餐飲萬店連鎖潮下，夫妻店如何突圍？

近年來，中國本土連鎖餐飲品牌持續(xù)擴(kuò)張，不少品牌先后喊出千店、萬店的目標(biāo)。

在此背景下，夫妻店的生存空間遭遇不斷擠壓。

購物中心自不必說，那里本就是連鎖品牌的天下，近幾年已經(jīng)很難在一座購物中心里面找到夫妻店。如今，社區(qū)、街邊也到處都是連鎖店的身影。

例如，在北京百子灣約400米長的廣百中路，就匯集了南城香、超意興、紫光園、京門老爆三、營信劉羅鍋鐵鍋燉、牛鼎云南特色燒烤等一批連鎖品牌。

再如，據(jù)澎湃新聞去年9月報(bào)道，上海南京西路街道300米左右的威海路上，約80%的餐飲店是庫迪、檸季、MannerCoffee等“百店”“千店”連鎖品牌。

對(duì)比夫妻店，連鎖品牌往往租金議價(jià)能力更強(qiáng)，且能通過集采降低食材成本，并擁有成熟的經(jīng)營體系。這意味著，連鎖品牌進(jìn)入某個(gè)區(qū)域，對(duì)當(dāng)?shù)氐姆蚱薜晖且环N降維打擊。

伴隨一批連鎖品牌喊出千店、萬店口號(hào)，以及中國餐飲連鎖化率持續(xù)提升，勢(shì)必會(huì)有越來越多連鎖品牌進(jìn)入社區(qū)、街邊，搶奪夫妻店的市場(chǎng)份額。

在連鎖品牌的層層擠壓下，夫妻店到底該怎么辦？

01.全品類、24小時(shí)經(jīng)營，做連鎖店“夠不著”的生意

廚師出身的陶凱新，2015年自主創(chuàng)業(yè)開了家“一勺一碗好粥道”（下稱“一勺一碗”），最近正忙著給店里做外賣活動(dòng)。

一勺一碗的門面在遼寧渤海大街和學(xué)府路交匯處，周邊購物中心林立，餐飲店繁多，是個(gè)廝殺激烈的戰(zhàn)場(chǎng)。經(jīng)營門店近10年時(shí)間，陶凱新見證了整個(gè)商圈的連鎖品牌越來越多的過程，也打磨出了一套能直面連鎖品牌競(jìng)爭(zhēng)的方法。

“我的思路是給城市做餐飲配套，無論什么時(shí)間、什么需求、什么人群，都能來店里吃飯。”陶凱新告訴紅餐網(wǎng)，一勺一碗一年365天24小時(shí)營業(yè)，甚至停電時(shí)還會(huì)用發(fā)電機(jī)來維持營業(yè)。

同時(shí)，把品類盡可能做多、做全。陶凱新表示，一勺一碗雖然在招牌上主打粥品，但經(jīng)營品類還包括了海城牛莊餡餅、廣東茶點(diǎn)、鹵水燒臘、東北熗拌菜、家常炒菜、炒飯炒粉、油條餛飩、水餃小吃等等，品類的口味覆蓋了南方、北方，以及“老中青”三代人的飲食習(xí)慣，且既能一人吃快餐，也可以多人休閑聚餐，覆蓋多品類、多場(chǎng)景。

△圖片來源：受訪者供圖

在眼下來看，這是一種與市場(chǎng)主流觀點(diǎn)相悖的做法。

近兩年，餐飲市場(chǎng)內(nèi)卷加劇，極致效率成為越來越多餐飲品牌的目標(biāo)。提升標(biāo)準(zhǔn)化程度、精簡SKU成為一批餐飲品牌提升效率的主要方式。

以湘菜為例，近幾年，湘菜連鎖化發(fā)展迅猛，跑出了不少知名品牌，包括費(fèi)大廚辣椒炒肉、湘辣辣、辣可可等。這批品牌的模式相似，在傳統(tǒng)湘菜館的SKU上做精簡，主打“大單品+”模式，即主打辣椒炒肉、小炒黃牛肉等大單品，搭配約30款其他湘菜產(chǎn)品，以此減輕后廚備貨壓力和培訓(xùn)成本等，提升整體的經(jīng)營效率。

例如費(fèi)大廚辣椒炒肉的SKU約30個(gè)，每家店配備約15名廚師，每位廚師只負(fù)責(zé)3-4道菜品，以此保障在做現(xiàn)炒的同時(shí)，提升出品效率和穩(wěn)定性。

盡管多品類、全時(shí)段經(jīng)營意味著更高的經(jīng)營成本，但正是由于連鎖品牌紛紛為效率、成本而放棄全品類、全客群的市場(chǎng)，給了一勺一碗突圍的機(jī)會(huì)。

陶凱新表示，雖然周邊有吉野家、肯德基、米村拌飯、木屋燒烤、喜家德等連鎖品牌，但它們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都比較單一，很難和自己的全品類競(jìng)爭(zhēng)，“我不是很擔(dān)心連鎖品牌的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在我們生意依然很好。”

他進(jìn)一步透露，一勺一碗客單價(jià)30元左右，2024年以來業(yè)績處在持續(xù)增長狀態(tài)。其中，每天的集中消費(fèi)時(shí)段包括早餐、午餐、晚餐、21點(diǎn)以后和凌晨2點(diǎn)，每個(gè)時(shí)段店里的41張臺(tái)基本都能坐滿，“早上到中午客流不斷，最近外賣單也比較多，美團(tuán)訂單每天就有六七百單。”

事實(shí)上，不少餐飲小店在用和陶凱新一樣的思路來對(duì)抗連鎖品牌，把經(jīng)營類目做多、做大，或?qū)Ｗ⒈镜靥厣?，去做連鎖品牌“夠不著”的生意。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

福州國水鹵味店的老板王晶明就告訴紅餐網(wǎng)，相比絕味鴨脖、周黑鴨等頭部品牌的20+SKU，國水鹵味店的SKU高達(dá)80多個(gè)，且口味方面主打福州本土鹵味，和一批連鎖品牌形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)，“連鎖品牌要考慮供應(yīng)鏈的成本，SKU要做精，他們是沒法跟我競(jìng)爭(zhēng)的。”

02.不開分店，也要把生意做到更遠(yuǎn)的地方

豐富的SKU也會(huì)帶來一個(gè)問題，如果訂單量不足，備貨成本、原材料損耗等都會(huì)成為巨大挑戰(zhàn)。這意味著，餐飲小店要盡可能拉高營收的天花板，才能更好地在與連鎖品牌的競(jìng)爭(zhēng)中突圍。

但對(duì)于餐飲小店而言，增加營收的選擇并不多，堂食接待能力是有上限的，擴(kuò)店或是開新店，都要投入一筆租金、裝修成本和后續(xù)的經(jīng)營成本，且訂單量出現(xiàn)下滑時(shí)，帶來的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)更高。

在陶凱新看來，外賣是餐飲小店提升接待能力上限的重要渠道，尤其在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲市場(chǎng)，外賣單量顯得尤為重要，“有的小店外賣沒量、堂食又一般，就活不下去。我們這里口碑比較好的小餐飲，外賣的量都不少。”

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

在門店創(chuàng)立初期，陶凱新就開始做外賣。當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺(tái)還未普及，陶凱新就自己配送，并在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)，外賣的市場(chǎng)需求很大，“當(dāng)時(shí)我就覺得，外賣這個(gè)業(yè)務(wù)做好了肯定能行。”

此后，陶凱新放了不少心思在外賣業(yè)務(wù)上，入駐外賣平臺(tái)，不斷優(yōu)化外賣產(chǎn)品、包裝和流程，再到后來參加拼好飯、神會(huì)員等外賣活動(dòng)，“只要美團(tuán)有活動(dòng)我們基本都參加。”

在他看來，外賣活動(dòng)雖然利潤低，卻是一個(gè)做宣傳、拉高市場(chǎng)占有率的好法子。“總的算下來，只要有利潤，這件事就能往前走。外賣需求是客觀存在的，我們店確實(shí)依托外賣才能有這么高的銷售額。”

陶凱新算了一筆賬，一勺一碗平均每天有約700個(gè)外賣訂單，相當(dāng)于多進(jìn)店700多人，“不做外賣是到不了這個(gè)狀態(tài)的。”

廣州財(cái)記隆江豬腳飯的老板嚴(yán)澤森也表示，外賣是在堂食穩(wěn)定后做增量的重要渠道。嚴(yán)澤森是個(gè)“餐二代”，早年跟隨父母從潮汕地區(qū)到廣州賣豬腳飯，學(xué)了一些門道后，就開出了自己的門店。

“外賣是我們店的重要渠道，因?yàn)槲覀兪强觳偷?，顧客不?huì)專門為了吃個(gè)快餐走太遠(yuǎn)的路過來堂食。”嚴(yán)澤森告訴紅餐網(wǎng)，快餐店堂食業(yè)務(wù)只能覆蓋1公里范圍內(nèi)的消費(fèi)者，但通過外賣業(yè)務(wù)，至少可以做方圓5公里內(nèi)的生意。

據(jù)嚴(yán)澤森統(tǒng)計(jì)，財(cái)記隆江豬腳飯外賣訂單已占收入的近5成，最高時(shí)能做到一個(gè)月2萬單。

但這不意味著，要放棄堂食業(yè)務(wù)all in外賣。嚴(yán)澤森認(rèn)為，財(cái)記隆江豬腳飯?jiān)谕赓u方面的成績，得益于門店本身做好了品質(zhì)、口碑，積累了較高的知名度和龐大的用戶群體，一些堂食用戶也轉(zhuǎn)化成了外賣用戶，“因?yàn)槲覀冮_了很多年，很多人都是到店里來體驗(yàn)過，認(rèn)可我們的口味、份量和衛(wèi)生環(huán)境，所以愿意點(diǎn)我們的外賣。”

△圖片來源：受訪者供圖

在他看來，眼下使用外賣點(diǎn)餐的顧客越來越多，但門店要做好堂食，包括出品、衛(wèi)生環(huán)境等等，才能更好地取得消費(fèi)者的信任，堂食與外賣結(jié)合才是未來餐飲經(jīng)營的方向，“現(xiàn)在很多年輕人點(diǎn)外賣很注重衛(wèi)生，如果是一些比較舊或者亂的小店，他們不一定愿意點(diǎn)，所以堂食的衛(wèi)生環(huán)境也要做好。”

03.想盡辦法降本增效

事實(shí)上，除了連鎖品牌的不斷擠壓，餐飲小店還要面對(duì)持續(xù)上漲的餐飲“三高”成本。在行業(yè)主流觀點(diǎn)看來，大品牌尚有議價(jià)能力，對(duì)于餐飲小店而言，降租金是一件小概率事件。同時(shí)，餐飲小店也不具備食材的集采議價(jià)能力。

這意味著，餐飲小店要降本增效，可行性相對(duì)較高的突破口在提高人效。

在外賣成為重要增長渠道的當(dāng)下，外賣配送成本是餐飲商家不得不思考的問題。起初，嚴(yán)澤森做外賣的方式是自己出餐、自己送外賣，但經(jīng)過一段時(shí)間后他發(fā)現(xiàn)，自己配送單量有限，且過度勞累，得不償失。

于是，他聘請(qǐng)了3-4位配送員，每天的外賣單量一下子超過了100份。但后來嚴(yán)澤森又發(fā)現(xiàn)，專門雇人送外賣，是一筆不低的成本，且接單、出餐、送外賣的流程銜接都是靠人工記錄，逢高峰期忙起來的時(shí)候容易出錯(cuò)。而后，嚴(yán)澤森決定轉(zhuǎn)投外賣平臺(tái)。

嚴(yán)澤森算了一筆賬，盡管用外賣平臺(tái)也需要支付一定成本，但通過在店里配備數(shù)字化設(shè)備、用上平臺(tái)工具后，門店的堂食和外賣的流程更順暢了，出錯(cuò)的概率大幅降低。同時(shí)，消費(fèi)者下單也更方便，不需要另外安排員工記錄和接待，總體來看，確實(shí)省去了不少環(huán)節(jié)，降低了一些隱形成本。

△圖片來源：受訪者供圖

“外賣平臺(tái)還有些小工具，也挺好用的。”嚴(yán)澤森表示，如今他的門店用上了出餐寶、袋鼠店長等數(shù)字化工具，據(jù)他介紹，對(duì)于一些不著急的線上咨詢或者消費(fèi)者評(píng)價(jià)，這些工具可以自動(dòng)回復(fù)，也能節(jié)省人力，“一些潛在消費(fèi)者、新客是很看重評(píng)價(jià)的，如果商家回復(fù)不及時(shí)，很可能影響他們下單。”

陶凱新表示，原先自己做配送消耗了很多時(shí)間精力，跟外賣平臺(tái)合作后，他把這些精力都放到產(chǎn)品的持續(xù)打磨上，以提升門店的競(jìng)爭(zhēng)力，訂單量取得了進(jìn)一步突破。

他向紅餐網(wǎng)介紹，外賣平臺(tái)的數(shù)字化工具很實(shí)用，除了能分析出消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的喜好以優(yōu)化產(chǎn)品和備貨，還能簡化很多門店流程。例如，過去點(diǎn)單、接單、分單等動(dòng)作都需要人工完成，效率不高且容易出錯(cuò)，數(shù)字化工具可以在門店接單后自動(dòng)發(fā)單到后廚，整個(gè)流程基本不再需要人工，同時(shí)能避免人工傳遞點(diǎn)單信息出現(xiàn)錯(cuò)漏的情況。

“原來我們一天出150單就忙得不得了，現(xiàn)在做700-800單都沒什么壓力。”陶凱新補(bǔ)充道。

結(jié) 語

像嚴(yán)澤森、陶凱新和王晶明這樣的餐飲人，正在變得越來越多。相關(guān)研究報(bào)告顯示，近年來，外賣市場(chǎng)的集中度正在下降，整個(gè)外賣市場(chǎng)形成“長尾增厚”趨勢(shì)，即外賣市場(chǎng)更加分散，餐飲小店的活躍度持續(xù)提升。

這意味著，外賣給餐飲小店提供了對(duì)抗連鎖品牌的工具，小店獲得了更大的生存發(fā)展空間。事實(shí)上，在年輕人越來越注重性價(jià)比、消費(fèi)更加個(gè)性化的當(dāng)下，餐飲小店確實(shí)迎來了新的機(jī)會(huì)，只是，它們?nèi)孕枰恍└淖?，以迎合年輕人的消費(fèi)習(xí)慣。

嚴(yán)澤森表示，連鎖化是大勢(shì)所趨，勢(shì)必會(huì)對(duì)餐飲小店造成一定擠壓，普通商家想在競(jìng)爭(zhēng)中立足，就得提升自身能力。他舉例，不少夫妻店、餐飲小店的味道都不錯(cuò)，但當(dāng)下消費(fèi)者越來越難接受傳統(tǒng)夫妻店那種缺乏服務(wù)與衛(wèi)生管理的模式。

而外賣平臺(tái)的出現(xiàn)，為餐飲小店提供了展示門店的渠道、提升經(jīng)營能力的工具，并降低了觸達(dá)消費(fèi)者的成本。當(dāng)自身具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，小店也會(huì)成為連鎖品牌的強(qiáng)力對(duì)手。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：王秀清。