對于餐飲品牌而言，如何擺脫低效、低質的“卷”，已成當務之急。

本文由紅餐網（ID：hongcan18）原創首發，作者：孔令博。

中國經濟已進入新的周期。

經歷了疫情的沖擊，餐飲行業也同樣迎來了新舊發展模式切換的大變革時期：一方面，僅2024年上半年關店數量就達百萬以上，接近2023年全年關店數量；另一方面，優質品牌或頭部卓越品牌依然在有序地推進擴店計劃或出海計劃，通過持續提升開店密度以及設計更多樣的店型來滿足細分消費場景。

這說明，盡管同樣遭遇了經濟周期的影響，但餐飲品牌卻呈現出來“冰火兩重天”的發展局面。

同時，近幾年圍繞餐飲數字化服務的軟件公司，同樣在外部環境的沖擊下，先后出現劇烈波動，很多曾經高歌猛進的餐飲軟件公司陷入風雨飄搖的境地。

奧琦瑋公司作為其中的一員，也曾遭遇了一些發展過程中的挑戰。然而，秉承“用數字化方案讓客戶更強大”的先天基因，奧琦瑋快速調整了以往依賴外部“資本”的發展模式，通過與優質頭部客戶進行聯合共創以及與優秀同事員工共同奮斗，逐步摸索出了一條健康發展的道路。

奧琦瑋創始人孔令博曾說到，軟件公司只有幫助連鎖餐飲品牌實現健康的發展和盈利，才有存在的價值。

“過去，我們也走過彎路，出現了服務和產品的管理問題，但奧琦瑋始終堅守‘以客戶成功為中心’的價值觀，經過這兩年的努力，我們重塑了公司核心隊伍，除了繼續作為軟件商提供售賣軟件服務以外，還聯合第三方咨詢團隊摸索出了全新的‘軟件 + 咨詢’的深入服務形式，形成了立足于為客戶創造實際效果的服務模型，在餐飲行業動蕩、低迷發展期，陪伴很多優質客戶一起突破了‘內卷’！”

奧琦瑋公司深耕餐飲行業18年，通過對頭部連鎖客戶的長期服務，積累了豐富的餐飲行業趨勢與連鎖企業發展的洞察與見解。

本文整理了奧琦瑋創始人孔令博在近期舉辦的“2024中國連鎖餐飲峰會”以及“廣順興·首屆粵菜產業變革與發展論壇”兩場峰會分享內容的精華，希望對當下處于低迷期的餐飲企業的破局之路提供一些參考，同時奧琦瑋也將推出陪伴更多連鎖品牌進行數字化轉型的“方舟計劃”。

兩大關鍵字：“卷”與“搶”

受外部消費預期下滑、民眾謹慎消費行為的影響，自2023年第四季度開始，大量餐飲品牌基于穩住營業額與保住現金流的考慮，紛紛開啟“自殺式“卷價格模式，并在各類平臺上“祭出了”大量的低價促銷代金券和套餐類產品。

這種“卷”的結果就是今年上半年出現了百萬級閉店潮；而另一些擁有一定資金積累的優秀品牌，也被這種“自殺式”的卷價格沖擊搞得傷痕累累。最終的結果是，很多餐飲品牌給平臺貢獻了營收和利潤，但自身卻沒能換來穩健、持續的發展。

但實際上，除去“自殺式“卷價格，還有很多可以投資企業資源去”卷“的領域，如下圖：

邁克爾波特曾經闡述了競爭戰略的三個核心內容：總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。很顯然，我們只有通過“卷“自己企業的組織能力才能夠形成競爭力，觀察那些卓越的頭部品牌，依托過去多年積累的會員運營能力、供應鏈能力、人力管理能力以及數字化升級的落地，將眼光聚焦到下沉市場和潛在的海外市場，他們提升了“搶“優質店鋪資源和優秀人才的速度，同時通過設計面向不同細分消費場景的店面類型和產品結構，牢牢地攥緊了”消費分級“所帶來的市場機會，實現了健康持續的發展。

比如同樣賣最流行的9.9元，有的企業就可以形成盈利能力且消費者還會持續購買，而有的企業則即輸了口碑又擴大了虧損，這背后就是企業整體的組織運營能力差異巨大所導致的。

而對于更多的餐飲品牌而言，如何擺脫低效、低質的“卷”，已成當務之急。

破局關鍵：體驗至上，效率為根

當討論“卷”的時候，怎么去解決？八個字：體驗至上，效率為根。

餐飲品牌一定要清楚的是，消費者不會僅僅因為低價就會持續地選擇你，只有消費者認為“值得買”、“值得反復買”才會成為持續復購的忠誠客；另外，一旦價格卷到自身都不盈利，餐飲品牌也再也沒有資金去投入進行運營的改善。

因此，只有通過“卷提升體驗 “的能力，才能讓消費者有好的消費體驗，才會讓消費者有“值得反復買”的消費認知；在此基礎上，通過“卷效率提升”，提升穩定盈利的能力，使自己的團隊、企業和供應商都能“活下去”，才會有機會為消費者提供更長久的服務。

事實證明，在今天這個低迷和動蕩的時期，簡單粗暴的降低價格不是真本事，“不犧牲消費者體驗和企業盈利能力”的降價才是真本事。

下面分別來看一下，關于體驗和效率的改善方法。

（1）首先看“體驗”

“體驗”到底是指什么？“體驗”，首先源于定價，我們本身的定價水平在什么區間，就決定了消費者對我們有什么樣的期望。

以廣順興為例，廣順興作為一個粵式平價、精致產品的服務品牌，其實給消費者提供了一個良好的心理預期，所以實現了“逆勢”健康成長。

此外，體驗還會涉及消費者與品牌交互的方方面面，例如菜品溫度、服務響應速度等，都會影響門店的體驗感。

與其投入大量的精力去關注流量的引爆，不如踏踏實實帶領門店的員工，抓好每一個進店客人的體驗感。要知道，失去門店體驗感的餐飲品牌將會逐步失去生命力，即使是有一個好位置，也很難真正地、長久地存活。

這張全球連鎖品牌的體驗旅程圖，清晰地指出了如何在門店觸點上提升客戶體驗感。

此外，今天這個全新的時代里面，企業觸達消費者的方式已經從傳統的等待客人上門開始轉變成通過線上線下等渠道進行豐富的鏈接。顧客的消費旅程就可以劃分為進店前、進店中和進店后。這個過程中，企業能不能做到圍繞消費者的體驗旅程，通過數字化產品和網絡平臺去豐富餐飲創收的渠道和載體，將會決定其是否具備良好的盈利能力。要知道大部分餐飲品牌只要靈活地去設計門店創收的方式和方法，每家門店都存在30%甚至一倍的增長空間。

（2）再來看“效率”

如果沒有效率，企業就很難賺錢。

很多餐飲品牌在經營不好的時候就會盲目降價。嚴格意義來講，如果沒有提高企業的效率，只是剛性降價，那結果就是虧損擴大。也許通過降價，企業換取了短期的回籠現金，但實際上卻加重了自身的成本負擔，從而形成惡性循環，導致持續虧損，這種方式是不可能持久的。

今天很多人都說，未來餐飲品牌勝在供應鏈。問題是，什么樣的供應鏈模式適合自己的品牌？如何提升供應鏈上各個鏈條間的銜接效率？

盡管不同的企業有完全不同的實現路徑，但就“抓效率、抓供應鏈”的目的而言，就只有一個標準，那就是在同等的營收下和客戶滿意度下，是否可以通過抓效率，降低運營成本，提升和穩定盈利能力。

提升效率，最關鍵的就是引進有效的新技術。好比從上海到北京，飛機肯定比高鐵快，高鐵肯定比開車快，開車肯定比騎馬或者走路快。餐飲運營也是如此，在合適的時機和運營場景下，必須要選用先進、成熟、穩定的新技術，才能夠徹底提升效率，當然在選擇新技術時，也要預估可能出現的風險，從而做好備選的應對方案。

比如炒菜這個場景，以往機器人的成熟度不夠，為了出現爆炒的“鍋氣“，門店基本都會保留有經驗的大廚崗位，但近兩年，智能炒菜設備迅速成熟，可以實現在3-4秒內快速升溫到200-300度，很好地滿足了形成“鍋氣”的客觀要求。這時，就出現了”現切現制+機器人爆炒“的智能后廚模式，大幅地提升了效率。目前，一般情況下餐飲企業的平均人效是在2.5萬左右，而某快餐連鎖品牌，通過采用智能炒菜機器人，已經把門店的人效提升到了4萬以上，遠超了行業的平均水平。

大家都聽過制造行業4.0，經過數千年的發展，餐飲行業也已經進入到了4.0智能化階段，優秀的餐飲品牌充分地更新了企業運營的數字化業務思想，利用豐富的線上化渠道建立與消費者、供應商、員工以及合作伙伴等更高效的鏈接，實現了更加敏捷的運營策略優化，使門店和總部運營的精準性和效率得到大幅度提高。

另外，從營銷效率的角度，大家可以思考一下，假設某餐飲品牌有600家門店，每個門店每天接待300個客人，一天就是18萬人，這18萬人能不能做到持續可觸達？有沒有把這些消費行為進行數字化的分析？有沒有通過分析發現消費者的隱形需求？如果通過數字化手段做到了這些，那不僅僅可以提升餐飲品牌精準營銷的效率，實質性地提高店面會員的分層復購率，還可以針對不同區域、不同客群有效地提高新品的研發效率。

在數字化時代，總部管控和店面經營的機制也發生了巨大的變化。對連鎖企業來講，總部和門店之間的關系，就是“一個是確定打什么仗，一個是確定怎么打勝仗”的關系，總部和門店一旦構成一種上下同欲的關系，就可以非常好地實現“宏觀上方向正確，微觀上高效率執行”這樣一種狀態。如下圖所示，可以進一步說明總部和門店的基本關系。

回望過去30年，中國有很多中大型頭部體驗型快餐和休閑餐飲品牌都止步于1000~3000家之間，中小型腰部餐飲品牌止步于50~300家之間，很難再去做大的突破，實際上很多時候并不是品類的問題，而是企業運營效率的問題。

我們再來從成本構成角度看效率，餐飲企業有三大成本：食材、人工和房租，但實際上，這些年因為各類平臺公司的介入和大量品牌設計了營銷（促銷）活動，營銷費用已經成了排在第三位的成本，比如，某企業長期采取80抵100元的營銷手段，這就意味著在原有的定價體系里面有20%的固定營銷成本被花了出去，而且沒有做任何主動的規劃動作。

此外，還有餐飲品牌為滿足平臺要求，跟平臺公司也做了很多營銷活動，這些“不確定”的營銷折扣直接導致現在很多餐飲品牌出現“增收不增利“的現象，通過圖示的方式來看一下今天餐飲行業的成本構成以及優化的策略。

健康發展中兩個需強化的基本觀念

在這個低迷和動蕩的時期，如果我們能夠認真聚焦“體驗“和”效率“，那么不管是一家門店還是中大型連鎖，都有可能實現健康持續的發展；在此基礎上，還有兩個基本的觀念需要強化：

第一是規范化。規范化既代表了品牌的業務能力，也代表了其對國家政策的敬畏之心。尤其對于上千家門店的餐飲企業，對涉及稅收、食品安全等方面時一定要特別注意；近期的“金稅四期”，已經在多個地方影響到了很多的連鎖品牌企業。

我們同時也看到，很多知名品牌，因為一家門店的食安問題直接就影響了整個品牌的公信力和發展。規范化不再只是做做樣子，而是企業做強做大的根基。

第二是數字化。數字化代表了品牌的業務創新能力和彈性；傳統的信息化是固化業務，而數字化是在信息化的基礎之上，通過對傳統業務進行重新設計，從而讓業務更具有彈性和創新能力。

比如突然下起了大雨，企業有沒有辦法跟消費者建立更多的鏈接，從而調整消費者的消費頻次？比如有沒有可能通過深度分析會員的消費數據并加強與供應商的深度合作，提高“季季上新品、月月上新品“的效率？比如有沒有通過數字化的系統，實現小時工的高效上崗和結算？這些都體現了數字化所帶來的“業務創新能力和業務彈性”的核心價值。

同時，數字化思想還包括了對數據解讀、運用的能力。

今天很多企業都有很多經營數據，但都沒有用好，這些數據只是滿足了老板看營收、看利潤的需求，只發揮了“計算器“的作用，因為缺乏對數據的業務解讀能力，而沒有成為推動餐飲品牌”提升體驗管理能力和效率管理能力“的數字化引擎。

比如，為什么瑞幸咖啡的爆品成功率那么高？因為瑞幸會基于消費者的消費行為來預判新品研發的趨勢，不僅僅大幅度提高了研發效率，還可以大幅度提高推出新品的成功率；

所以，數字化的本質不是購買收銀系統和會員系統以及供應鏈系統，而是首先要有基于數字化的業務思想和業務模型，同時團隊成員要真正的意識到數字化的業務價值，才可能把軟件系統和數據資產轉化為業務運營的核心能力。

展望未來和盈利模式

中國去年餐飲收入達到了5.2萬億，盡管出現了“行業大盤在漲，企業盈利變難”的現象，但未來大盤還會持續增長，為什么？

大家都知道，美國有3億多人口，而它的餐飲整體經營額已經近6萬億人民幣；中國有14億人口，對比估算，從長遠來看，10萬億都有可能是少的，所以說，在中國，餐飲行業未來還孕育著巨大的發展空間。

但由于全新的消費周期、消費習慣以及全新的技術體系已經形成，傳統的管理模式、出品模式、商業模式都面臨巨大的革新挑戰，如果要把握住機會，就需要餐飲品牌的創始人和高管團隊充分的把握新趨勢、運營新技術、升級新模式，才能夠在競爭激烈的連鎖領域里面占有一席之地。

當然了，因為餐飲屬地經營的特殊性，一些只有一兩家門店的餐飲創業者，也可以通過為周邊鄰里朋友提供真誠服務和有品質的美味成為“小而美”的品牌，而且正是這些小而美的品牌有可能傳承中國博大精深的“美食體驗”。

在數字時代，餐飲企業的盈利模型發生了很大的進化，餐飲品牌需要關注自己企業的商業模型，從而可以把握住新時代的發展紅利。

今天餐飲行業普遍感受到的“盈利難”的體感，一方面的確是國家的經濟也在調整轉型，另一方面也是餐飲行業的發展方式，正在新技術和新一代消費者的驅動下發生著深刻的變革，但我們要堅信，只要我們能夠為消費者提供真誠的有差異化的體驗，并通過優化運營效率保持良好的盈利能力，就一定可以穿越周期，成為持久發展的常青樹。

與客戶共贏共創的方舟計劃

奧琦瑋公司近幾年一直在研究、更新服務連鎖企業的路徑和方法，盡管也犯了一些錯誤，但結合市場的變化、連鎖客戶發展的挑戰，通過聯合優秀第三方咨詢公司和團隊，也摸索出一套以“軟件創新 + 運營咨詢”為組合的按效果付費的交付模式，目的就是希望在市場低迷時期，降低餐飲企業先期投入的成本，降低企業風險，陪伴更多的企業穿越周期，一起去成長。

奧琦瑋堅信只有“產品+咨詢”的組合模式才能真正地幫助餐飲品牌實現數字化方案的落地，因為軟件的本質是推動業務流程的優化，如果沒有業務流程的優化，軟件是不可能發揮很大的價值的，所以在摸索過程中，奧琦瑋為前期試驗合作的品牌匹配了專業的項目運營人員，通過“以結果為導向的專業陪跑式”服務，最終讓合作餐飲企業切實達到了會員創收、成本節流和決策提效的效果。

為幫助更多餐飲品牌平穩度過行業低迷期，奧琦瑋在2024年下半年，推出陪伴更多連鎖餐飲企業實現數字化轉型的“方舟計劃”。

方舟計劃，是基于對增長結果負責的集成式咨詢服務解決方案，通過幫助連鎖餐企優化核心流程、賦能高管團隊、學習標桿餐企等方式幫助餐飲品牌提升收入質量以及效率管理能力。

在方舟計劃的探索期間，奧琦瑋團隊陪伴了深圳某酸菜魚品牌、某烤肉品牌、某火鍋品牌、某團餐品牌等多個品牌實現了社餐門店/團餐網點數量翻兩倍，利潤率持續穩定增長的成績，成長為了區域性和全國性的優質連鎖品牌。

在2024年下半年開啟之際，奧琦瑋邀請更多的餐飲品牌加入方舟計劃。

只要符合下面三個條件，就可以申請方舟計劃：

1、品牌發展三年以上

2、大眾點評口味項評分＞4.0分

3、門店數量＞20家

歡迎符合條件的餐飲品牌加入到方舟計劃中來，實現數字化升級，突破內卷，穩健增長。

作為國內領先的餐飲數字化升級服務商，奧琦瑋擁有領先的針對連鎖餐飲品牌業財一體化的整體解決方案，且率先提出了云端餐飲ERP的產品理念，并針對中大型客戶的擔憂，推出了“收銀源碼交付“的貼心服務，幫助中大型客戶擁有自主安全、風險可控、成本可控的收銀基礎設施。以具體餐飲場景為基礎，奧琦瑋為連鎖企業提供樂高積木式、全場景數字化解決方案，先后打造了以“創收”為核心圍繞會員和門店全流程運營管理的“雅座微生活”產品；以“收銀”為核心的圍繞門店和總部管理的品智收銀產品和天子星收銀產品；以“降本”為核心的圍繞供應鏈全流程管理的“喰星云”產品以及以“中臺”為核心的私有化部署領軍品牌“潤典”。奧琦瑋已經為包括漢堡王、tim hortons、達美樂、德克士、鄉村基、老鄉雞、西貝莜面村、綠茶、小菜園、北京宴、避風塘、木屋燒烤、老娘舅、云海肴、嘉和一品等在內的20多萬家知名連鎖餐飲品牌的門店提供技術支持與運營服務。其服務的客戶在中國烹飪協會發布的“中國連鎖百強”中占比超60%；全球最有價值餐飲品牌TOP25中占比超40%。

本文封面圖來源：圖蟲創意；其余配圖均由奧琦瑋提供，紅餐網經授權使用。