將蛙來噠從地方小店做成全國連鎖，羅清在牛蛙產業中找到了自己的“人生事業”。

從科技新貴跨越到餐飲行業，靠一款牛蛙大單品突圍，成為牛蛙美食品類的領軍人，如今還是很多餐飲人口中的“清姐”，是牛蛙美食品類的“大家長”。

聽上去，這是一部大女主“升級打怪”的爽劇。但真正細數其中的過往，才會看到主角——蛙來噠創始人羅清，所歷經的磕絆。

她在完全不懂餐飲業的情況下就大膽押注牛蛙大單品，用盡辦法“啃”下單品店的標準化改革；

在餐飲加盟模式仍未成熟的年代，就率先采用強管控的加盟制，開啟門店的快速增長；

在牛蛙食材深陷輿論風波時，主動出擊，與行業各個關聯方及時溝通，解決了營業受限的困境……

有主見、夠冷靜，主張開放平等，這樣的“清姐”如今還在與時俱進，努力下好引領牛蛙美食發展的先手棋。

前不久，紅咖說欄目組來到了蛙來噠深圳總部，在這里，羅清與紅餐網創始人陳洪波展開了一場深度對話。羅清直言：“目前，無論是自己，還是團隊，都遠沒到可以松一口氣的時候，蛙來噠還有更多挑戰和責任需要面對。但不管怎樣，堅持長期主義，會是蛙來噠必須要做的事情。”

科技新貴跨界做餐飲，

干出一家牛蛙頭部企業

在踏入餐飲業之前，羅清在科技行業工作了15年。2010年，實現財富自由的羅清早早地選擇了步入退休生活。

而彼時，懷揣餐飲夢想的哥哥——羅浩，一直想開一家屬于自己的餐廳。于是，在哥哥反復提及后，羅清決定加入哥哥的隊伍。

但連她自己本人都沒有想到，開業第一年，蛙來噠就火了，門店的年度營業額輕松突破千萬。首家門店的火爆讓羅清開始重新審視：餐飲門店經營的成功是否可以復制？自己過往在科技行業的從業經驗能否有效應用到餐飲連鎖經營中？

之后，羅清做的第一件事就是對蛙來噠進行標準化改革。2010年，羅清仿照麥當勞工作站管理的方式，將蛙來噠的前廳和后廚拆解成了多個工作站，每個工作站都設定了相應的SOP。

實現標準化并不是一蹴而就的事，如今談起具體實施過程時，羅清仍記憶深刻。“我就告訴管理層，讓他們用4句話清楚地描述每個崗位員工需要完成的工作，且每句話不要超過50字，寫下來交給我查看。但實際上我根本沒有仔細看他們寫的內容，畢竟當時的我還不太懂餐飲經營。但我希望能由此促使管理層建立起標準化工作的意識。”

由管理層定完標準后，再下發給公司各個員工，要求員工將崗位內容背誦，甚至默寫下來，在操作時也要嚴格按照所列要求執行，前期的執行雖然有阻力，但在羅清的堅持下，也開始慢慢有了成效。

圖片來源：蛙來噠

此后多年，伴隨實際操作的一些轉變，蛙來噠的執行流程也在不斷優化，而作為掌門人，羅清也開始深入到市場一線了解實際情況，力爭讓每一項標準都有理、有據、有效。

如今，蛙來噠已擁有多套完整的運營手冊。大到門店整體的管理制度、前廳后廚的詳細分工、產品的標準化、門店CIS整體形象管理，小到店長日常管理、危機事項處理……蛙來噠都制定了相應的標準。

另外，據羅清回憶，早些年在推進加盟業務時，蛙來噠也借鑒了科技行業的代理模式。

據了解，在科技行業里，一件商品的落地往往是先經由科技公司進行研發，然后委托外資工廠進行生產，之后在國內進行銷售。銷售過程中，因為科技公司往往不具備地區資源優勢，很難建立龐大的銷售網絡，故而會在每個省尋找代理商，由代理商負責開拓當地業務。

這套玩法在羅清的帶領下得到了改良，并成功搬進了蛙來噠的運作體系。“品牌和售前售后服務都由我們負責。加盟商只需要負責當地的顧客服務，及時響應和反饋當地的變化做出調整即可。”羅清說道。

這樣的加盟策略，既能保證品牌的經營質量，也免除了很多加盟商的經營決策壓力。在餐飲加盟模式尚未成熟的時代里，羅清的這套思路無疑讓蛙來噠有了差異化，也為蛙來噠此后加盟擴張打下良好基礎。

據了解，截至目前，蛙來噠門店已達到500家（包含已簽約未開出的門店），其中加盟店約占到90%，蛙來噠已成為牛蛙行業的頭部企業。

反其道而行之，

砍掉一半SKU，關掉盈利門店

2015年，蛙來噠迎來了新的轉折點。

在羅清和哥哥兩人去日本學習的過程中，羅清注意到，日本有不少餐廳都在走單品聚焦的路線，滿大街都是牛肉壽喜燒和海鮮蓋飯的專門店，甚至還有餐廳會將產品聚焦在更細分的品類上。

受此啟發，兩人便決定要將蛙來噠門店的產品聚焦在牛蛙單品方向上。由此，蛙來噠正式轉型成為單品聚焦型公司。

與此同時，羅清的工作重心也開始有所轉變，從原來的只負責經營戰略，逐漸轉向蛙來噠的具體經營管理，包括對蛙來噠商業模式的探索以及內部培訓等一系列工作。

但在具體設計菜單結構時，羅清和哥哥羅浩之間還是產生了分歧。雖然認同大單品、聚焦的策略，但羅浩還是覺得前期應該保守一些，畢竟當時國內還沒有連鎖的牛蛙餐廳，甚至連專門做牛蛙的單品店都沒有幾家，在沒有足夠市場經驗的情況下，將魚類等門店銷量還不錯的菜品砍掉，未免過于冒險。

而羅清則認為，既然已經聚焦牛蛙單品，那就要將SKU縮減，并且將菜單里的其他大單品全部去掉。最終哥哥拗不過羅清，蛙來噠的SKU大幅縮減，僅留下約50款SKU。

△蛙來噠首創紫蘇牛蛙

彼時，國內的正餐餐廳普遍都有上百款SKU，而蛙來噠此舉，在不少人看來，可能只能保持兩三個月的新鮮度，無法保證復購率。

然而，市場給出了正反饋，新菜單在蛙來噠門店上線后，很快就引起了消費者的關注，大單品的策略，讓蛙來噠更聚焦，在消費者眼中的辨識度也更強了。

但隨之而來的，也出現了一些質疑。當時的蛙來噠人均消費在45元左右，有顧客覺得不實惠。

為什么會給消費者留下這樣的感知？羅清開始復盤，她逐漸意識到，雖然門店的菜單一直在變化，但消費者的體驗感并沒有因此改變，想要提升品牌在消費者心中的價值感，還得從門店模型和成本結構入手。

△蛙來噠去年推出的“超級夜市”風格，圖片來源：紅餐網攝

于是，蛙來噠一改此前街邊店的調性，第一次進入到了商業綜合體開店。煥然一新的全新門店很快受到了大眾的青睞。

但在這之后，公司沒有著急鋪開全新的店型，反倒是用了兩個月的時間，將之前開的4家店全部關閉。

關店的舉動勢必會帶來巨大的營業額損失。據羅清回憶，當時關閉的4家門店每年都仍在盈利，其中一家門店還剛剛花了上百萬進行重裝翻新。

為什么要關閉盈利的門店？在羅清看來，這4家店，每家店都是一個單獨的商業模型，強行與新店進行統一管理后將帶來巨大的組織成本。反倒是關閉這些門店之后，他們可以將原來的人員重新組織到新門店中，進行下一步的連鎖發展。

“我們做這件事的時候也沒有什么包袱，發展就是要拋棄過去、拋棄昨天，前面的全部事情與未來要發展的事業無關。”羅清直言，人生只有一次，這段路程中，一定要活得灑脫痛快，不能畏手畏腳。

牛蛙品類險遭禁售，

力挽狂瀾為牛蛙正名

事實上，轉型為大單品專門店，再到成為牛蛙賽道引領者，這段歷程里，蛙來噠的發展也并非順風順水。

2020年2月3日，一份網絡流傳的廣東省市場監督管理局發的“紅頭文件”，在整個餐飲市場上引發軒然大波。文件中赫然寫道：所有餐飲企業禁止經營銷售蛇類、牛蛙等野生動物，發布單位為“廣東省市場監管領域相關領導小組辦公室”。

一石激起千層浪！據羅清回憶，當晚，外賣平臺上牛蛙類品牌餐廳信息都被屏蔽了，蛙來噠也不能幸免。同時，蛙來噠的全部線下門店也被有關部門要求暫停營業。

當時，包括養殖合作社、水產公司、大型飼料企業、牛蛙餐飲同行等在內的很多人都慌了，不少人找到了羅清，商量討論如何度過此次危機。

但羅清還是冷靜了下來，在仔細審閱流傳的“紅頭文件”后，她發現了一些端倪。

比如，在有關野生動物說明的文字中，字體、格式都和正文不一樣，明顯是后期加上的“注解”，跟廣東省市場監督管理局發的紅頭文件并不一致。

于是，羅清便將該文件發給了相關的主管部門，向其求證文件的真偽。隨后，又與省市場監督管理局取得了聯系，希望在事情查明之前先解除蛙來噠的營業限制。

△網絡上流傳的“紅頭文件”

與此同時，羅清和團隊開始大量收集、查詢牛蛙相關的歷史文獻、期刊等資料。最終，羅清和蛙來噠團隊在1959年的新民晚報上找到一則關于牛蛙的報道。報紙上寫道：“牛蛙并非中國本土物種，最早是古巴總統認為牛蛙是一種經濟型養殖水產品，作為專門的國禮送給中國。”

順著報紙上的線索，羅清和團隊又發現，牛蛙在進入中國后，曾在國內多個水產研究所進行在地化養殖，其中一個位于廣東肇慶，另一個位于云南。兄妹二人又親自去往這兩家水產研究所，從研究所的院士口中，確認了牛蛙屬于水產養殖范圍的說法。

之后，羅清聯系到了該出版社，花錢買下了那份舊報紙。據羅清回憶，當時距離報紙初發行的時間已經有60多年，團隊花了很大的功夫才尋到了當時剩下的報紙。買下該報紙后，羅清連同原版和復印件一同整理好，作為證明資料提供給了相關部門，以切切實實的證據、資料為牛蛙正了名。

2020年3月4日，農業農村部正式印發文件，宣布魚類等水生野生動物不列入禁食范圍。中華鱉、烏龜在內的絕大多數養殖龜鱉和蛙類中的牛蛙、美國青蛙兩個引進種可以養殖食用。

“野味事件”由此得到平息。但也是在那個時候，羅清開始意識到，自己對牛蛙的認識還不夠深刻。將牛蛙屬于水產養殖范圍的相關證明資料上交給相關部門后，羅清特地開了一瓶好酒慶祝，并發朋友圈感慨稱：“做哪行就要成為哪行的專家。”

關注產業可持續發展，

推動牛蛙行業向前

近些年，推動牛蛙產業不斷發展的過程中，羅清也有了新的目標：走向牛蛙的上游。

羅清表示，真正深入上游后就發現，原來源頭還有很多待解決的問題。比如，大部分牛蛙養殖戶不會處理尾水排放，這種野蠻養殖的方式對環境的破壞非常嚴重，長期下去會對整個牛蛙產業造成毀滅性的打擊。

如何從源頭上改善牛蛙？羅清直接找到了牛蛙上游養殖戶，在批發商給到的價格上加了價，但是要求養殖戶要實施尾水排放處理。

一開始，養殖戶們并不買賬。在養殖戶眼中，這本來不過是一手交錢一手交貨的買賣，現在買方雖然給到了高價錢，但他們也要多干活。

對此，羅清曾不厭其煩地前往田間地頭，親自向養殖戶灌輸環境衛生對產業的重要性，甚至自掏腰包請來動物環境治理和工程設計專家，親自到基地教養殖戶如何處理尾水排放。

此外，羅清還將牛蛙養殖業的生態化發展寫入到了企業文化，并堅持每年持續投入資金來資助牛蛙養殖戶和生產基地建設，推動牛蛙品類的發展。

△圖片來源：紅餐網攝

“蛙來噠如果要成為一家長期主義的公司，這就是我們必須要做的事情。”在提到為什么要花大精力關注牛蛙養殖時，羅清如此解釋道。

專注牛蛙美食，推動牛蛙品類不斷做大做強的同時，如今，羅清也開始考慮起了蛙來噠未來的傳承與接班。如其所說，希望未來的蛙來噠是由一個成熟的團隊來支撐，而不是僅僅靠一個人的力量。

蛙來噠內部員工也透露，如今公司內部的組織已經越來越年輕化、透明化。以蛙來噠品牌部為例，部門中基本是90后、00后的年輕人。他們會比起管理層更能理解現在年輕人喜歡什么，策劃的一些活動也更符合當下年輕人的喜好。

“要多給年輕人機會，他們才是未來的發展主力。”羅清坦言，如今自己只把控大的方向，具體的執行層面會更多放手給年輕人，讓他們大膽去做。

也得益于年輕團隊的成長，羅清開始有了更多自己的時間。近兩年里，她開始加強身體鍛煉，堅持劃艇、夜跑等運動。

“公司不斷發展、進步，工作量自然會增加了不少，餐飲又是一個很需要體力的行當，必須有自律的運動管理才能保證身體健康狀態，我希望自己以最好的姿態迎接未來。”羅清說道。