導語　

近年來，巴奴毛肚火鍋異軍突出。雖然它的門店不過百，但靠著一盤毛肚，它卻能年入18億！而除了營收，其知名度和影響力也不容小覷。

它到底是火鍋界的“攪局者” 還是“破局者”呢？

文章看點：

1.巴奴是如何挖掘并夯實自己差異化競爭力的？

2.巴奴的產品主義，別人學得會嗎？

3.巴奴的品牌影響力是如何建立起來的？

4.巴奴“碰瓷”海底撈背后的品牌戰略是什么？

提到巴奴，很多人會想到，“毛肚火鍋”“產品主義”“公開挑戰海底撈”這些關鍵詞。可以說，巴奴是火鍋品類細分化打法的發起者和代表者，也是利用差異化戰略突圍的攪局者，因此它也備受業界關注。

尤其是在呷哺呷哺、海底撈等餐飲巨頭因受疫情影響接連宣布關掉部分門店整頓的情況下，巴奴卻傳出加速全國布局的消息，更是讓業界對它另眼相看。

巴奴是如何挖掘并一步步夯實自己差異化的競爭力？巴奴的今天都是“產品主義”的功勞嗎？巴奴是如何通過“對標海底撈”的品牌戰略迅速打響知名度的？

今天，觀察君就來深度剖析一下巴奴的成長史，看看這個“攪局者”能帶給我們哪些經營智慧。

1

巴奴20余年，歷經3個發展階段

2021年是巴奴創立的第20個年頭，作為一家火鍋直營連鎖品牌，巴奴目前擁有85家直營店，分布在北京、上海、西安、蘇州、南京等20多座城市，但河南仍是其大本營，50多家店都在河南省內。

2021年6月，巴奴在鄭州舉辦了周年慶祝活動。在活動上，創始人杜中兵再一次強調了其創辦巴奴品牌的初心，以產品為根，要做就做到極致。

圍繞這個初心，20余年來，巴奴的經營理念越來越清晰堅定，經營策略也越來越切實可行，當然，這個過程也體現了杜中兵的商業智慧。因此，巴奴的成長之路或許對每一個經營者都會有啟發。

觀察君梳理巴奴過往20年的發展后發現，巴奴的發展歷程大體可以分為三個階段：

1、2001-2009年，發家安陽，改變傳統行業規則

2001年，杜中兵在河南安陽開了第一家火鍋店。他說當時的初心很簡單，就是自己喜歡吃火鍋，也想讓家人和朋友吃上好火鍋，而且開火鍋店能真正體現自己的價值，比之前做焦化生意在酒桌上做銷售的工作有意義。

杜中兵火鍋店的生意很火爆，但當時這家店跟街上的其他火鍋店并無二樣，直到一次偶然的發現，讓他決定改變經營策略。起因是有一天逛海鮮市場，杜中兵發現，市場上的毛肚都是用火堿泡發的，而自家門店也購買過這種食材，當時幾乎整個火鍋業都采用火堿發制毛肚，因為大家都認為“顧客哪里知道什么是真正的好食材，你給他準備什么他就吃什么……”

開火鍋店的卻不能給顧客提供安全的毛肚食材，杜中兵覺得不能原諒自己。于是從這時開始，杜中兵鐵了心只做安全食材。

他要求采購人員買干毛肚回來自己用開水發，還跑到重慶找新的毛肚發制方法。一次偶然的機會，杜中兵聽說西南大學的李洪軍教授研發的“木瓜蛋白酶嫩化”（Papain）技術，可以保證毛肚等干貨泡發時的新鮮度，同時又衛生安全。于是巴奴就以此為基礎研發了綠色毛肚。

△巴奴的毛肚，圖片源于巴奴官方微博。

當時市面上的重慶火鍋，絕大多數都使用老油做鍋底，但巴奴絕對不允許用，為了還原地道重慶火鍋味，杜中兵也想了很多辦法。比如把料炒好放上一個月，發酵后再拿去炒新料，味道就和老油的味道差不多了。

安全問題解決了，但又出現了新的問題——食材成本過高。比如，當時巴奴的鍋底要收18元，而其他火鍋店則是免費的；巴奴的毛肚只有四兩便要價18元，而其他店的毛肚八兩才要價12元。

剛剛起步的巴奴，還是一家名不見經傳的小店，卻推出這么高的產品定價，顧客是很難接受的。

“這該怎么辦呢？逼著我們去搞宣傳。”杜中兵說，首先跟顧客講巴奴的毛肚為什么貴，每個臺位上都放綠色毛肚的宣傳冊；其次是搞對比，把綠色毛肚和堿發毛肚擺在一起，向顧客科普毛肚知識；巴奴還投入大量的廣告宣傳來引導顧客親身體驗，通過這樣的方式一點點奠定了巴奴在安陽市場上的地位。

2003年，巴奴堅持綠色健康火鍋的理念受到了很多媒體的關注，此后，巴奴的生意越來越好，開始出現了顧客排隊用餐的情景。

之后的五年里，巴奴在安陽陸續開出了五家店。而杜中兵也漸漸發現，當時安陽其他的火鍋店幾乎都關掉了，只剩下巴奴一家獨大。這讓他堅定了做好產品的初心，也讓他有了往外擴張的信心。

2、2009-2018年，進駐鄭州，與海底撈正面交鋒

2008年底，巴奴制定了五年發展戰略，決定進駐省會城市鄭州，未曾想，巴奴卻在鄭州遇到了火鍋賽道中最強勁的競爭對手——海底撈。

海底撈在2002年就已經進駐了鄭州，到2008年底，海底撈在當地已經有了7年的客戶積累，也早已通過熱情周到的服務贏得了很多顧客的喜愛，穩坐鄭州市場火鍋老大的寶座。

巴奴作為后來者，也不可避免地學習起了海底撈，“說實在的，我們也就差沒提供擦鞋、修指甲這樣的服務了”，按杜中兵的話來說，巴奴在鄭州開了3年，也學了3年海底撈，可是越一心想超越，卻越沾不著邊。

杜中兵一度有點灰心，“我們有信念，凡事努力，產品、味道不在海底撈之下；我每天工作15個小時，天天在店里給員工做培訓，跟員工一塊吃、一塊干。我一個老板干得連人家一個職業經理人都不如！”

這是一種什么樣的感覺？杜中兵說：“就像一只牛面對一頭巨象！”

痛定思痛，杜中兵發現問題沒有出在態度和能力上，而是出在戰略和方法上。他開始找朋友聊，找專家幫忙，進行了方方面面的研究，其中他一個重要的動作就是做市場調研。

通過調研后發現，當問到顧客為什么來巴奴時？他們大都回答一句話：你家的毛肚、菌湯好吃啊。

一語驚醒夢中人。杜中兵又回想到，最初在安陽的時候，別人家的火鍋店不收底料費，但巴奴收；毛肚也比人家貴很多，但也贏得了顧客的認可。憑什么？靠的就是巴奴在原材料和產品品質上絕不妥協的態度。

通過此次調研結果，巴奴明確了自己產品的核心競爭力，開始砍菜單、聚焦毛肚，把“巴奴火鍋”改名為“巴奴毛肚火鍋”。同時將十幾家店鋪的廣告語都調整為：“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”。

最初定位毛肚的那段時間，杜中兵也忐忑，“對于四川、重慶之外的眾多消費者來說，毛肚完全是個冷門菜品，巴奴火鍋改為巴奴毛肚火鍋，會不會讓人家以為那是一鍋毛肚呢……”盡管異常擔心，但杜中兵已經想明白了：跟在別人屁股后面走，注定是沒有未來的，巴奴必須走出一條屬于自己的道路。

有關巴奴改名的聲音，有的拍手叫好，有的冷嘲熱諷，不過實實在在形成了話題，形成了公關，形成了口碑。表面上，巴奴是在告別海底撈，其實，它是以挑戰者的姿態，用“產品”的標簽區別行業固有的“服務”標簽，形成差異化競爭。

經過產品的迭代升級，到了2014年，在鄭州，巴奴的客單價、上桌率都差不多能趕上海底撈了。杜中兵也在此時形成了自己更加系統的經營理念。

2015年，杜中兵首次提出了“產品主義”的概念，之后他更是頻頻在公開演講以及品牌營銷中講述巴奴產品的故事。

從最初模仿海底撈，到找到自己的差異化定位，巴奴用了10年。這是巴奴發展的第二個階段，也是脫胎換骨的一個階段。

3、2018年-至今，進軍全國，引領餐飲供應鏈革命

2018年，巴奴北京首店落地悠唐購物廣場（現在北京已經開了7家），2019年上海環球港店營業（現上海有2家），2020年12月巴奴南京首店開業（現南京共有2家），2021年11月，巴奴華南首店落地深圳。

△巴奴深圳卓越中心店，圖片源于巴奴官方微博。

在此期間，巴奴也不斷地進行著全面優化，升級了品牌定位、供應鏈和管理模式。

2020年，巴奴調整了定價和門店設計，并確定了“服務不過度，樣樣都講究”的理念。

用杜中兵的話說，那些真正懂食物、講品質的顧客，他們直達食物本源，注重食材和工藝。這類人群更專注、更會生活、更具有消費力，也愿意為好產品買單。

什么才是好產品？一般餐飲企業認為，一個菜品再好吃，顧客再滿意，如果供應鏈管理成本太高，或者不穩定，他們就不會做。但杜中兵認為如果顧客需要，他們會竭盡全力開發出成本合適的新菜品。

對產品的極致追求，倒逼巴奴建立強大的供應鏈和中央廚房。2021年5月，巴奴耗資1.5億的新中央廚房建成投產，占地50畝，可滿足近百家直營門店同時供應。

與此同時，杜中兵還提出“餐飲業第三代供應鏈”的理念。

△巴奴中央廚房，圖片來源于巴奴官方微信。

在他看來，第一代供應鏈是以麥肯為代表的餐企，采用“添加劑+冷凍”的工業化方式來做標準化，是為了最大程度地降本提效。第二代供應鏈是隨著中餐連鎖店的崛起而建立的中央廚房模式，理念還是標準化，提倡所謂的去廚師化，用料包炒菜。而第三代供應鏈，更加強調食材天然和新鮮，盡最大努力為消費者提供更好的食用體驗。

杜中兵用三句話總結了“餐飲業第三代供應鏈”的理念：能冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜。“完全回歸中國人吃飯的傳統”，杜中兵說，這也是巴奴接下來要集中精力做的事。

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巴奴“碰瓷”海底撈背后的品牌戰略

從上述發展軌跡中不難看出，巴奴在創業的前十幾年并不耀眼，轉折點發生在2013年，從這一年開始，杜中兵砍掉多余枝干，開始往品牌的“根部”發力，砍掉加盟店，只做直營店；死磕菌湯和毛肚，主打差異化定位。

而巴奴的根是什么？杜中兵的答案是產品主義。

外界也容易把巴奴的成功歸因到產品主義身上，巴奴把產品做到了極致，做出了典范和影響力。

△巴奴產品，圖片來源于巴奴官方微博。

有一次觀察君在成都采訪一個火鍋品牌，走進創始人的辦公室，看到他桌上鋪著巴奴的菜單，而他正在專心研究。他說身邊不少火鍋老板都在學巴奴的產品主義，還時常打飛的到鄭州巴奴門店考察。可見“產品主義”的影響力。

但事實上，巴奴的崛起并不止產品主義的功勞，更大的因素是戰略謀劃的成功，是杜中兵本人的品牌思維和戰略能力作用的結果，這里面既包括開創了毛肚火鍋這個“市場中有心智中無”的新細分品類，也包括深度踐行“產品主義”，夯實差異化品牌特色；同時在品牌營銷上采取了對立（海底撈）戰略，快速制造影響力。

1、品牌為大，品牌驅動一切

如今，很多餐飲經營者都明白打造品牌的重要性，餐企的品牌意識不斷增強。在供應飽和的餐飲市場，認知效率決定商業效率，改變人們對品牌的認知，商業效率將得到天翻地覆的變化。

杜中兵在很早就悟透了這個道理，早在2016年，他就不斷強調，“不懂品牌，那一輩子就是傻干”；“品牌力才是競爭壁壘”；“有品牌力才有溢價，有溢價才能推動創新”；“品牌思維就是品牌驅動一切，永遠品牌為大，就是死啃品牌這一頭”。

產品主義就是一種品牌思維。杜中兵說，品質決定產品基礎，品牌決定產品高度，品牌才是支撐你把高品質的產品賣到全世界的保障。

他把品牌分為陰陽兩面，“陽”是關于有形的“物”，講的是品質和功能，可有品質的商品未必能殺出重圍，還要有“陰”，就是無形的“神”，關于信仰、價值觀、情感和美。虛實結合、陰陽相生的東西才是品牌。

塑造品牌就需要品牌管理能力，而品牌管理最重要的是定位，即做什么和不做什么一定要有所取舍。比如2013年巴奴砍掉90多家加盟店，只做直營，每年損失1000多萬元的收益也毫不動搖。

有了專屬的定位，后續很多事情都會好做很多。巴奴這幾年發展得快，原因只有一個，就是把所有力量都聚焦到毛肚火鍋這個更加細分的類別上來，從而更容易成功。

2、開創毛肚火鍋的新品類，占領心智第一

自從開創了毛肚火鍋的細分類別，巴奴品牌的知名度就得以快速爆發。

開創新品類的品牌有兩個優勢，第一是更容易占領消費者心智，第二是在消費者心智中，后來者都是模仿者。

事實上，很多餐飲人都知道，毛肚火鍋并非巴奴的首創，重慶火鍋歷史上就叫毛肚火鍋，即以毛肚為主涮品的火鍋。老重慶人們一直把毛肚火鍋推崇為最具代表的、最正宗美味的重慶火鍋。

只是市場上彼時并沒有一個主打毛肚火鍋的知名品牌，可以說，毛肚火鍋屬于一個“市場中有心智中無”的新品類，巴奴率先占領它，因此獲得了巨大的品類紅利。

通常對于餐飲企業而言，要找一個市場上沒有的新品類是困難的，但是要找一個顧客心智中沒有的新品類并不困難。在定位系列叢書《品牌戰略》中，作者總結：創新品類的關鍵在于心智，如果企業在創新品類的同時沒有奠定心智中的先行者的基礎，那么成為市場上的先行者也無優勢可言。而品牌一旦成為心智中的第一，就與顧客建立了牢固的關系。

也就是說，不僅要開創一個新品類，還要把品牌烙刻在那個品類上，才能確保你的品牌成為真正的領先者而非先烈。而巴奴恰恰做到了這一點，“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”這句廣為流傳、大獲成功的廣告語，就是最佳證明。

△巴奴slogan，圖片來源于杜中兵微博。

其實那次改名之后杜中兵就一直思考，為什么一個小小的調整會給巴奴帶來這么大的力量？他結論是，雖然調整前也做了一些事，但沒有真正讓顧客體驗和認知到你的差異化。

所以巴奴改名后就把模仿海底撈的服務全部刪掉了，如送眼鏡布、舞面等。把重心放在毛肚上，重新梳理（砍菜單），著力打造巴奴的產品特色，全面圍繞毛肚重新構建差異化，而正是通過這個品類戰略方法，巴奴由此成功建立了“毛肚火鍋=巴奴”的消費認知。

3、深度踐行“產品主義”，夯實差異化品牌特色

2015年，杜中兵首次提出了“產品主義”的概念，之后就開始深耕實踐。

為什么在那個時候提出產品主義？據杜中兵透露，是因為2012-2015年是餐飲業最為“迷亂”的3年，“快時尚派”“互聯網派”“場景派”等炙手可熱的餐飲流派輪番上演“一夜爆紅”的劇情，唯獨缺少對一種簡單而普適的商業邏輯的尊重。所以杜中兵提出了“產品主義”，他認為產品才是餐飲企業的根，是餐飲品牌發展的基礎。

如今，經過多年深耕實踐，杜中兵逐漸完善了產品主義的核心理念，大概有四層：品質、獨特性、情懷/故事、信念。

第一層是品質，這點無需多說，是產品主義最基本的門檻，也是產品主義最底層的部分。在杜中兵看來，中央廚房是食品的“安全閥”，品質的“穩定器”，這也是為什么巴奴斥資1.5億建設央廚的原因。

第二層是獨特性。巴奴產品的獨特性體現在火鍋菜品的原創性上。為什么強調獨特性？因為獨特就意味著差異化，意味著高溢價。杜中兵認為，在火鍋紅海中，僅把產品品質做好是遠遠不夠的，只有具有了獨特性的產品，才能讓顧客持續認同，才能給品牌帶來更高的溢價空間，從而為企業帶來更多價值。

第三層是故事/情懷。產品它不單單是一種食物，就像到北京要吃烤鴨，到西安要吃羊肉泡饃，一個小小的產品，有時候代表著一個城市的符號，承載的是人們的情感歸宿。

巴奴給很多產品都講出了具象化的故事。比如其主打產品毛肚；因為高低不一讓杜中兵發脾氣的井水黃豆芽；比如在戶外種植、冰天雪地里生長的笨菠菜等。觀察君認為，講出具象化的故事其實也是一種顧客需求的洞見，因此那些能調動人情感的產品更容易被打造成爆品。

第四層是信念/戰略。產品不僅是某一個人或某一個部門的事，而是企業內部的文化和理念，是一種流程和機制，這樣才能真正地讓產品更好地去迭代、創新。

對于產品主義的理解，杜中兵認為主要看老板自己，“如果僅僅就是為了做生意，那產品就是賺錢的工具，如果當成一份事業，那產品就是你生命的全部，是一生要講的故事。”由此可見產品主義理念對于巴奴的重要性。

3、對立營銷戰略，快速打造品牌影響力

雖然產品主義被杜中兵定義為“在市場上立足的核心競爭能力”，“一種排他性的戰略力量”，但觀察君認為巴奴品牌的崛起并非只是產品的功勞，還有50%是營銷。

也正是從那句廣為人知的廣告語開始，杜中兵體會到了“對標海底撈”的強大威力，由此也啟發了巴奴確立了對立的營銷戰略，使得品牌勢能進一步爆發。

對立戰略可以讓品牌與既有的領導者產生好的關聯效果，起到借助領導品牌建立認知的作用。

《品類定位》一書中提到，有效的對立面戰略，既要找到領導者的戰略性對立面，也要尋找戰略性弱點，而戰略性弱點通常隱藏在戰略性優點的背后，所以首先要分析領導品牌的戰略性強勢，然后反其道行之，這樣的攻擊點將令領導者無法有效反擊。

杜中兵可謂是使用對立戰略的個中好手。既然海底撈將自己與服務主義深度捆綁，巴奴就在它的對立面產品主義上下功夫，并且通過營銷手段引發關注度。

具體巴奴是這樣操作的，比如2017年，海底撈官方微信推文《為什么海底撈只賣血旺？》，稱鮮鴨血“雖然好吃，質量卻很難把控，很容易出現細菌超標”，所以還是要吃血旺。7天之后，巴奴發推文：《巴奴為什么能賣鮮鴨血？》，明顯是在反擊海底撈。推文稱，鮮鴨血管控難，但是由于顧客喜愛，巴奴就想辦法去實現，不能讓顧客委曲求全。

△巴奴產品，圖片來源于巴奴官方微博。

還比如，海底撈的特色菜品和服務之一是現場表演抻面。巴奴就推出“好面不用舞，天然零添加”的拽面，含沙射影地表達“只有放了添加劑的面才會舞來舞去舞不斷”。

2020年11月，有網友質疑海底撈的一些菜品和擺盤方式與巴奴類似，有抄襲巴奴的嫌疑，巴奴立即回應稱，“歡迎海底撈加入巴奴產品主義的陣營”。后來有美食博主坦言整場事件其實是預謀的策劃，背后是被誰主導的自然不言而喻。

2021年2月，巴奴將slogan更新為“服務不過度，樣樣都講究”，也非常明顯地延續了以往的對標套路。既打擊了海底撈服務中隱藏的弱點，又強化了自身的優勢。

這種對立的做法很容易引發媒體的關注傳播。譬如消費者經常可以看到“沒有巴奴，海底撈就不進步”“巴奴叫醒海底撈”這類文章標題。此外，巴奴還通過出書（《產品主義：火鍋黑馬的超越之道》），在得到上開課《跟著巴奴學做供應鏈》，杜中兵進行公開演講等方式一步步夯實產品主義的影響力。

實際上，巴奴與海底撈的體量相差甚遠，紅餐品牌研究院數據表明，截止日前，巴奴毛肚火鍋的門店數為85家，海底撈的門店數量為1400多家，海底撈門店數足足為巴奴的17倍多。

但是，通過持續不斷的對標式營銷，巴奴給外界樹立了一種“革新者 ”的心智，如今的品牌知名度和商業價值，已經不亞于很多擁有幾百家門店規模的品牌。

與此同時也有不少人質疑巴奴，認為它是依靠“碰瓷”海底撈才獲得知名度，但在觀察君看來，商場如戰場，巴奴只是采取了更加有利于自己的競爭戰略，這只能說明領導者高明。

在外界看來，是產品主義讓巴奴成功了，但觀察君認為巴奴的成功實際上是對立戰略的成功，而產品主義正好是服務主義的最佳標的，所以產品主義才成了巴奴對抗海底撈的核武器，也可以說是巴奴從整個火鍋市場突圍的有效捷徑。

看清了這一點，觀察君就理解了很多餐飲老板學習產品主義的原因，也許他們不能取得像巴奴那樣的成功，但也并非毫無益處，畢竟餐飲的根就是產品。隨著消費升級的出現，以及在像巴奴、西貝這類高舉產品主義大旗餐企的帶動下，如今把產品做好已成為餐飲業的生存之道，誰率先順應趨勢，誰就可能獲得更多產品品質紅利。

3

精英火鍋，注定跑不快

2021年11月份，當海底撈宣布年底前關閉約300家不盈利的店面后不久，就傳出巴奴已經與B輪融資方開始接洽，未來一年，將一改從前的“慢節奏”，加速擴張，一年內實現門店數量翻倍的消息。

觀察君沒有找到確切的消息來源，不知是否屬實，還是巴奴“故技重施”的一次對標營銷，但不可否認的是效果是好的，又引發了媒體的一波自來水關注。

巴奴很擅長品牌營銷，在產品方面也有過硬實力，但在當下的火鍋市場紅海中，要加速全國擴張卻并非易事。在觀察君看來，再厲害的對手也有弱點，就像巴奴能找到海底撈的對立面，其實在競爭者看來，巴奴的對立面也比較明顯。

1、中高端火鍋定位模式偏重，擴張速度難快

隨著產品主義的深入踐行，巴奴對極致產品的標準越來越高，要品質勢必就得放棄速度。就比如巴奴強調菜品新鮮，央廚實施“一天一配”，這就很大程度上限制了開店速度，因為央廚覆蓋不到的地方，就開不了店。

還比如，產品主義是打產品的概念，除了菜品，巴奴對門店設計、就餐環境等也有較高的標準，所以選址、裝修、審驗等流程很自然會被拉長，開新店的速度就快不起來。

而且在2021年6月份，杜中兵在一次活動中曾表示，即使巴奴接觸了資本，也不會快速擴張，三年內會依舊聚焦一二線城市。

△巴奴鄭州概念店，圖片源于杜中兵微博。

2、高人均的“精英火鍋”，限制客流

同樣是產品主義的深化，巴奴做更有品質的產品，提供更舒服的就餐環境，必然意味著更高的成本，只能提高售價才能保證利潤，所以巴奴近兩年提出“服務精英”的口號，即聚焦于愿意花錢買品質的部分消費者，這也算一種精準營銷。

觀察君發現，巴奴在鄭州的人均在130~150元，而在北京、上海人均已經達到了170~190元，南京的人均則介于這二者中間，可以說，巴奴的人均算是目前大眾火鍋里較貴的，而定位中高端的湊湊在上海的人均也僅僅是150元左右，撈王的人均也僅在140元左右。

高人均勢必會勸退一部分消費者。鄭州的朋友就跟觀察君表示，2021年入冬后他去過好幾家巴奴就餐，都沒有看到排隊現象，他認為“社會精英”畢竟是少數。

尤其是在疫情后時代的餐飲市場，消費者們往往更加青睞于一些性價比更高的火鍋品牌，尤其是在消費能力弱的城市，這種趨勢更甚，所以也難怪巴奴的擴張只聚焦于一二線。

3、產品特色不明顯

巴奴是毛肚火鍋的開創者，同時也帶火了這個細分品類，但隨著鴨血火鍋、鹵味火鍋、鴨腸火鍋等食材火鍋層出不窮，以及牛肉火鍋、椰子雞火鍋、涮羊肉火鍋、泰式火鍋等地域特色火鍋的崛起，毛肚火鍋已經明顯特色不足了，新品類給消費者提供了更豐富的選擇，也極大地分流了川渝火鍋原本的顧客群體。

觀察君翻看了大眾點評中上海、北京、深圳、鄭州等地的火鍋熱門榜前五的品牌后發現，巴奴毛肚火鍋的熱度明顯低于火社火鍋、周師兄和珮姐老火鍋。

同時，毛肚火鍋中也涌現出了更有亮點的后來者，比如碧桂園旗下的“天降Ai”火鍋餐廳，也是以毛肚為主打，雖然其毛肚、小油條等菜品的擺盤，甚至火鍋的鍋形，都與巴奴相似，但它的科技色彩濃厚，高科技智能機器人應用廣泛，采用云軌小車“從天而降”送菜，給顧客提供了新鮮體驗。

由此也有網友指出，巴奴的不少原創菜品都聲名在外，確實很經典，但菜品的創新速度，遠遠趕不上競爭對手的模仿速度。在大眾點評上，網友對巴奴的評價除了環境好、菜品新鮮之外，也出現不少諸如“菜品中規中矩”“無特色”等反饋。

小結

當然，定位高端火鍋，雖然有高溢價和可觀的利潤，但肯定不能像海底撈那樣做“鋪天蓋地”的生意。隨著餐飲賽道細分化時代的到來，為覆蓋低端市場，巴奴火鍋也在向下布局，與主品牌形成錯位，提升市場滲透率，尋找新的增長點。

比如杜中兵之子操盤的超島串串火鍋，人均110元左右，2020年夏季亮相，如今在北京已有4家店。此外，巴奴還投資了小火鍋品牌“桃娘下飯小火鍋”，人均只有33元，更偏向快餐風格。

此舉很容易讓人聯想起，海底撈也在試水各式小吃快餐項目，但不同的是，海底撈的內部孵化本質是磨練培養人才，為整個海底撈集團的發展賽出優秀的管理者。

而巴奴推副牌則是驗證自身20年積累的戰略經驗，把巴奴毛肚火鍋的品牌打法復制到其他副牌上去，如果行得通，那所有品類都可以再創造一個巴奴。因為杜中兵曾說過，所有餐飲品類都值得重做一遍。

雖然二者的出發點不同，但卻是殊途同歸，目標都是把門店開遍全國甚至世界各地。而他們最終比拼的也都是組織力，因為競爭的本質就是人才的競爭，當大家都掌握差不多的生產要素，這時候誰的效率高誰就能勝出，而人才、組織力是決勝效率的關鍵。從這個角度看，巴奴距離海底撈的差距仍然很大。

但觀察君仍然很佩服巴奴，不是因為它很擅長做營銷，很擅長造勢，而是因為它把品牌使命定義為“變革中國餐飲”的這種格局。給自己定了那么高的標準去打造第三代供應鏈，就沖這一點，就值得為他點贊。而且，巴奴用20年時間摸索實踐出來的品牌打法，也啟發了很多餐飲經營者。

最后觀察君想說，對于巴奴的戰略，對于產品主義，實際上都是企業內部不斷迭代的系統概念，外界并不能看清全貌，解讀難免“盲人摸象”，所以各位看官暫且一看即可。

來源 | 餐飲品牌觀察

作者 | 紅餐品牌研究院 

設計 | 黃李輝

參考資料：

1.書籍《產品主義：火鍋黑馬的超越之道》;

2.巴奴，何以攪動火鍋局? | 中國經營報;

3.火鍋頂流的誕生 | 南方周末;

4.巴奴狂蹭海底撈，學徒想打老師傅？| 深燃。