實現對會員的服務，現在他不到店了一樣可以對他展開服務。

還有就是，流量的增值和變現。我們有很多的店，積累了很多的會員，但是希望把會員用起來的時候卻發揮不了作用。核心是在運營上下的功夫不夠，我們可以把三店一體建成企業與消費者之間溝通的橋梁和紐帶，這就能夠讓私域流量為企業創造更多的價值。

未來的三店一體是什么樣的系統？應該是全場景的，品牌與消費者在同一個系統里統一管理、統一運營。里邊所有的場景包括商城、堂食、外賣、點餐等，這些場景是跟消費者互動的場景，由后臺同一個數據庫作為支撐，所有的流量在一個數據庫里進行保存，可以跨越不同的場景去運營他，從而實現跟消費者的互動。

三店一體（會員）運營的關鍵是什么？

很多人以前運營會員，做很多的私域運營，但是都做不好。今天我們做三店一體的關鍵是什么呢？

第一個是你需要有三店一體化的工具，沒有這樣的工具很難實現數據的統一留存和運營。

第二是需要一套新的方法論，做任何事情都需要專業的方法來支撐。

第三是需要專業的團隊幫助你做運營。

今天任何體系運營的復雜度已經遠遠超過了一般企業找一個大學生和非專業人士能做到的程度。工具、方法和專業顧問成為它存在很重要的基礎。我們在今年疫情之后跟很多餐飲企業進行交流溝通，幫助一部分企業實現三店一體的升級，有一部分企業在探索過程中取得了小小的成績。

下面我以玉林烤鴨為例說一下。

玉林烤鴨創立于1993年，擁有“中國十佳魯菜名店”美譽，在27年市場競爭中發展壯大，以“弘揚魯菜文化，植根百姓服務社區”為品牌定位，以打造百年老店為奮斗目標。主營魯菜、烤鴨、兼容川湘粵美味。現有玉林烤鴨、玉林小廚、一花一葉、萬穗屋羊蝎子四個品牌，20余家門店，市場認可度極高。早期的時候我們幫玉林烤鴨做的是會員運營，那時候還沒有三店一體的概念。

玉林烤鴨在疫情之前堂食生意非常好，外賣量并不大。疫情期間，玉林烤鴨面臨的最大問題是到店客人大幅度減少。這時候很多社區的消費者就有點外賣的需求，但是因為玉林以前做外賣很少，在外賣平臺沒有很多的訂單。

怎么辦呢？這時候我們做了會員的推廣。我們主動在社區里告訴會員可以在小程序點外賣，同時做了折扣活動。

第一個月整個運營數量并不高，第二個月很多消費者知道了這個活動，開始相互之間傳播，我們同時讓每一個營業員把這個消息傳播出去，訂單量實現穩步增長。

上線會員外賣不到三個月，玉林烤鴨的訂單量共計3332單，訂單總金額436,925元，實現疫情下餐飲企業最大化的開源節流，企業私域流量價值逐漸顯現，同時品牌價值獲得了極大的提升。

6月24日打通了玉林烤鴨的會員，實現儲值資產同步，會員可以使用儲值余額支付會員外賣訂單，提升會員體驗，加快儲值沉淀消耗，拉動會員消費頻次。

玉林烤鴨以前有大量的會員是有儲值的，有各種的券可以在堂食中使用。我們讓會員的券可以在小程序上使用，活動上線后訂單量呈現出爆發式增長。

為什么會有這樣的效果呢？道理非常簡單，大量的消費者在社區因為疫情原因不敢出門，或者是不敢輕易去門店消費，但是他又喜歡吃這家餐廳的菜品。那怎么辦呢？那他就需要想辦法找到這家門店，而在微信上訂單可以把食物送到家就能滿足他消費的需求。

而我們做的只是通過數字化的手段，讓這件事情做得更容易、更方便而已。

截至到7月，玉林烤鴨的會員外賣訂單總金額超過40萬，而這可能僅僅是剛剛開始，未來還有很大的增長空間。

玉林烤鴨全年用會員外賣的形式，而不是用平臺外賣，按照這種形勢一年可以多盈利100萬。如今，外賣平均利潤率只有5%左右，對于玉林烤鴨來說要多掙100萬的利潤就需要多做2000萬的收入，這個比例對企業來講收入支出完全不成正比。

今天很多企業在平臺上一年有1000萬甚至是5000萬的流水，但是大家看看我們的利潤是多少，當我們多賺100萬的時候，收入需要多做流水超過2000萬。對中餐來講，我們認為今天企業的經營管理，需要在各種精細化的方面進行精算，如果用合理的營銷成本實現我們的收入提升，這對企業來講是有利可圖的。而如果企業成本過高，雖然有流水但是沒有盈利，企業是無法長期持續發展的。

私域運營開源，從采購中節省成本

一個企業的發展除了開源，另一個關鍵點是節流。特別是在生意不好的情況下，怎么通過節流讓企業在收入不變的情況下，實現利潤的提升，至關重要。

接下來，我和大家談談怎么通過我們數字化的工具方法讓企業實現節流。

這是2019年的數據，把中國、美國、日本的餐飲經營利潤成本情況做了對比，在這張圖上可以看到中國與美國、日本比，美國和日本的平均利潤率只有2%-5%。

很多人奇怪，他們的成熟度比我們高、管理比我們強，為什么利潤率低呢？當一個行業走向成熟的時候，它的標準就是它的平均利潤率達到比較低的水準，但是它是可以持續長期發展的。今天大部分中國餐飲企業利潤率可以維持在8%-10%，在這樣的情況下，大家可以想到未來我們發展的利潤率還會不斷被擠壓。

這里，我們取了兩個最重要的點，一個是食材成本，一個是人力工資。

人力工資中國餐飲是15%-22%，美國和日本是25%-30%。食材成本中國是40%-45%，美國和日本是25%-30%，我們最大的改進空間是食材和成本。畢竟，未來十年人力成本上漲是沒有辦法阻攔的。

我們需要把所有的食材和運營管理成本提升，那我們在運營上的缺陷有哪些呢？

第一是數據的滯后。今天很多餐飲的管理由于數據的滯后造成了損失，去年餐飲有大量的食材在四五月份漲價，這樣的漲幅如果不在當月1號之前做出判斷，當財務數據在8號或者10號出來的時候，這一個月中已經有半個月是漲價的情況了。

第二個是管理過程中數據不準確。這造成我們企業做判斷的時候，很難做出準確的判斷。不準確是拿到的數據維度、數據的準確性和及時性不夠。今天企業的管理者如果沒有準確、及時、多維度的數據，單單憑經驗判斷，這是很難的。特別是企業發展到一定規模，憑經驗管理的時候大部分管理都會出現滯后。

如何通過效率提升，實現成本節省？

我們怎么通過效率提升實現成本節省？這是今天談的第二個點。今天餐飲有很大空間通過效率提升實現成本節省。

先來看一下食材管理過程。我們把食材管理分成三個重要的階段：第一是采購的管理，采購管理管的是供應商；第二是用料管理；第三是加工管理；

采購管理管的是什么呢？管的是買，買解決的是錢的效率。用料管理管的是用，管的是物的效率。加工中心管的是控，控是人的管理。

今天我們做好采購管理，用100塊錢買到更好、更多、更便宜的東西，這是采購管理的問題。用料就是我們買了100斤豬肉，我們能夠做出更多優質的食品商品出來。控就是我們用更少的人力，來實現我們的加工中心和我們門店之間的效率。很多企業，特別是集團性的企業，有的人數比較多，有的比較少。為什么少還能支撐呢？是因為它的運營效率更高，人多自然而然成本就高。

今天我們談的關于效率提升、成本優化的這三個大話題中，對企業影響最大的是采購管理。這部分的提升空間比用和控的空間大很多，如果把采購和供應商通過科學的方法更有機結合起來，你將會有比較大的空間實現成本節省。

下面，我們還是通過案例說明一下。

我們在無錫有一個客戶叫夏聯福記，是典型的社區店。這家店在去年5月份的時候，接入了成本管家的體系，在5月份的時候，我們監測到在那一個月豬肉當月漲價70%、藕漲價101%、雞蛋漲價35%，其中有82種食材在當月漲價超過10%。而通過這個監控數據，及時通知了后廚和門店，及時調整了配方和銷售，達到采購協同增效360萬。

而這一套管理動作是根據你實時的數據部門掌握之后做出的協同政策，你在1號做改變這個月就不會虧損太多，可以把虧損的東西通過管理找回來，這就是協同管理。協同管理的前提就是需要及時、準確、多維度的數據，給管理團隊和業務團隊提供決策支持，我們提供的就是讓數據更及時、更準確，讓管理層更好管控。

通過這個系統，我們的餐飲企業可以做到：

實時數據，讓你在采購端的任何東西都是實時反映到我們企業的經營成本中。

及時掌控，企業管理層及時掌控做管理的時間就會大幅度的減少。

流程透明，就可以避免采購，供應商環節出現質量、規格等問題。

管理前置，當你1號做出所有管理決策和動作的時候，你這一個月都會因為這個管理得到收益，收益就是避免更多的浪費和損失，及時的調整配方、及時調整經營，讓企業永遠處于一個盈利的狀態，而不是虧損的狀態。

結語

餐飲企業未來的方向是向精細化管理發展，精細化管理不可缺少的就是數據、工具、方法和流程，今天你沒有精細化管理的方法、手段和工具，還是憑經驗辦事，你走的路會越來越難，你的利潤空間會不知不覺被周邊不可控制的因素吃掉。

任何一個行業的發展都是從粗放到精細，今天中國餐飲的競爭沒有激烈到讓大家難以生存，我們有很多企業的利潤率還是非常高，說明這里邊還有大量的紅利亟待挖掘。但是這個行業未來的發展方向一定是朝著精細化管理發展。

未來企業要想在這個領域里邊有更好的成長和發展，一定要讓數字化的工具武裝自己，讓精細化管理成為企業管理的基石。