理解了上面兩個基本規律以后，作為一個創業者應該怎么辦？

你有三個選擇：總成本領先、差異化以及聚焦。

在餐飲行業，每家獨立的餐廳，其實天生就已經被動選擇了一個策略，這個策略叫做“聚焦”。

什么叫聚焦？就是只服務特定人群。

每個餐廳都有服務的半徑，假設半徑是兩公里，2公里范圍內有一萬戶人家，那我只要把這一萬戶人家服務好，就不可能被別人滅掉。這是從戰略上說的聚焦。

再舉個例子，如果你父親做拉面，你也做拉面，你的拉面店在這個地方做了40年，有消費者過來吃拉面，要不要放香菜不需要講你都知道。因為服務于特定人群，你就掌握了服務這個人群所獨有的能力。

為什么互聯網這么強大，就是因為它打破了兩公里的半徑，今天在齊齊哈爾可以收到從上海發貨的產品，在武漢也可以收到從上海發貨的產品，客戶沒有范圍的限制。

互聯網打破了地域的邊界，而餐廳到今天為止依然沒有。

沒有打破邊界，是好事還是壞事？對餐飲行業來說是天大的好事。如果有一天我可以遠程吃面了，那餐飲跟在座三分之二的人就沒有關系了。一旦有人把全世界三分之二的餐飲都做了，那么餐飲行業就會出現像阿里這樣的巨頭。

但是，如果不想走聚焦戰略，怎么辦？那就要思考兩件事情：總成本領先和差異化。

我們經常說標準化，美國快餐很標準，兩百度的油溫，薯條進去15秒就做好了?？觳偷昀镞€是有人勞動的，但是降低了專家型的勞動，用相對便宜的人力成本在做生意，這就是所謂的標準化。

從戰略的角度拔高一點來看，為什么會有標準化？因為背后有個選擇，也就是總成本領先。

好吃很重要，但如果兩家店一樣好吃，要突圍就必須更便宜，這就是總成本領先。

我從小在南京長大，之前想吃我媽媽做的紅燒肉，就打電話問我媽，紅燒肉是怎么做的。我媽就跟我說，“油少許，油溫8成熱，稍微收汁。”

我作為理科生，完全不理解什么叫“少許”，什么叫“8成熱”，什么叫“稍微”。

餐飲業幾千年了，都是這么做的，把本來可以量化的東西弄得非常玄學化，這就是許多企業做不大的原因。

中國餐飲做得比較大的是火鍋這個品類，出了海底撈這樣的公司。之所以可以出海底撈，跟企業的努力有關系，此外還有一個原因——火鍋是容易被標準化的分支。所有的鍋底都是在某個工廠做出來的，菜品也是從一個地方集中運過去的，這樣就能把總成本控制下來，所以也才有機會出現總成本領先的企業。

很多創業者走“千城萬店”的路徑，其實都是在做一件事情，把自己的總成本控制下來，這就叫總成本領先。

那是不是每家企業都要做總成本領先呢？不是的。

我有個朋友，從來不吃預制菜，他說得比較極端，“這就是豬食”。

他到每個城市都要去吃當地的一些小店。這些小店做的就是所謂的“差異化”，它們往往擁有一些連鎖品牌沒有的能力，比如祖傳的配方，依然能活下來。

所以差異化是什么？我可以做到跟你不一樣，而且能保護這個不一樣，這個不一樣是消費者喜歡的，有一批餐飲企業就是靠這樣的差異化活著，現在甚至有越來越多的企業希望這樣活著。

絕大部分餐廳不可能做成“千城萬店”，也不應該做成這個事，因為餐飲業本來就是分散的行業。

在巨頭的下面，依然有生長的空間，不要跟巨頭學，不要做巨頭擅長的事情，而要做它們不擅長的事。

每個行業都一樣，要思考三件事：第一是聚焦，第二是總成本領先，總成本領先的巨頭企業，不僅僅是餐飲業，慢慢就變成食品工業了。第三是差異化，在巨頭的下面找到自己的差異化路線，然后提供特色的服務。

餐飲業五大護城河

專利、管理、規模、品牌、習慣

第四個底層邏輯，企業做得很好以后，會不會依然被替代？

茶飲行業在過去幾年發展得很快，但是這一年左右，像喜茶、奈雪的茶等這些企業的定價都在逐漸降低。為什么要降價呢？

在我個人看來，奶茶或者水果茶這個行業，其實是紅利。什么是紅利？有人發明或者首先做了奶蓋茶，消費者喝下去很享受也沒有罪惡感，這個品類很快就起來了，但這不是餐廳賴以生存的根基，所有紅利都會消失。

你是這條街上第一個做奶蓋茶的人，所有人都會來排隊。旁邊做鴨脖的覺得奶茶這么賺錢，我也做奶茶，整條街都開始做奶茶，慢慢的這些店就都不賺錢了。

這就是紅利。短暫的供需失衡，最后一定會回歸常態。怎么辦？你能不能守住這個利潤？

這就要理解一個概念——護城河。我講講其中跟餐飲業相關的5種。

第一個是專利。

日本有很多的匠人，比如壽司先生、煮飯先生，要吃他們家的飯，可能要提前三個月排隊。

雖然這個東西不一定能申請專利，但這就是某種形態的專利，只有它們自己才擁有的獨門絕技，就是讓它們長久生存的重要方法。

專利很好，但是也有壞處，壞處就是很難把這家壽司開出100家店。日本很多百年企業都是作坊，如果不是作坊就做不久，做久了就做不大。因為做大了就有標準，標準就會被人復制。如果你不想做大，想做久，就要用專利保護自己。

第二個是管理。

我管一萬家店和你管一萬家店的水平不一樣，激勵措施和管理能力就是自己的護城河。

第三是規模。

規模效應是第三個比較重要的護城河。在一百個城市分別開一家店，還是在一個城市開一百家店，你會選擇什么？

7-11的選擇是在一個城市開一百家店，這樣的話可以享受同一個供應鏈體系，同城規模帶來的效應會被引爆，成本會降低。

反之，如果在一百個城市都開店，成本就會很高。

第四是品牌。

煮飯先生也好，壽司先生也好，除了真正的專利，絕大部分的口感一定是可以復制的。就像奶茶，楊枝甘露是你發明的，但是我們家做得跟你一樣，誰發明的就不重要了。

這時，品牌就變得更重要。消費者相信你的品牌用料是新鮮的，而不是從前天就放到冰箱的，這個信任感就變成了重要的護城河。

第五是習慣。

我從小在南京長大，在南京特別愛吃鴨子。大學畢業到上海工作后，我很想吃南京的鴨血粉絲湯，但吃了上海的鴨血粉絲湯以后覺得真不行。于是就想著，等我騰出手來，我一定要做正宗的鴨血粉絲湯，拯救上海的同學們。

后來有一天，我在廣州天圖資本做分享的時候遇到了馮衛東，他們投了一家在上海做鴨血粉絲湯的公司。當時我說，我去吃過這家店，你們眼光不行，南京最好吃的鴨血粉絲湯其實在這里。

馮衛東跟我說，“我去看過了，但是看完以后還是投了上海這家。你所謂的正宗，只不過是從小吃習慣的味道，不是‘好吃’。‘正宗’是特別害人的詞，你要理解什么叫做‘好吃’，而不是什么叫做‘正宗’。”

為什么所謂地方最正宗的小吃賣不到全國，就是因為你太相信“正宗”這兩個字了。“正宗”可以保護你在區域的發展，讓你在區域做得很好。在另外的地方做不起來，則是因為“習慣”，走出去要順應習慣，在當地要保護習慣，這是第五個護城河。

最后的話

這就是我自己的一些想法。

跟大家分享我作為一個吃貨，作為一個外行對餐飲行業的一些商業思考，也就是所謂的底層邏輯。

不管你做的是產品還是服務，不管未來在座的各位是做聚焦，還是做差異化，還是做總成本領先，我都希望你能理解這些邏輯。

我也希望，餐飲這個行業永遠是萬家燈火。

祝愿每個人，每家企業，都能獲得最大的成功。