（紅餐網(wǎng)深圳報(bào)道）12月4-5日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐成長(zhǎng)社、奧琦瑋集團(tuán)承辦的“2019中國(guó)餐飲品牌力峰會(huì)”在深圳福田香格里拉大酒店隆重舉行。

本次大會(huì)邀請(qǐng)了數(shù)字化時(shí)代理論創(chuàng)新引領(lǐng)者陳春花、天圖資本CEO馮衛(wèi)東等來自管理界、投資界、餐飲界、設(shè)計(jì)界、大數(shù)據(jù)各個(gè)領(lǐng)域的20位超強(qiáng)導(dǎo)師，深入探討了“品牌進(jìn)化”的相關(guān)議題。

大會(huì)組織了大咖獨(dú)立演講、高峰對(duì)話、白皮書發(fā)布、中國(guó)餐飲“紅鷹獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)盛典、品牌展覽等多個(gè)特色環(huán)節(jié)，吸引了眾多知名餐企品牌創(chuàng)始人、投資人、產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)人士、行業(yè)專家及1000余位餐飲精英參會(huì)。

以下為數(shù)字化時(shí)代理論創(chuàng)新引領(lǐng)者陳春花主題為《組織管理能力，決定企業(yè)的未來》的演講實(shí)錄：

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如果我們要打造數(shù)字化時(shí)代的組織能力，第一要知道組織面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么；第二要知道組織中人力資源的要求變化是什么？第三要知道組織本身的五個(gè)根本性改變是什么。12月5日，陳春花教授在2019中國(guó)餐飲品牌力峰會(huì)上詳細(xì)講解了數(shù)字化時(shí)代的組織能力該如何打造，以及餐飲業(yè)的機(jī)會(huì)在哪里。

01 今天必須理解數(shù)字化和新產(chǎn)業(yè)時(shí)代 ?

1.理解數(shù)字化? ?

數(shù)字化有兩個(gè)最重要的東西需要我們理解。

（1）數(shù)字化的本質(zhì)特征： 所有的變化都是由變化的速度帶來的沖擊

做餐飲的人總有一個(gè)夢(mèng)想，要做上百億的企業(yè)。我以前在餐飲行業(yè)待的時(shí)間很長(zhǎng)，每個(gè)餐飲業(yè)朋友都跟我說，你服務(wù)很多20億、50億、100億的公司，你也來幫幫我們，我們也要做得很大。

餐飲行業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是什么？ 是多樣性。 它最重要的不是規(guī)模，而是要給到顧客在生活中最好的飲食記憶。

這恰恰就是數(shù)字化很重要的特點(diǎn)，數(shù)字化討論的是變化速度，不是規(guī)模。這是你在這個(gè)時(shí)代一定要懂的事情。

（2）數(shù)字化時(shí)代關(guān)注的重點(diǎn)是： 時(shí)間不再是從過去到未來，而是從地點(diǎn)到速度再到加速度

數(shù)字化時(shí)代所關(guān)注的不是你過去做得如何，不是你有非常好的過去就意味著你有好的未來。

數(shù)字化時(shí)代更關(guān)心的是你現(xiàn)在在哪里？你如何變化？你的加速度變化是什么？這是它很奇特的地方。

今天很多行業(yè)的新進(jìn)入者都以很快的速度成長(zhǎng)。所有人都想不到餐飲業(yè)會(huì)出現(xiàn)美團(tuán)、餓了么這兩個(gè)巨頭，而且以極高的速度增長(zhǎng)。因?yàn)樗鼈兒芮宄刂溃瑥默F(xiàn)在開始變化的速度和加速度是滿足上億人的飲食需要。

很多朋友問我，我是做堂食的，怎么去擁抱互聯(lián)網(wǎng)？我反過來問他們，今天大家的飲食習(xí)慣中，有哪些要進(jìn)店堂食，哪些要點(diǎn)外賣到家里？你不需要問我你要做堂食還是互聯(lián)網(wǎng)，這本身就是我們對(duì)于數(shù)字化的理解。

如果你對(duì)數(shù)字化理解，你就很清楚地知道，數(shù)字化和工業(yè)化真正的不同，在于數(shù)字化不是特別在意你的歷史，也不是特別在意你擁有什么資源，數(shù)字化最在意的是你今天怎么變化。

2.數(shù)字化對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值有什么意義？ ?

幾乎所有行業(yè)都被數(shù)字化調(diào)整，數(shù)字化為什么可以改變那么多行業(yè)？原因就在于數(shù)字化可以滲入到所有產(chǎn)業(yè)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)它能夠滲入到所有產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)候就可以做一個(gè)新的組合。

數(shù)字技術(shù)跟餐飲做組合，我們看到的就是「美團(tuán)模式」；數(shù)字模式跟零售組合，我們看到的就是「盒馬模式」；數(shù)字技術(shù)跟互聯(lián)網(wǎng)組合，我們就看到騰訊醫(yī)療模式；數(shù)字技術(shù)跟知識(shí)結(jié)構(gòu)結(jié)合，就是數(shù)字知識(shí)模式。

數(shù)字化和每個(gè)環(huán)節(jié)做組合的時(shí)候，行業(yè)的價(jià)值就會(huì)重新被調(diào)整。大家感受到最大的調(diào)整是什么？就是數(shù)字化和出租行業(yè)的組合，這就是「滴滴出行」。

數(shù)字化最大的特征是和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)做重組，和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)做重組以后就會(huì)得出新產(chǎn)業(yè)的組織方式。

02?如何打造數(shù)字化時(shí)代的組織能力 ?

數(shù)字化給組織帶來的并不是焦慮或者不安，我希望大家看到我們可以把握和確定的東西。

如果我們要打造數(shù)字化時(shí)代的組織能力，第一要知道組織面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么；第二要知道組織中人力資源的要求變化是什么？第三要知道組織本身的五個(gè)根本性改變是什么。

1.數(shù)字化時(shí)代，組織面對(duì)哪些挑戰(zhàn)及變化？ ?

數(shù)字化帶來所有產(chǎn)業(yè)鏈上的新組合，組織面對(duì)的挑戰(zhàn)及變化是什么？

（1）組織管理發(fā)生了巨變

組織管理一直就是回答四對(duì)關(guān)系：個(gè)人與目標(biāo)的關(guān)系； 個(gè)人與組織的關(guān)系； 組織與環(huán)境的關(guān)系； 組織與變化的關(guān)系。

過去我們只需要討論個(gè)人與目標(biāo)、個(gè)人與組織的關(guān)系，把這兩個(gè)關(guān)系解決好就可以了。我們今天應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)是組織與環(huán)境的關(guān)系、組織與變化的關(guān)系。

過去，這四對(duì)關(guān)系中，目標(biāo)比個(gè)人大，個(gè)人要服從目標(biāo)，組織比個(gè)人大，組織可以設(shè)定一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，組織可以找到自己的定力讓個(gè)人面對(duì)變化。

今天，這四對(duì)關(guān)系變化非常明顯。

第一， 個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間如果不能協(xié)同共生，你會(huì)遇到非常多挑戰(zhàn)甚至是沖擊。

第二 ，個(gè)人在數(shù)字化的幫助下變得很強(qiáng)大。

第三 ，今天的環(huán)境是不確定的，是動(dòng)態(tài)的，沒有辦法說組織大過環(huán)境。

第四 ，今天沒有辦法預(yù)測(cè)組織和變化的環(huán)境是什么關(guān)系。

（2）組織需要應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)

以前組織應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)只是如何滿足顧客的需求，比如怎么讓客人來到我的店里，怎么能做出特色和不同。

但是今天遇到的挑戰(zhàn)比這個(gè)遠(yuǎn)大得多。以前做零售的人就做零售，做餐飲的人就做餐飲。現(xiàn)在零售賣場(chǎng)變成體驗(yàn)中心，體驗(yàn)中心就是做餐飲。這意味著所有東西都會(huì)調(diào)整。

調(diào)整和變化就意味著我們有很多東西要和別人共生、眾享。 這是根本性的挑戰(zhàn)。

我們常常會(huì)說「贏者通吃」，如果數(shù)字技術(shù)打通的時(shí)候，信息、行業(yè)、金融完全是同質(zhì)的。

更大的挑戰(zhàn)是個(gè)體真的不太一樣，這意味著組織這個(gè)概念從傳統(tǒng)的邏輯轉(zhuǎn)向新的邏輯。

比如在傳統(tǒng)組織中，績(jī)效考核的是大家的加班時(shí)間以及工作多努力多刻苦。今天的考核主要關(guān)心的是產(chǎn)出，如果你天天加班卻做不出高品質(zhì)的東西，你就是沒有價(jià)值的。

組織的變化確實(shí)是非常大的，如果從傳統(tǒng)邏輯去走，你會(huì)發(fā)現(xiàn)今天組織競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的，你可能需要轉(zhuǎn)向數(shù)字邏輯。

2.人力資源要和戰(zhàn)略管理高度契合 ?

只要涉及到組織就會(huì)涉及到人力資源，今天對(duì)于人力資源的要求是什么？就是它和戰(zhàn)略管理必須高度契合。

過去擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)就可以保持戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)了，但是數(shù)字化使得所有人都在變化和加速度變化中發(fā)展，很難讓你有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略安排和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

各個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘是被挑戰(zhàn)的。比如，今天新零售很大一塊是做餐飲的，今天很多空間是一個(gè)完全無界的空間。星巴克給了第三空間，瑞幸咖啡給了無限空間。第三空間和無限空間都是賣一杯咖啡，可是它們的成長(zhǎng)性和市場(chǎng)變化完全不同。

這種變化就意味著整個(gè)人力資源必須和戰(zhàn)略完整契合，也就是說不能把人力資源作為獨(dú)立的部門 。 戰(zhàn)略上高度的契合就是為經(jīng)營(yíng)任務(wù)做人員的配置。 當(dāng)戰(zhàn)略確定下來，真正保證任務(wù)執(zhí)行的就是人員配置 。

過去我們對(duì)這個(gè)事情沒有那么敏感，很大的原因是過去戰(zhàn)略有很長(zhǎng)時(shí)間、很大的空間給我們慢慢磨合。今天時(shí)間和空間都比我們想象的要短，這就要求經(jīng)營(yíng)任務(wù)本身就是一個(gè)人員的配置。

所以，戰(zhàn)略模型是人力資源模型。

人力資源怎么和戰(zhàn)略有非常好的契合？人力資源對(duì)戰(zhàn)略是一種技能、行為和文化的配合 ，不能僅僅把人給配好。我們?cè)诤艽蟪潭壬鲜侨藛T的浪費(fèi)，如果沒有能力讓人力資源完成技能、行為和文化的配合，就沒有辦法讓整個(gè)戰(zhàn)略真正實(shí)施。

今天做的戰(zhàn)略規(guī)劃不是戰(zhàn)略本身，其實(shí)是人力資源規(guī)劃。 也就是說，戰(zhàn)略規(guī)劃以后，如果沒有能力做人力資源的規(guī)劃，還是沒有完成。戰(zhàn)略規(guī)劃最終看人員實(shí)際差距是多少，人員差距很好匹配的話，戰(zhàn)略就會(huì)被落實(shí)下來，就會(huì)看到戰(zhàn)略下的競(jìng)爭(zhēng)性和成長(zhǎng)性。

因此 ，人力資源本身就是戰(zhàn)略，人力資源與戰(zhàn)略要高度契合。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，就要讓業(yè)績(jī)與動(dòng)態(tài)的環(huán)境掛鉤。人力資源不是簡(jiǎn)單的專業(yè)部門，應(yīng)該是咨詢部門。你必須要很清楚地知道人的技能、行為和文化。涉及到人的時(shí)候，人力資源本身也要做調(diào)整。

3.數(shù)字化時(shí)代組織的五個(gè)根本性改變 ?

如果我們找到了組織的五個(gè)根本性改變，就找到了數(shù)字化時(shí)代組織方面有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。

（1）從管控到賦能

從管控到賦能，就是說我們需要激發(fā)員工。

做得最好的餐飲企業(yè)海底撈，在餐飲行業(yè)具有如此高的市值和美譽(yù)度以及成長(zhǎng)性。我們可以從各個(gè)角度理解海底撈這個(gè)企業(yè)，但有一個(gè)角度是我們所有人都要好好學(xué)習(xí)的，就是它怎么為每個(gè)員工賦能。

當(dāng)它有能力做這個(gè)事情的時(shí)候，你可以看到這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)性和品牌價(jià)值，以及對(duì)于這個(gè)行業(yè)的影響。

從管控到賦能，真正要改變的是什么？

第一件事情，數(shù)字化時(shí)代中管理的核心就是「激活人」。

你不要認(rèn)為管理的核心只是為了績(jī)效目標(biāo)，如果你這樣理解的話，你就不理解數(shù)字化時(shí)代對(duì)于管理組織的要求。

今天很多新興企業(yè)成長(zhǎng)性如此好，市值如此高，而且在各個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展有如此強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，很大的原因是人的創(chuàng)造力被激活。

你一定要去把人激活。把人激活就看兩件事情： 一件事情就是你自己的人能不能被激活； 另外一件事情就是你有沒有更優(yōu)秀的人不斷加盟。

這是一個(gè)結(jié)果的考察，那么怎么實(shí)現(xiàn)它？主要做三件事情：

給團(tuán)隊(duì)成員描述愿景

做餐飲只是給人家一盤好吃的菜嗎？不是的，在今天強(qiáng)調(diào)美好生活和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的背景下，對(duì)餐飲行業(yè)來說最有機(jī)會(huì)的是讓大家覺得生活是有意義的。 如果你最有機(jī)會(huì)讓大家覺得生活有意義，你要和大家描述這個(gè)概念，讓大家知道你提供的每一餐是很有滿足感的。你要描述這樣的行業(yè)，才能讓行業(yè)煥發(fā)真正的力量。

讓每個(gè)員工看到更優(yōu)秀的東西

讓員工看到更好的東西、更值得學(xué)的東西，這是今天激活人很重要的事情。

幫助員工不斷提升認(rèn)知水平

第二件事情，日常管理中要做五件賦能的事情。

我自己在研究企業(yè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些管理者日常做五件事情，這五件事情恰恰就是賦能的事情。

高管應(yīng)該給員工上課，員工分享自己

我們有時(shí)候還是請(qǐng)了太多公司以外的人講課，我們自己不講課，請(qǐng)外面的人講課，賦能的力量是不夠的。

真正能賦能的是你本人，如果你愿意很認(rèn)真地給他們講課，你就可以很好地給他們賦能。

在這個(gè)基礎(chǔ)上再找外面的人來講，也許這個(gè)幫助的意義是大的，否則真的意義不大。而且請(qǐng)外人講得越多，遇到的障礙越多，因?yàn)閱T工會(huì)引用外面人的話來應(yīng)付你。

有一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權(quán)成為可能

賦能就是讓員工取得真正的工作績(jī)效，關(guān)鍵在于他們能夠傾聽你對(duì)他們的指引、對(duì)他們目標(biāo)達(dá)成的要求以及你對(duì)他們的需求。

我希望大家真的能讓所有人在共同的系統(tǒng)下工作，讓信息透明化，應(yīng)該授權(quán)的東西就讓大家得到授權(quán)，沒有授權(quán)大家很難得以成長(zhǎng)。

設(shè)立多崗位以激發(fā)組織成員

設(shè)立更多的崗位給大家，而且每個(gè)人都必須經(jīng)過三年、五年的爬坡。如果我們不沿著這一條路爬坡就沒有機(jī)會(huì)賦能。

有效的溝通

上下同欲、思想一致

很多人說我要給員工賦能，但是如果沒有做這五件事情，我就覺得你沒有給員工賦能。

（2）從勝任力到創(chuàng)造力

現(xiàn)實(shí)中很大的挑戰(zhàn)就是不確定性，餐飲行業(yè)的菜品都是確定的，創(chuàng)造力在哪里？ 坦白來說就是員工的服務(wù)創(chuàng)造 。

在這個(gè)地方如何從勝任力到創(chuàng)造力？

我們要懂一件事情，員工有創(chuàng)造力是企業(yè)可以駕馭不確定性的根本原因 。不是你，你有創(chuàng)造力不能使企業(yè)駕馭不確定性，你要讓你的員工具有創(chuàng)造力才能讓組織駕馭不確定性。

我們都認(rèn)為高管、高層具有駕馭不確定性的能力，但是今天你一定要記住，所有基礎(chǔ)的東西都是廣泛聯(lián)系的。在一個(gè)萬物互聯(lián)的時(shí)代當(dāng)中，每個(gè)員工對(duì)于你來說就是公司的主體和CEO。 你要不斷設(shè)計(jì)角色，讓更多人參與到組織績(jī)效中來。 如果不愿意給角色就沒有機(jī)會(huì)讓個(gè)體成長(zhǎng)。

曾經(jīng)有一個(gè)年輕人要跟我照相，照完以后他就給我遞了一張名片，上面寫著首席員工。我們傳統(tǒng)組織里沒有首席員工，但這個(gè)組織里有。這就是很好的設(shè)計(jì)，讓這個(gè)小伙子想盡一切辦法做貢獻(xiàn)，成為首席員工。崗位沒有成就感，員工就一定沒有成就感。給一線員工角色和成就感，讓員工安于做員工，這就是你要設(shè)計(jì)的。

大家想一下，如果這個(gè)年輕人很堅(jiān)守做首席員工，他一定要保證業(yè)績(jī)超過所有人，保證他在平凡的崗位上創(chuàng)造不平凡的業(yè)績(jī)，想盡一切辦法發(fā)揮創(chuàng)造力。這就是你要理解的「從勝任力到創(chuàng)造力」概念。

因此，從勝任力到創(chuàng)造力，在工作場(chǎng)景中的關(guān)鍵詞不是命令和權(quán)力，而是幫助成長(zhǎng)、發(fā)揮創(chuàng)意、與時(shí)代同步 。

大家習(xí)慣性的還是下命令多，我建議調(diào)整，跟員工共同討論成長(zhǎng)性，去理解他們?cè)趺窗l(fā)揮創(chuàng)意，更重要的是跟他們與時(shí)俱進(jìn)。如果你做到這些，很多員工會(huì)有很好的創(chuàng)造力。

我自己在企業(yè)工作過，我很認(rèn)真告訴各位，一線員工的創(chuàng)造力可以直接產(chǎn)出績(jī)效，更高層的創(chuàng)造力會(huì)耗費(fèi)公司很多的成本。在一線任何的改進(jìn)和創(chuàng)造可以馬上進(jìn)行，所以你要給他們機(jī)會(huì)和變化。

（3）從個(gè)體價(jià)值到集合智慧

把非常強(qiáng)和優(yōu)秀的個(gè)體集合到你的組織里，變成企業(yè)的集合智慧，就需要做幾件事情。

數(shù)字化時(shí)代，組織管理的核心目標(biāo)必須是兩個(gè)，一個(gè)是企業(yè)的目標(biāo)和績(jī)效，另外一個(gè)是人在組織中的意義。 你必須要關(guān)注這兩個(gè)，偏失了任何一個(gè)都會(huì)遇到挑戰(zhàn)。這是今天數(shù)字化時(shí)代給組織提出的新要求。

管理中最重要的是讓人有意義，也就是讓人產(chǎn)生價(jià)值

可以和顧客在一起、做的事情都有效、和顧客在一起解決問題一定是有價(jià)值的。日常工作當(dāng)中不是人浮于事和虛假忙碌，所做的任何一件事情都是有意義的，他本身就是有意義的。

一定要避免碎片化和虛假繁忙

虛假繁忙是什么？就是他很忙，但是他忙的事情沒有給公司帶來任何價(jià)值。

比如管理者最喜歡開會(huì)，但是開會(huì)只能意味著你比較繁忙，不能意味著你的會(huì)是有價(jià)值的。

我自己做管理者就是管理會(huì)議，公司有很多會(huì)議就砍掉。我們大量的會(huì)議跟外部沒有關(guān)系，只是內(nèi)部有不同的問題、內(nèi)部損耗不能協(xié)調(diào)的時(shí)候就喜歡開會(huì)。某一種意義上來說，會(huì)議跟顧客不相關(guān)，這個(gè)會(huì)議就可以不開了。 我把它稱之為「虛假繁忙」。

中層管理者不需要太多人，因?yàn)橹袑庸芾碚叻盘嗳说臅r(shí)候，他們忙起來就會(huì)開會(huì)了。優(yōu)秀的人盡可能不要讓他做職能部門的人，職能部門的人要么開會(huì)要么發(fā)文。所以你把這兩組人減下來，虛假繁忙就減下來了。

你必須要跟整體價(jià)值掛鉤，讓責(zé)任、權(quán)力、利益、資源之間的關(guān)系回到顧客價(jià)值。只要能夠回到顧客價(jià)值，所有人的努力都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，就能讓人有意義。

管理「員工期望」

你要和員工共同找到適合他的崗位，不要讓他覺得自己的能力跟這個(gè)崗位不匹配。

舉個(gè)例子，我曾經(jīng)遇到一個(gè)年輕人，這個(gè)年輕人還沒有來公司的時(shí)候就到各個(gè)部門看，看完以后就說整個(gè)公司只有一個(gè)地方適合他。哪個(gè)地方適合他？他說我的位置比較適合他。我當(dāng)時(shí)是總裁，我就跟人力資源部門講，恐怕我們找不到合適的崗位給他，除非我愿意把崗位讓出來給他。這不能說是他的問題，而是我們沒有付出努力去管理員工期望，這個(gè)就是共同適合的概念。

接下來是承諾了就要兌現(xiàn)，不能承諾了不能兌現(xiàn)。

再往下是幫助員工取得績(jī)效。員工是不能自己取得績(jī)效的，一定要你幫他。哈佛有一個(gè)研究，直接上司決定一個(gè)人績(jī)效的72%，他本人因素的績(jī)效只占28%。你的管理層不愿意為你的員工設(shè)定績(jī)效，你的員工就沒有績(jī)效。

個(gè)體價(jià)值到集合智慧就是要讓你的員工能夠管理真正的期望，你把價(jià)值真正做出來。

（4）從分工到協(xié)同

今天我們是以變化速度作為最重要的變量，在這種情況下，我們?cè)趺醋鲆粋€(gè)響應(yīng)速度最快的組織？其實(shí)就是要求你做協(xié)同。

今天我們不在乎企業(yè)規(guī)模大小，小企業(yè)如果協(xié)同效率高，也一定能夠在市場(chǎng)中創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。如果你是很大的企業(yè)，協(xié)同能力不夠，今天你也會(huì)出現(xiàn)「斷崖式的淘汰」。

獲得績(jī)效的核心關(guān)鍵： 把組織看成一個(gè)「整體」而非分割狀態(tài)。

以前都是講分工，比如，人力資源怎么做到？營(yíng)銷怎么做？戰(zhàn)略怎么做？業(yè)務(wù)怎么做？

今天很多人說我要學(xué)某一個(gè)企業(yè)的組織形式或者某一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，希望有這個(gè)想法的朋友把這個(gè)想法拿掉。今天學(xué)任何一個(gè)企業(yè)要整體學(xué)，一定是整體運(yùn)行的效果呈現(xiàn)出來它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這體現(xiàn)在四個(gè)方面。

第一 是讓企業(yè)融入環(huán)境。

今天我們更希望從數(shù)字的邏輯尋求和產(chǎn)品之間的關(guān)系。舉個(gè)例子，我以前請(qǐng)學(xué)生們吃飯，我就會(huì)帶學(xué)生去我知道的餐廳吃飯。我今天請(qǐng)學(xué)生們吃飯，最重要的動(dòng)作是把大眾點(diǎn)評(píng)點(diǎn)開，看它推薦什么，之后我就和學(xué)生們?nèi)ニ扑]的地方吃飯。你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正幫你點(diǎn)菜的已經(jīng)不再是你的經(jīng)驗(yàn)，而是大眾點(diǎn)評(píng)，這就是數(shù)字行為。

所以，你就要理解無論是小餐飲公司還是大餐飲公司，都要融入這個(gè)環(huán)境。

第二 是形成一套綜合的運(yùn)行系統(tǒng)，幫助我們真正解決綜合效率的問題。

第三 是上下同欲的團(tuán)隊(duì)成員。

第四 是讓公司跟顧客在一起。

所以我提出了一個(gè)理論，這個(gè)理論叫管理整體論及七個(gè)原理 。

大量企業(yè)在今天最大的挑戰(zhàn)就是比較在意分工的效用，我們真正要做的是協(xié)同效用。如果你要獲得協(xié)同，要做六件事情：

第一件事情，把你的企業(yè)邊界打開，跟很多人合作。

很多做傳統(tǒng)餐飲的人不太知道線上應(yīng)該怎么做，沒有關(guān)系，如果你有一款絕對(duì)不可替代的菜，就有很多線上的人跟你合作，這就叫企業(yè)邊界。今天這個(gè)演講也在線直播，觀眾就不限于在這個(gè)空間中的這些朋友。

所以，今天的邊界其實(shí)是可以打開的，如果你能夠打開讓它跟更多的人合作，你就會(huì)得到非常大的協(xié)同效用。

第二件事情是跟別人建立基于契約的信任。

中國(guó)企業(yè)不能做更廣泛的合作就是因?yàn)樾纬蓞f(xié)同能力過程當(dāng)中，建立信任的能力不夠。

受互聯(lián)網(wǎng)沖擊最大的是零售業(yè)，零售行業(yè)當(dāng)中有一個(gè)企業(yè)7-ELEVEn從來沒有說它是零售企業(yè)，但是它在日本接近1.9萬家的便利店中，直營(yíng)店只有501家，幾乎可以忽略不計(jì)。為什么那么多店跟它持續(xù)增長(zhǎng)那么多年？很大的原因就是它建立一個(gè)絕對(duì)信任的東西，這個(gè)信任我們稱之為命運(yùn)共同體。如果你能夠來做的話，你會(huì)獲得很大的發(fā)展。

第三件事情是 組織內(nèi)協(xié)同。

組織內(nèi)部要先協(xié)同，如果組織內(nèi)做不到協(xié)同，組織外很難協(xié)同。組織內(nèi)協(xié)同就是你的結(jié)構(gòu)能不能打開，是否可以重新定義你的責(zé)任和角色，有沒有一種協(xié)同的行為，是否愿意鼓勵(lì)大家真正做協(xié)同的工作。我在今年10月上市的新書《協(xié)同》里就討論了這些東西。

我?guī)蛶兹f人的企業(yè)做管理工作，最后給的方法很簡(jiǎn)單，就是一句話：「有人負(fù)責(zé)，我配合；沒人負(fù)責(zé)，我負(fù)責(zé)」。不是我用分工的邏輯做，因?yàn)槲覜]有辦法讓幾萬人協(xié)同一起做。我很明確「有人負(fù)責(zé)，我配合；沒人負(fù)責(zé)，我負(fù)責(zé)」。

第四件事情是組織外協(xié)同。

你是否可以創(chuàng)造新的價(jià)值？你可以創(chuàng)造新的價(jià)值，就有人跟你協(xié)同。美團(tuán)愿意跟那么多人合作，就是它創(chuàng)造了堂食不能創(chuàng)造的價(jià)值。所以組織外協(xié)同的核心就是我們是否可以創(chuàng)造更大的價(jià)值空間。

第五件事情是要有協(xié)同的價(jià)值取向。

第六件事情是培養(yǎng)有效的協(xié)同管理行為。

（5）從協(xié)同走向共生

《共生》是去年上市的，為什么我請(qǐng)大家了解共生的概念？原因就是今天任何一個(gè)企業(yè)單獨(dú)創(chuàng)造價(jià)值的可能性都在減少。

比如紅餐網(wǎng)做這么大的大會(huì)，共生協(xié)同了我們很多人，如果不是這么多人一起做共生協(xié)同，就不太可能把這幾天的大會(huì)講好。我們有講者又有聽眾，有理論又有研究，還有市場(chǎng)的理解以及行業(yè)認(rèn)知、顧客認(rèn)知，我們有太多人的智慧在這里協(xié)同共生。

任何一個(gè)企業(yè)沒有辦法單獨(dú)創(chuàng)造價(jià)值，我們必須要建立一個(gè)共生型組織，這個(gè)組織就是跨領(lǐng)域和跨網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，只有跨領(lǐng)域和跨網(wǎng)絡(luò)才有共生價(jià)值。

它有四大特性：

一是彼此之間必須是互為主體的關(guān)系。你我是主體才能共生，如果有人是主體，有人是從屬的話就做不了共生；

二是整體多利性，要讓大家都得到好處，不能你得到好處，他受傷；

三是柔性靈活，可以應(yīng)對(duì)變化做靈活調(diào)整；

四是讓效率和協(xié)同性釋放得非常好。

去年我調(diào)研了很多成長(zhǎng)性很高的企業(yè)，它們就是創(chuàng)造了價(jià)值共生網(wǎng)。我們終于在2019年有兩家公司（阿里巴巴和騰訊）進(jìn)入世界前十，它們共同的特點(diǎn)就是共生型的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)公司，不是單獨(dú)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)公司。

這也是我給各位的建議，你一定要形成一個(gè)共生的價(jià)值網(wǎng)。當(dāng)你能夠給更多人做共生，就有機(jī)會(huì)形成高效價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，才能幫助我們?yōu)榭蛻舴?wù)。

共生型組織有四重境界。 你可以做這個(gè)修煉的時(shí)候就可以打造共生型的組織。

第一重境界： 共生信仰。

怎么可以做到？一是約束自己，你不要認(rèn)為所有東西你都可以做，要約束好自我；二是綜合利他，利他利己，利己才會(huì)成立；三是不要致力于做競(jìng)爭(zhēng)，而是致力于做生長(zhǎng)，你一定要記住所有的同行跟你都不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，最重要的是怎么生長(zhǎng)起來，怎么讓大家接受更美好的食物。

第二重境界： 顧客主義。

所有人共生的原因是我們回到了顧客端。

第三重境界： 技術(shù)穿透。

為什么可以做共生？就是因?yàn)榧夹g(shù)。今天的技術(shù)可以把組織重構(gòu)，有了好的技術(shù)，你所服務(wù)的人群不受限制。想一想雙十一的銷售額，你就可以理解技術(shù)穿透。

第四重境界：「無我」領(lǐng)導(dǎo)。

《道德經(jīng)》很重要的觀點(diǎn)就是「無為而治」。很多人不理解什么叫「無為而治」，「無為而治」是指因?yàn)槟闫渌硕伎梢杂兴鳛椤?/p>

因?yàn)槟悖泻献骰锇槎伎梢杂兴鳛楹蜑榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，你的價(jià)值就會(huì)非常大。

這是共生型組織的四重境界。我希望它能夠真正幫助大家理解我們?cè)诮裉煲獙で蟮臇|西。

今天組織必須擁有數(shù)字化時(shí)代的能力是源于我們來到了數(shù)字化時(shí)代，希望大家真的理解我們?cè)趺从靡粋€(gè)新邏輯做事情。預(yù)祝大家有一個(gè)非常美好的2019年，去迎接一個(gè)更加美好的2020年。

總結(jié)一下

打造數(shù)字型組織，有三件最重要的事情。

第一，你得了解組織面對(duì)的挑戰(zhàn)和以前不一樣，今天組織最重要的挑戰(zhàn)是強(qiáng)大的個(gè)體、變化的環(huán)境、不可預(yù)測(cè)的變化。當(dāng)你理解這三個(gè)根本性的挑戰(zhàn)的時(shí)候，才可以知道組織所有的東西都是要變的。

第二，我們根本性要調(diào)整的是組織中的人，要讓人力資源和戰(zhàn)略是完全契合的關(guān)系。

第三，組織管理有5個(gè)根本性的改變：從管控到賦能、從勝任力到創(chuàng)造力、從個(gè)體價(jià)值到集合智慧、從分工到協(xié)同、從協(xié)同到共生。