“當前火鍋賽道幾乎沒有錯位競爭”，這對于品牌的突圍能力將是一場嚴峻的考驗。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：何沛凌；編輯：王秀清。

又一知名火鍋品牌對拓店戰(zhàn)略作出新調(diào)整。

近日，后火鍋創(chuàng)始人牟建向紅餐網(wǎng)透露，后火鍋近期推出了新的戰(zhàn)略計劃：0加盟費、3500萬補貼、全面鋪開3.0門店模型。

據(jù)悉，后火鍋新的門店模型已經(jīng)落地杭州并取得一定成效。2月初，后火鍋在杭州開出首店，該店為后火鍋與重慶啤酒共同打造的3.0門店模型，開業(yè)以來日均翻臺5-7桌，平均日營業(yè)額約4.5萬元。

“杭州首店的模型是為接下來主攻下沉市場做全方位測試，2月初開始內(nèi)測，3月1日正式開業(yè)，目前經(jīng)過一個多月的試運行和開業(yè)經(jīng)營，以杭州首店為代表的3.0門店模型已經(jīng)跑通，即將向市場投放。”牟建表示。

后火鍋的新戰(zhàn)略具體怎么實施？對于當前的火鍋品牌突圍戰(zhàn)，后火鍋又做了怎樣的準備？

重慶火鍋品牌的“決勝年”？

后火鍋加速搶攻下沉市場

“今年，下沉市場將是我們今年的重點發(fā)力方向。”牟建表示，不論是打造杭州首店做模型測試，還是制定一系列拓店戰(zhàn)略，核心都圍繞開拓下沉市場、提升門店規(guī)模展開。

促使后火鍋制定如此計劃的原因是，火鍋賽道正在經(jīng)歷殘酷的“競速賽”。去年火鍋賽道持續(xù)涌入新玩家，企查查數(shù)據(jù)顯示，截至2023年11月，全國火鍋相關(guān)企業(yè)數(shù)量達41.6萬家，對比去年同期上漲了10.3%，火鍋相關(guān)企業(yè)新增數(shù)達到了6.6萬家，同比增長31.4%。

這使得火鍋賽道的馬太效應(yīng)愈加明顯。“火鍋一哥”海底撈宣布改變過去的直營模式，預(yù)示著今年火鍋賽道洗牌加劇，資源會逐漸向頭部集中，同時，一批主打酸湯火鍋的“新勢力”崛起，憑借新味型、新場景快速搶占消費者心智。

價格、品類、場景甚至加盟……火鍋賽道的內(nèi)卷全方位加劇。

“當前火鍋賽道兩極分化，頭部品牌必須加快提升規(guī)模。”牟建指出，火鍋賽道當前過于擁擠，品牌之間由于同質(zhì)化嚴重，幾乎沒有錯位競爭，頭部品牌必須加快提升自身規(guī)模，拉開與中腰部品牌之間的規(guī)模差距，通過規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)總成本領(lǐng)先。

他坦言，從品牌戰(zhàn)略時機的選擇上，今年是重慶火鍋品牌的“決勝之年”，必須抓住時機加快發(fā)展。

近年來，后火鍋、楠火鍋、朱光玉火鍋館、珮姐重慶老火鍋、萍姐火鍋·公路夜市、鹵校長重慶火鍋等一批重慶火鍋崛起，其中不少新勢力品牌在創(chuàng)立后不久便屢屢破圈。

比如創(chuàng)立于2019年的后火鍋，目前已在上海、重慶、四川等地開出超100家門店，其在上海、成都及重慶打造了頗具辨識度的“紅魔方”“小紅樓”店型，已經(jīng)成為所在地的地標性品牌門店；萍姐火鍋、朱光玉火鍋館等創(chuàng)立2-3年的新勢力品牌也連連拓店，總門店數(shù)均超過100。

△后火鍋成都總店

“目前市面上活躍的重慶火鍋品牌幾乎都誕生于近幾年，大家從同一起跑線起跑，各自發(fā)展了2-3年之后，同時迎來了自己的‘黃金拓店期’。”牟建表示，為了從競爭中脫穎而出，品牌之間開啟“搶人”、搶資源、搶渠道、搶市場的爭奪戰(zhàn)，“這場競爭的結(jié)果可能決定了品牌未來2-3年的走勢。”

尋找增量市場、快速拓店，便成為后火鍋在“決勝之年”的必然選擇。

縱觀當前的消費市場，一二線城市已經(jīng)接近飽和，而下沉市場還有較多增長空間，牟建表示，今年后火鍋的計劃是新開100家門店，大力開拓浙江、江蘇、安徽等華東區(qū)域省份的下沉市場，同時加密后火鍋優(yōu)勢區(qū)域上海的門店數(shù)，“下一步后火鍋也將加快走向華南、華中區(qū)域。”

0加盟費、3500萬補貼、新店型，

后火鍋的下沉市場“組合拳”

對于火鍋賽道而言，一線城市的拓店邏輯并不能直接復(fù)制到下沉市場，而找準下沉市場的邏輯，是打開局面的關(guān)鍵。“下沉市場的邏輯是‘算賬’，而不是是談情懷。”牟建認為，在下沉市場，品牌要真金白銀給加盟商所需的支持，讓他們更快、更低成本地掙錢。

為了更好地滿足下沉市場加盟商的需求，后火鍋設(shè)計了一整套拓店體系：

1、營銷扶持：0加盟費、補貼3500萬現(xiàn)金

據(jù)牟建介紹，后火鍋從今年開始，針對新開的3.0門店不收品牌加盟費用。

“后火鍋以往會向每個加盟門店收取25萬元加盟費，而從今年開始，公司會將這25萬以保證金的形式，在新店開出后3個月內(nèi)，分板塊返還給加盟商。”

以一線和新一線城市事業(yè)合伙政策為例，25萬元保證金中的15萬將被返還至供應(yīng)鏈端的產(chǎn)品部分，10萬元返還給加盟商用做新店開業(yè)后的營銷費用，同時，后火鍋總部還會1:1補貼10萬元營銷費用給這家門店用于新店開業(yè)營銷。

△后火鍋杭州首店

“每開出一個新店，后火鍋會向門店共計返還、補貼35萬元費用。根據(jù)今年開出100家門店的計劃，預(yù)計年內(nèi)將補貼出3500萬元。此外，總部還會負責(zé)新店營銷宣傳的具體落地執(zhí)行，確保營銷效果”，牟建表示。

由于火鍋店的開店成本較高、蓄客周期長，開出門店后不少店主拿不出更多費用來進行宣傳，導(dǎo)致門店生意不如預(yù)期，開店營銷就變得尤為重要。后火鍋這一策略不僅在于向加盟商讓利，降低加盟門檻，更為關(guān)鍵的是通過向新店集中導(dǎo)入資源，提升新店的存活率和曝光度。

2、門店變輕：推出3.0門店模型

為了進一步降低加盟商的開店成本，后火鍋打造了更輕量化的3.0門店模型。

對比之前350平米的上海中山公園“小紅樓”、700多平米的成都總店等旗艦店，3.0門店進行了輕量化“瘦身”。以杭州首店這一測試店型為例，面積275平米，共包含30張桌、128個餐位，而成都總店包含42張桌，可容納244人就餐。

除了面積縮減以外，后火鍋3.0門店的裝修也相對以前更“輕”。新模型在保留“市井風(fēng)”的基調(diào)上，弱化了針對內(nèi)外部墻面的硬裝改造，而主要是通過醒目的紅黃色LED燈牌，懸掛的標語和復(fù)古海報，墻上搶眼的“金鏟鏟”和獎牌，以及市井味十足的圓桌和塑料紅板凳等軟裝設(shè)計元素，來營造強烈的視覺沖擊感。

個性化標語是后火鍋3.0門店的一大特色，除了突出后火鍋“燒菜+火鍋”定位的“只燒三道菜，道道是頭牌”外，還有“古道熱腸，不如幫撈鴨腸”……更加貼近下沉市場火鍋的社交、攢局子需求。

對比要求城市核心商圈且能進行外部改造的傳統(tǒng)旗艦店，200多平、減少硬裝改造的3.0門店適應(yīng)性更廣，能覆蓋能多開店點位。

據(jù)后火鍋方面介紹，此前后火鍋門店的投資成本基本不低于300萬元，而杭州首店投資成本為86.6萬元，仍能實現(xiàn)開業(yè)以來平均日營收達4.5萬元，坪效達到4600元/平。后續(xù)在下沉市場開一家3.0門店，預(yù)計投資成本區(qū)間為80w-120w（根據(jù)門店所處的城市能級有所差別）。此外，如果初始店面為串串、火鍋類門店，裝修費用將進一步降低。

3、門店提效：優(yōu)化動線布局及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

據(jù)牟建介紹，后火鍋團隊在調(diào)查下沉市場的過程中發(fā)現(xiàn)，一些門店設(shè)計可能并不適應(yīng)下沉市場的需求，比如明廚明檔這一在一二線城市普遍見到的門店設(shè)計，在下沉市場反而可能是門店的競爭劣勢。

“四五線城市人口基數(shù)不大、低客流量，如果一味要求門店建設(shè)明廚明檔，照搬一二線城市門店的動線，可能導(dǎo)致餐廳的人效和坪效過低。”牟建指出，下沉市場加盟商在意如何用更低的成本、更高的效率掙錢，因此后火鍋3.0門店專門優(yōu)化了廚房動線，廢除明廚明檔，將后廚進行一體化設(shè)計，縮短了出餐時間，降低門店所需員工人數(shù)。

“通過測算，新門店的人工成本占比能夠比現(xiàn)行門店的人工成本占比降低4%左右。”

同時，后火鍋計劃將下沉市場門店的人均客單價控制在120元內(nèi)。通過對比杭州首店菜單與后火鍋其他主力門店的菜單發(fā)現(xiàn)，3.0門店對SKU數(shù)量進行了精簡。

據(jù)紅餐網(wǎng)不完全統(tǒng)計，后火鍋深圳首店的SKU數(shù)量約為130個（不含酒水飲料），而杭州首店的SKU數(shù)量為96個，比如甜品及飲品，深圳首店有19款，而杭州首店則僅有7款。

與重慶啤酒共同打造新店型，

跨界合作打開下沉市場知名度

與一般的門店升級不同，后火鍋還與重慶啤酒共同打造了3.0門店模型。

品牌聯(lián)名的打法在餐飲業(yè)內(nèi)不算什么新鮮事，但后火鍋與重慶啤酒的合作，不僅是常規(guī)的、單次的品牌聯(lián)名營銷。據(jù)牟建介紹，兩個品牌今后將基于3.0門店進行常態(tài)化品牌合作和深度的資源共享。

據(jù)了解，重慶啤酒是全球三大啤酒公司之一、丹麥嘉士伯集團在中國的運營平臺，據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，其也是位列國內(nèi)啤酒行業(yè)市場份額排名前五的品牌，旗下品牌嘉士伯、1664和新疆大烏蘇在市場中具有較高認知度。

雙方合作的內(nèi)容之一是門店共創(chuàng)。后火鍋3.0門店在內(nèi)外部裝修中融入了大量重慶啤酒元素，比如門店外部除了“后火鍋·重慶夜市”店招外，還醒目地掛上了“重慶啤酒”的品牌LOGO，店內(nèi)在醒目位置掛出不少與啤酒相關(guān)的標語，如“吃重慶火鍋，喝重慶啤酒”“火鍋吃夠加杯酒，誰都不準開車走”等，深度影響消費者的心智。

在產(chǎn)品方面，重慶啤酒專門為后火鍋3.0門店定制了5款產(chǎn)品，以精釀啤酒為主，如“重慶精釀白啤”“重慶黑啤”“重慶國賓醇麥”，價格區(qū)間在10-16元。據(jù)了解，今年3月底，重慶啤酒還會與后火鍋共同推出一款定制新品“火鍋啤酒”。

“重慶火鍋和重慶啤酒是重慶的兩大美食IP。”牟建認為，下沉市場消費者特別注重產(chǎn)品或品牌“正不正宗”，而與重慶啤酒合作，通過重慶燒菜+重慶啤酒+重慶火鍋的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無疑能夠深化重慶的標簽，進一步凸顯后火鍋的重慶特色，增強后火鍋在市場中的辨識度。

此外，后火鍋與重慶啤酒能夠在下沉市場實現(xiàn)優(yōu)勢互補，相互助力發(fā)展。對于后火鍋而言，重慶啤酒下游合作商家眾多，在零售批發(fā)等渠道擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，能夠幫助其更快了解下沉市場動態(tài)，針對市場做出相應(yīng)調(diào)整。

同時，重慶啤酒的知名度也能助力后火鍋在下沉市場進一步擴大自身的品牌影響力。而對于重慶啤酒而言，后火鍋每開出一家3.0門店就能為其拓展一個銷售網(wǎng)點，也是一件利益共贏的事。

結(jié) 語

在火鍋行業(yè)競爭愈發(fā)激烈的當下，后火鍋從與重慶啤酒共同構(gòu)建特色鮮明的3.0門店模型，到針對下沉市場的精準投放，再到為加盟商提供實質(zhì)性支持策略，這一系列的舉措旨在通過不斷創(chuàng)新，捕獲市場增量。

而從杭州首店的試運行表現(xiàn)來看，后火鍋不僅是探索出了一種適應(yīng)下沉市場競爭的新店型、新模式，而且還有可能為重慶火鍋在下沉市場的發(fā)展翻開新的一頁。

注：本文配圖由后火鍋提供。