今年以來，粉面賽道變化頗多，融資熱度下降、小眾品類崛起、部分頭部品牌擴張失速。千億級粉面賽道加速洗牌，粉面品牌該如何破局？

本文由紅餐網（ID：hongcan18)原創首發，作者：李金枝。

粉面作為一個“國民品類”，群眾基礎大，剛需性強，是一個長期穩定的大市場。近年來，隨著餐飲供應鏈不斷革新和發展，粉面品牌快速擴張能力不斷提高，賽道規模化效應逐漸顯現，粉面也成為行業普遍認為的具有“萬店基因”的賽道之一。

根據紅餐大數據，2021年，粉面類快餐的市場規模約為2195億元，預計2022年粉面類快餐市場規模將達到2719億元。

近日，在紅餐網推出的系列化直播欄目《紅咖說》第4期中，霸蠻湖南米粉創始人張天一以及小馬宋戰略營銷咨詢創始人小馬宋做客直播間，對粉面賽道的困境和機會進行了深層次的探討。

對話中，張天一表示，粉面品類規模大、近兩年增速快，同時市場也沒有特別強的競爭，未來十年有機會跑出一個大幾十億乃至百億的頭部品牌。他直言，霸蠻湖南米粉能夠存在，也是因為消費者有吃粉的需求。

在張天一看來，要做好粉面生意，就要將“性”和“價”兩個事兒合起來看，因為在消費者認知中，粉面不是一個價值特別高的東西，所以整體上還是應該去做性價比，做到總成本領先。對粉面品牌而言，走蜜雪冰城的路子可能會比走喜茶的路子強一點。

小馬宋也直言，餐飲其實很簡單，就是好吃又便宜，能做到就行了，粉面也是一樣的，相對來說中低價位或者是更突出性價比的品牌，未來的發展空間會更多一些。價位越便宜，能開店越多，關鍵在于品牌做性價比有沒有優勢。

以下為直播對話實錄：

粉面品類有機會跑出百億頭部品牌

紅餐網：粉面賽道今年的變化非常大，據紅餐大數據顯示，2021年出現了粉面融資熱潮，累計發生23起融資事件，但今年以來，粉面賽道的融資熱度卻明顯下降。除了融資熱度下降之外，今年，我們也發現，一些面館的發展也明顯失速。

作為這個賽道的資深經營者，張總，您怎么看今年以來粉面賽道的融資落差？對于一些品牌的擴張失速，您又是怎么看的？

張天一：米粉這個品類有三個特性，首先是品類市場規模巨大。根據窄門餐眼數據發布的報告顯示，2020年全國米粉品類規模將近1500億。

第二是品類增長速度快。最近美團發布了《2022米粉品類發展報告》，在美團平臺上，2022年米粉賽道門店增速同比達26.33%。

△圖片來源：攝圖網

第三是競爭格局非常分散。據統計，全國有超43萬家各類米粉店，如果按3家店以上的算品牌，會發現米粉品類的品牌化率很低，不到1%。

實際上，對于賽道的發展，我覺得低于十年的周期看都不對，所以比如說去年融資很狂熱，今年相對降溫，這個也正常。粉面還是個好品類，未來十年之內，粉面品類有機會跑出一個大幾十億乃至百億的頭部品牌。

紅餐網：小馬宋老師其實也非常關注餐飲行業發展，還深入地剖析過不少餐飲品牌，那您怎么看粉面賽道今年的一些變化？

小馬宋：粉面賽道今年的融資降溫現象是有原因的，一方面，可能去年資本確實沒什么好項目可投，而今年市場大環境下行愈加明顯，疫情、商場客流下滑、消費價格降級等種種不利因素加劇，導致資本對粉面賽道失去了一些信心，就出現了融資降溫的反應。

另外，可能今年新消費行業，比如原來投互聯網行業的部分人開始投資餐飲，他們對實體行業缺乏敬畏，光投錢是不太可能做好實體行業的。

“南粉北面”，小眾品類永遠都有機會

紅餐網：今年粉面賽道其實還有一個比較明顯的趨勢，小眾、特色粉面的崛起，比如新疆炒米粉、南昌拌粉等，出現了不少品牌和門店，二位怎么看這個趨勢？小眾、特色粉面的未來發展前景如何？

小馬宋：餐飲這個行業太大了，不光是粉面，所有品類都有小眾品類，因為人的口味是不一樣，我覺得小眾品類永遠都有機會。

但是要考慮口味的接受度和消費頻次的問題。比如新疆的馕，推廣到全國就很難，但作為一個特色菜品，消費者偶爾去嘗試是有可能的。

許多小眾品類都曾經火過，比如之前的土掉渣燒餅等，但最后也被淘汰了。所以我認為小眾品類的存在是沒問題的，但要發展成幾千家門店的連鎖品牌，其實很困難。

△圖片來源：攝圖網

張天一：中國地大物博，因南北地域不同而導致的飲食習慣差異也很明顯，比如北方有河南饸饹面、山西刀削面、蘭州拉面、北京炸醬面等，而南方則有貴州米粉、江西米粉、湖南米粉、云南米線等，也就是我們常說的“南粉北面”。

地域化的品類有沒有可能大眾化，背景很重要。餐飲要做連鎖化有兩個非常大的門檻，一個是地域口味不一樣，另一個就是供應鏈的制約。

現在，地域性的口味差異影響是在弱化的，這和人口流動以及城鎮化相關。如果說這個品類附著的人群流動性比較強，再加上品類所觸及的地域城鎮化不斷地提速，那么，該品類的地域性是會被模糊掉的。

目前全國的地域性粉面品類中，蘭州拉面的門店最多，這和西北地區的外出務工人口多有很大關系，流動人口把這個品類擴散到了全國。所以，其實地域不地域沒那么重要，隨著人口的流動，城鎮化率的提升，加上地域文化的流行和強勢程度，小品類也有可能形成大的賽道。

餐企做食品業務，本質上是“降維”

紅餐網：霸蠻作為粉面賽道頭部品牌之一，提出了一個非常創新的概念——無界餐飲，如何理解和定義“無界餐飲”？

張天一：餐飲實際上就是租賃一個空間，然后進入這個空間去交付你的產品和服務。霸蠻米粉能夠存在，不是因為開店，是因為顧客有吃米粉的需求。所以，某種程度上講，霸蠻就是個賣米粉的，不是個餐飲企業。

那米粉到底有多少種交付形式？在一個門店里現點，是一種交付方式；外賣，也是一種交付方式；做成預包裝的食品，也沒問題。霸蠻本身就是在交付米粉這個產品，為何不可以做全渠道的交付？

△圖片來源：霸蠻湖南米粉公眾號

但與此同時，我也意識到，像康師傅牛肉面，它從食品領域跨界到餐飲，曾開過拉面店，但收效并不理想。

由此我個人也得出一個結論，即餐飲的維度比食品行業要高，餐飲現制給人的體驗感更強，會更容易得到消費者的青睞和信任。所以一個餐飲企業去做食品業務，本質上是降維，是有很大可能成功的。

這些也是霸蠻能夠把米粉做成外賣形態、食品形態以及其它多樣形態，實現全渠道流動和交付的契機。

所以，霸蠻的無界餐飲就是做好線下門店經營的同時，把米粉產品化。換句話說，也就是形成“餐飲+零售”無明顯邊界的局面。

有時候一個品牌的影響力可能遠超于其線下門店覆蓋度，如何讓影響力充分發揮出經營效應？用零售去做一定的承接，這會是一個值得探索的方向。

做零售和做餐飲，是完全不同的兩種能力

紅餐網：疫情期間，線上渠道成為了許多餐飲品牌第二增長渠道。霸蠻也通過在線上渠道發力，獲得了第二次的爆發增長。經過這些年在線上業務的不斷發力，霸蠻有哪些收獲？線上業態的發展經驗，給線下門店的經營帶來了哪些改變？

張天一：綜合來看，目前霸蠻的業務集中在三個方面：一是線下門店，霸蠻的線下門店主要都圍繞購物中心開設；二是線下商超渠道的布局，包括盒馬、麥德龍等，霸蠻鋪設了有約六七萬個線下終端；三是電商渠道的布局，霸蠻在天貓、抖音這些渠道上都有做銷售。

我的邏輯就是，哪里能夠賣粉，霸蠻就往哪里去。

另外，線上業務也能為線下經營提前探路。“星巴克之父”霍華德·舒爾茨寫了一本書叫《將心注入》，書里給我印象最深刻的一點就是：“產品先行”。即在品牌門店要進入一個新區域市場之前，可以讓產品先走出去，產品通過線上渠道提前觸達和了解消費者，可以給線下店的消費帶來反向導購。

像霸蠻今年在山東等地開店的過程中，線上業務就發揮了極大的優勢，我們利用霸蠻在山東的電商數據，了解到當地消費市場的一些特征，然后才決定去哪開店。與此同時，在開店前大概三個月到半年，我們就開始在發往山東市場的電商包裹里面放置優惠券，告訴消費者，霸蠻要來開店。

△圖片來源：攝圖網

有時候可能一個品牌的影響力會大于它門店的覆蓋度，那中間就會有個漏斗，這個時候用零售去做一定的承接，是一個很好的方式。

當然，線下門店仍然是非常重要的，線下店最大的核心價值是加強消費者心智和品牌認知。線下門店的強勢發展，會反哺線上產品的銷售。線上業務的發展也是基于線下門店能夠把產品和服務做好。可以說，線上產品零售就是個鑰匙扣，鑰匙扣是順帶賣的。

紅餐網：小馬宋老師，您對線上營銷和餐飲零售化有自己的思考。

霸蠻的線上零售業務做得非常好，目前業內很多餐飲品牌也都在做零售，但是我們發現，其實很多品牌的零售產品賣得并不好，有些旗艦店的銷量甚至只有兩位數、個位數。因此，有人說，不是所有的品類都適合做零售的，您怎么看這個觀點？餐飲零售，有哪些誤區或者坑，需要我們特別注意的？

小馬宋：世界上有很多商業模型，不能認為某件事情就一定要這么干，一定可以這么干。為什么餐飲行業的人去做零售業務會不成功，不是因為餐飲行業的人不行，而是因為原來的人才儲備跟做零售沒關系。

本質上，做零售和做餐飲需要的是完全不同的兩種能力。比如霸蠻，在線下門店不算很多，但它是在網上成名的，有網絡的基因，天然就可以通過私域以及線上渠道去銷售，零售業務啟動起來就很簡單。

但很多的餐飲企業一來就是做線下業務發家的，如果要讓線下做管理的人去做線上零售，不具備相應的能力是很難成功的。所以，餐飲品牌不是不能做零售，而是要看品牌有沒有做零售業務的人才儲備和資源儲備。

餐企要做零售，首先得轉變思維，傳統思維做零售是行不通的，其次是儲備相應的人才和組織架構。

此外，可能還會遇到另一個問題，品牌線下門店如果聲量不大，零售產品銷量也會受影響。所以餐企最好不要盲目地投入，等品牌在這方面有優勢的時候再去做。

不是所有餐企都必須要“數字化”

紅餐網：數字化是“無界餐飲”發展所需的底層能力之一，目前霸蠻的數字化取得了哪些成效？您認為數字化，能給當下餐飲企業的發展帶來什么？

張天一：數字化只是一個概念，任何概念脫離業務去談都是沒有用的。數字化的前提是標準化，比如說企業的作業流程是標準的，你哪怕沒有高端的數字化系統，就是一個excel表，但是邏輯清晰，能采集數據，那也叫數字化。

△圖片來源：攝圖網

以選址為例，市面上有很多選址系統，但霸蠻沒有用，就是因為自己業務流程的標準化，有了標準的流程之后，其實就一個簡單的小程序都行。

數字化要服務于業務，至少要實現降本、提效、增收三個目標其中的一個。如果一個都達不到，我覺得就是浪費錢。

比如說門店的日常管理做數字化，從業務上看，門店的日常管理包括排班、訂貨、巡檢等等，請一個店長負責這些管理可能需要1萬，但現在也能用5000的系統進行自動訂貨、排單以及遠程巡檢，這個就是提效了。

紅餐網：越來越多的餐飲品牌投入資金做數字化，但其中有些品牌并沒有取得好的效果，小馬宋老師，您覺得原因有哪些？

小馬宋：其實餐飲行業已經有很多數字化系統了，比如收銀系統、財務系統、訂貨系統、CRM系統等等。尤其是幾百家門店以上的連鎖餐飲品牌，總部應該都有大量的數字后臺。但并不是每一個餐企都必須要去追逐，一定要去做數字化的。

數字化其實是分兩種，一種就是純粹的管理和統計功能，它相當于是個工具。還有一種是基于自己顧客特征和銷售狀況的對經營做一些預測，比如瑞幸的數字化，其實就是用來幫助品牌分析顧客的行為和偏好，幫品牌去做產品研發的。未來餐企的數字化，就要像瑞幸一樣，需要大量的數據積累。

紅餐網：剛剛小馬宋老師也講了，并不是每一個餐企都必須要去做數字化。業內也有很多觀點認為，數字化是連鎖餐企必需的，中小餐企不需要數字化，張總您怎么看？

張天一：對于夫妻店而言，未必需要數字化，他的經營核心就是把產品做好。

餐飲行業講究規模效應。當門店300家店以上的時候，就特別容易邊際收益的增速趕不上邊際成本的增長，最后表現在門店開開關關，每年開50家店，關50家店，總店數就不變了。所以很多品牌門店數量到四五百家后就很難更進一步。

△圖片來源：攝圖網

但近幾年以瑞幸為代表，已經把這個開店節奏打破了，瑞幸一年新增幾千家門店，實際上就是因為數字化升級。但對于單店經營而言，標準化沒那么重要，我覺得數字化不會有多大幫助。

粉面品牌走蜜雪冰城的路比走喜茶的路強

紅餐網：回到整個粉面賽道，最近美團發布了《2022米粉品類發展報告》，里面提到米粉賽道缺乏頭部品牌，大部分連鎖品牌未在區域市場站穩腳跟，仍然處于較為傳統的初級發展階段，二位怎么看這個觀點？未來粉面品牌破局的關鍵在哪？

張天一：我覺得從消費者價值認知來看，像西餐的意大利面等是消費者心理價值認知高的，顧客會覺得一碗意大利面就該賣30元，所以西餐往低了做其實挺容易的。

但粉面在消費者認知中是個接地氣的品類，去年有很多爭論，就是一個蘭州拉面在購物中心賣25塊錢。其實嚴格意義上一個面在商場購物中心賣25塊錢貴嗎？不貴的！很多消費者潛意識就覺得蘭州拉面該賣十五六塊還帶肉，但在購物中心，門店的房租成本是不一樣的。

△圖片來源：霸蠻湖南米粉供圖

所以粉面要做好，要將“性”和“價”兩個事兒合起來看，有些品牌把店已經做得很好了，它其實值那個錢，但是還是有人說貴。所以，品牌只能把“價”通過效率優化不斷做得更好。

因為在消費者認知中，粉面不是一個價值特別高的東西，所以粉面整體上還是應該去做性價比和總成本領先，走蜜雪冰城的路子可能比走喜茶的路子強一點。

小馬宋：餐飲這個行業其實很簡單，就是好吃又便宜，做到就行了。粉面也是一樣的，相對來說中低價位或者是更突出性價比的這些品牌，在接下來發展的空間相對來說更多一些。

比如漢堡，50塊錢以上的漢堡品牌可能開不出太多店，但是可以排隊，而像華萊士這樣的價位，就能開到2萬家店。越便宜，開店越多。

所以我覺得關鍵是在于品牌做這樣的價格有沒有優勢，像北京的食之六七和胖妹面莊，人均50-60塊，他們只做一兩家店，那可以很貴，是吧？性價比較高，能把50的面做成80的感覺，那還是可以做好的。但是這樣的面館，可能在北京開個十家店就頂天了，想開更多就做不到了。

紅餐網：霸蠻接下來有怎樣的規劃？能否跟我們透露一下？

張天一：2020年我們一個挺大的教訓是來自于供應鏈。所以過去三年，霸蠻核心是在做供應鏈，今天霸蠻是從一粒稻谷到一碗粉，全鏈條去做了溯源，從源頭的水稻基地開始，到米粉工廠，最后再到粉。

△圖片來源：霸蠻湖南米粉供圖

近些年消費者對食品安全和品質的要求在變化，對霸蠻而言，我們希望通過全產業鏈的溯源告訴消費者，霸蠻產品的品質是有保證的，消費者可以吃得健康放心。

而且過去十年間的消費趨勢跟我們大的經濟環境是一樣的，就是我們誕生了4億新中產，所以，過去十年很多品牌的基礎邏輯都是在做消費升級。未來十年的主題也很清晰，中國有14億人，4億新中產，還有10億人是待富裕人群，圍繞這10億人展開，而不是圍繞4億人展開。

單純的降價是沒有意義的，產品最后價格實際上是品牌綜合的效率的體現。所以霸蠻希望能做到總成本領先，然后把這部分的利潤反饋給消費者，最后在整個性價比市場上有更強的競爭力。

市場加速出清，但餐飲行業永遠有機會

紅餐網：最近紅餐網發表了兩篇文章，關于餐飲老板的困境以及行業的閉店潮，引發了行業熱議，對于當下餐飲行業的困境以及閉店潮、大洗牌等現象，小馬宋老師您怎么看？

小馬宋：短期內，就比如說一兩年內，我覺得肯定是比這兩年好。從長遠上來說我并不樂觀，當然是基于目前的判斷，如果條件改變，那我的判斷就會調整。

我們做規劃，要懂得看大趨勢。什么是大趨勢？舉例說明。

比如人口。今年中國畢業了1000多萬大學生，對應的這一代大學生，2000年出生人口是1700萬。而中國年輕一代出生人口數最多的一年是1987年，那一年出生了2529萬。

隨后一路下跌，2021年，全國出生人口數為1062萬。今年的新人口出生，預測已經不到1000萬了。也就是說，20年后，年輕人的一代，比今天還要驟減一半以上，比1980年的人數，只有三分之一。

△圖片來源：攝圖網

而消費的絕對主力，是年輕人，他們錢少，花錢卻多。他們有各式各樣的消費需求，老年人相對富裕，其實花費并不高。

如果找不到合適的增加年輕人口的方法，這個趨勢無法逆轉。這么說來，我們大概還有15-20年的黃金時代。消費人口數的急劇下降是很恐怖的，再過15年，錢會很難掙。

還有一個就是餐飲連鎖化規模會越來越大，大的連鎖品牌會增加，但是總數量未必會增加。比如說奶茶，這三年奶茶店的總數量應該是降低的，但是連鎖品牌的數量是在增加的。因為開一家奶茶店其實很難的，光研發就很困難，還有供應鏈、物流等各種方面，連鎖化的品牌顯然更有優勢。

紅餐網：同樣的問題也想問問張總，您怎么看餐飲行業的困境以及大洗牌等現象？未來，餐飲到底還值不值得做？

張天一：小馬宋老師的視角有他的道理，但是我覺得還有一個視角。我們國家已經明確了兩步走戰略，到2035年，我們要初步的中國式現代化。現在中國人均GDP才一萬多美金，大概十年后，許多內地城市的人均GDP可能會像今天的深圳一樣高，這可能也會釋放出一些想不到的消費紅利。

餐飲行業的魅力就是長生命周期，這幾年的挑戰其實對未來行業內那些能跑出來的品牌而言，就是一次磨練。

明年市場會有一次出清，尤其是商業購物中心的餐飲主體，被出清得會更多。過去三年，商業體的人流是不穩定的，租金和人流出現了倒掛，因為租金的調整是滯后的。到了現在，我們很明顯地感覺租金的調整已經開始了，明年的資金成本會更低。

部分企業被出清之后，市場的供給和需求就會開始平衡。對于能夠活到明年的企業而言，可能還有不少機會。當然還有很多別的挑戰，不光是疫情，但是我覺得餐飲企業永遠有機會，核心是未來幾個月好好活過去。

注：文章部分配圖由霸蠻湖南米粉提供，紅餐網經授權使用