絕味，依靠著一根鴨脖起家，發(fā)展到如今市值超400億，門店過萬家。

它的發(fā)展歷程如何？它又有哪些經(jīng)營秘笈值得借鑒呢？

文章看點：

絕味是如何起家的？

絕味有哪些經(jīng)營特色？

絕味面臨哪些挑戰(zhàn)？

近幾年，休閑鹵制品市場成為了餐飲業(yè)中一條備受關(guān)注的賽道。

據(jù)《中國餐飲品類與品牌發(fā)展報告2021》顯示，從2011年到2019年間，國內(nèi)休閑鹵制品零售額的增速一直保持在15%或以上。而根據(jù)國金證券于2020年發(fā)布的《休閑鹵制品行業(yè)專題分析報告》，在過去幾年間，休閑鹵制品行業(yè)的復(fù)合年均增長率達到20%，跑贏其他休閑食品品類。

△近年休閑食品細分品類復(fù)合年均增長率

就在今年的7月初，近年快速發(fā)展的鹵制品品牌紫燕百味雞經(jīng)過1年醞釀，正式遞交招股書，沖擊A股主板，或許國內(nèi)鹵味市場的“三國殺”局面馬上要變成“四足鼎立”了。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

在絕味、周黑鴨、煌上煌和紫燕百味雞四巨頭中，從銷售體量和門店分布范圍來看，絕味牢牢占據(jù)著領(lǐng)頭羊的位置。

創(chuàng)立于2005年的絕味，由一家專做鴨貨的小門店，發(fā)展到市值400多億的上市公司，其發(fā)展歷程不可謂不勵志。

1 一家店到400多億市值的上市公司

回看絕味的發(fā)展歷史，由創(chuàng)立開業(yè)，到后發(fā)先至、門店和銷售額超過周黑鴨，再到如今體量數(shù)百億品牌，絕味每一個發(fā)展階段都體現(xiàn)著它的野心與洞察力。

1. 從市場部經(jīng)理到品牌創(chuàng)始人

絕味鴨脖的創(chuàng)始人戴文軍為武漢人，1968年出生，大學(xué)修讀經(jīng)濟管理系。在很多認識他的人看來，戴文軍天生就是一個“要當(dāng)老板的人”，因為他對于市場有著過人的專注和熱忱。大學(xué)畢業(yè)后，戴文軍在好幾個行業(yè)創(chuàng)過業(yè)、打過工，他賣過服裝，開過宣傳保健的足療班，甚至做過中醫(yī)學(xué)徒，而后又投身到了銷售的崗位中。

一根鴨脖中的商機

經(jīng)過在銷售市場多年的摸爬滾打，戴文軍終于在銷售的崗位上站穩(wěn)了腳跟。不論是在保健品公司還是在藥業(yè)集團，戴文軍都表現(xiàn)出眾，取得了不錯的業(yè)績。

90年代是一個野蠻生長的時代，對于當(dāng)時需要快速擴張的國內(nèi)企業(yè)來說，銷售遠比研發(fā)來得重要，一切以業(yè)績說話。戴文軍用短短數(shù)年時間，就做到了湖南株洲當(dāng)?shù)氐囊粋€大型藥業(yè)集團的市場部經(jīng)理，足見戴文軍在市場營銷方面是相當(dāng)有能力和辦法的人。

戴文軍在藥企呆了整整5年。通過這一段沉潛積累，戴文軍既得到了在全國市場開展市場業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，也收獲了人脈網(wǎng)絡(luò)和第一桶金。2005年，戴文軍下定決心辭職，去開啟一段對他而言最重要的創(chuàng)業(yè)之旅——創(chuàng)立絕味鴨脖。

而他為什么會從藥企跨界到去賣鴨脖，據(jù)說是因為，戴文軍每次從老家武漢回株洲，總會帶一些武漢鴨脖送給同事朋友，吃的人也都是贊不絕口。眼見武漢鴨脖在湖南也如此受歡迎，戴文軍嗅到了其中的商機，便決心進入鴨脖市場。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

關(guān)于戴文軍是如何得到制作鴨脖鹵味的配方，坊間也流傳著不同的說法。有稱是戴文軍在開店以前專門到一家周黑鴨門店打過工，從中“半工半學(xué)”，再加上自己的研制改良，形成了絕味鴨脖最早的老湯配方。

也有說法稱戴文軍在武漢遇上了一個賣鹵味鴨脖的溫州老板，看他生意很好，軟磨硬泡之后成功拉他技術(shù)入伙，并沿用了他的鹵汁配方。

第一家絕味門店

有了鹵水制作的核心技術(shù)后，2005年4月，戴文軍與一眾朋友合伙，在長沙開出了第一家“絕味鴨脖”門店，主做鴨貨。當(dāng)時，周黑鴨在武漢已經(jīng)成功扎根，但還沒有拓展到湖南。長沙一帶的鹵味市場空白讓新創(chuàng)立的絕味鴨脖得以快速發(fā)展。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

在門店經(jīng)營的最初階段，戴文軍早年的銷售經(jīng)驗再次派上了用場，發(fā)傳單、推免費試吃、優(yōu)惠折扣等促銷活動，那個年代流行的各種推銷手段他一樣都沒落下。借助嫻熟的營銷手段和過硬的出品，絕味鴨脖迅速積累了人氣和銷量，門店外每天都大排長龍。不久以后，絕味鴨脖的門店就實現(xiàn)了盈利。

食品企業(yè)的高定位

戴文軍和其他創(chuàng)始合伙人，大都從大型企業(yè)出身，創(chuàng)業(yè)的目標設(shè)置得比較高。從創(chuàng)業(yè)之始，絕味鴨脖的定位就不是小本門店經(jīng)營，而是要做成大規(guī)模生產(chǎn)的食品企業(yè)和食品品牌。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

據(jù)說戴文軍為此曾跑到長沙附近一個鹵制品加工廠里面“偷師”，了解了鹵味車間所需的工藝、機器、布局等等。伴隨著絕味鴨脖開業(yè)后火爆的客流和激增的銷量，絕味鴨脖的生產(chǎn)工廠也早早地落地投產(chǎn)。

從創(chuàng)立伊始，絕味就超越了夫妻店式的作坊經(jīng)營，起點就是前店后廠的零售工業(yè)模式。

在短時間內(nèi)，絕味鴨脖就在長沙取得了不俗的成績，門店也越開越多。秉持著把品牌做大做強的思路，絕味鴨脖馬不停蹄地啟動了連鎖加盟，在全國各地鋪開加盟店，開始了輻射全國的擴張模式。

2. 從加盟品牌到上市公司

要讓消費者接受一個新品牌、用最快速度打開自己的市場邊界，最好的辦法就是在商業(yè)模式上下功夫。

而出身于藥企市場崗位的戴文軍和他的團隊，恰恰就是建立商業(yè)模式的行家里手。為了快速追趕競爭對手，絕味選擇了一套 “極限擴張”的打法，全力開展連鎖加盟模式。

絕味內(nèi)部的整個產(chǎn)業(yè)鏈配置也與這一目標完美契合，建立起“大后端、小門店”的運營模式。在其后短短數(shù)年內(nèi)，絕味后發(fā)先至，達成了快速增長的目標，門店數(shù)和營收規(guī)模很快超越了對加盟態(tài)度較為保守的周黑鴨。

在開店擴張的快車道上，絕味一直是馬力全開。到2005年底，絕味共有61家門店，主要分布在湖南；到第二年，分店便開到了江西和深圳，門店數(shù)達到了上百家。從2007年到2011年，年均門店增加700多家。至2011年底，絕味鴨脖的全國連鎖門店數(shù)量達到將近3700家。

伴隨著不斷增長的營業(yè)額和知名度，一同到來的還有資本市場遞出的橄欖枝。2011年，絕味鴨脖先后完成了股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整和融資入股，增資額達7千萬元。隨后在2013、2014年又通過分別進行了兩次增資。2017年3月17日，絕味食品成功登陸A股，在上海證券交易所掛牌上市。

從一個地方食品品牌，發(fā)展為一家上市公司，絕味用了十幾年的時間，期間基本上是順風(fēng)順水，蒸蒸日上。上市以后，絕味成功踏地上了一個新臺階，各方面的發(fā)展都駛上了更加順暢的快車道。

3. 鹵味巨頭的風(fēng)雨兼程

借助融資上市的威力，絕味將籌集的大量資金投入到擴充產(chǎn)能和門店。從2013年到2020年，絕味的年產(chǎn)量從7萬多噸上升至12.7萬噸，門店數(shù)由5700多家增加到12000多家。

然而，在歷經(jīng)多年上升發(fā)展后，近幾年絕味也面臨不少結(jié)構(gòu)性的難題。雖然坊間普遍預(yù)期休閑鹵味市場將持續(xù)增長，但對于絕味鴨脖業(yè)務(wù)規(guī)模本身的增長極限，各界則看法不一。據(jù)內(nèi)部人士介紹，絕味將加盟門店數(shù)的極限定在2萬家，而目前門店數(shù)只是12000多家，剛過一半，理論上還有很大的增長空間。

在盈利方面，受疫情影響，絕味在2020年出現(xiàn)了上市以來首次的凈利潤負增長，凈利潤較2019年下降了12個百分點左右。隨著絕味的門店越開越多，盈利卻缺乏相應(yīng)的增長，難免會讓人們對于絕味在鹵味市場上進一步大規(guī)模發(fā)展表示懷疑。

絕味對于自身持續(xù)發(fā)展的展望無疑是充滿信心的。在2020年疫情影響下，絕味仍然逆勢擴張，門店數(shù)凈增1445家，增長速度甚至超過了2018和2019年，進一步擴大了與各大鹵味品牌間的門店量優(yōu)勢。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

回顧過去十六年的發(fā)展歷程，由2005年開始創(chuàng)業(yè)經(jīng)營，到今天數(shù)百億市值、上萬家門店的體量，能取得這樣的成就，絕味的經(jīng)營還是有許多可取之處，值得后來者借鑒參考。

2 絕味的三駕馬車

鴨脖鴨貨，取鴨副料件，用香料老湯鹵制，加入老抽干椒等調(diào)味，以濃重香辣為風(fēng)味基調(diào)，口味容易被全國各地所接受。人們通常將這類食品作為消閑零嘴或者佐餐配菜，消費場景十分廣泛。應(yīng)該說，鴨脖鴨貨天生就具有可移植性強、便于在各地跑馬圈地的特性。由此可見，絕味在創(chuàng)立之初就明確快速擴張的戰(zhàn)略是十分有洞察力的。

細化來看，絕味鴨脖在2005年起步發(fā)展的時候，在它面前主要有兩種類型的競爭對手。一種是以泡椒鳳爪為代表的包裝雞副鴨副類食品，從一線城市到十八線縣城的商店貨架上都能見到它的身影。另一種則是以周黑鴨為代表的門店品牌，這些門店品牌一般在各自的地方區(qū)域都有較好的市場基礎(chǔ)，而且產(chǎn)業(yè)較為成熟，要么就如周黑鴨、久久丫等完成了早期的連鎖化、標準化進程，要么就是在消費者心中有著良好的口碑。

△泡椒鳳爪。圖片來源：攝圖網(wǎng)

絕味鴨脖要跑馬圈地，就要在經(jīng)營模式上避開這兩股阻力。

絕味選擇的策略是：一方面，既要在產(chǎn)品上做出多樣性，避免與包裝產(chǎn)品直接競爭；另一方面，門店數(shù)迅速超越其他門店品牌，快速提升市占率和市場滲透度。

絕味達成這兩個目標的方法，正是“大后端、小門店”的運營配置——產(chǎn)能重點放在后端，利用門店的低成本優(yōu)勢快速開店。而為了讓設(shè)定的運營模式跑起來，絕味打造了商業(yè)鏈條上的三駕馬車：穩(wěn)固而強大的后端、低成本的終端門店、以及恰到好處的品牌營銷。

1. 動力核心——大后端

充足的產(chǎn)能是支持絕味商業(yè)鏈高速運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，而這一切都有賴于大后端。為了保鮮和節(jié)約物流成本，絕味鴨脖使用銷地生產(chǎn)模式。在進入一個新的市場區(qū)域以前，絕味都會在當(dāng)?shù)爻闪⒆庸荆⑴涮捉ㄔO(shè)由子公司管理的生產(chǎn)基地和供應(yīng)鏈，保障開業(yè)后產(chǎn)能供應(yīng)順暢。這就是絕味秉持的“一個區(qū)域市場、一個生產(chǎn)基地、一條冷鏈配送鏈”的生產(chǎn)經(jīng)營模式，也是絕味多年來苦心經(jīng)營的核心優(yōu)勢之一。

在早期快速擴張階段，絕味相當(dāng)部分的產(chǎn)能來自市場區(qū)域當(dāng)?shù)氐腛EM加工基地。但絕味一直將建設(shè)自有工廠作為一個長期戰(zhàn)略目標。

據(jù)2017年絕味的招股書披露，在當(dāng)年上市募集的8億元資金中，有超過7億用于建設(shè)湖南、四川、江西等地的生產(chǎn)基地，產(chǎn)能提升9.4萬噸/年。到了2019年，絕味再次發(fā)行10億元債券，用于在天津、江蘇、山東等地建設(shè)生產(chǎn)基地，總產(chǎn)能增加10萬噸/年。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

有了生產(chǎn)基地以后，還需要相應(yīng)的冷鏈物流相配合。物流板塊是絕味領(lǐng)先于國內(nèi)其他鹵味品牌的另一個核心優(yōu)勢，對此絕味也投入了巨大的心血。

在早期，除了部分自有冷庫外，絕味的物流大多使用第三方物流系統(tǒng)，這同樣是為了快速進入新市場而作出的妥協(xié)。但絕味的野心不止于此。2018年，絕味通過旗下網(wǎng)聚資本成立全資所用的絕配供應(yīng)鏈公司。絕配一方面自行投建新的物流設(shè)施設(shè)備，另一方面整合各地二三線供應(yīng)鏈公司的存量產(chǎn)能，目前擁有大約2000臺專業(yè)冷鏈物流車輛，建立起了自有的倉儲和運輸網(wǎng)絡(luò)。

在“原材料——工廠”的上游階段，自有物流保證了絕味原材料一側(cè)的供應(yīng)更加穩(wěn)定。絕味的鴨養(yǎng)殖基地和原材料供應(yīng)商分布在內(nèi)蒙古、山東、江蘇各地，在山東建有30000噸級的倉儲中心，而絕味的19個運行中的生產(chǎn)基地更是遍布全國各省份。這些重要的物流節(jié)點都需要穩(wěn)定的冷鏈聯(lián)系起來。

在“產(chǎn)品——門店”的下游階段，為了確保當(dāng)天配送，以生產(chǎn)基地為圓心，產(chǎn)品冷鏈的配送輻射半徑基本保持在300~500公里以內(nèi)。終端門店每天在ERP系統(tǒng)上報次日單量以后，通過中心系統(tǒng)調(diào)配庫存和運力，由就近的站點進行即日配送，保證了產(chǎn)品的新鮮和安全，提升了物流效率。

△圖片來源：絕配供應(yīng)鏈官網(wǎng)

完善的物流體系，讓絕味能夠?qū)⒋罅块T店下沉到周黑鴨鞭長莫及的三四線城市，貫徹了“農(nóng)村包圍城市”的策略，在體量和市占率上不但實現(xiàn)了反超，更是穩(wěn)占住龍頭地位。

2. 銷售終端——小門店

絕味的大多數(shù)收入來自于對加盟門店的原材料銷售。到2020年，對加盟門店的批發(fā)收入占絕味營業(yè)收入總額的87.15%。可以說，作為產(chǎn)品銷售和觸達消費者的終端，加盟門店是絕味體系中最重要的模塊之一，對加盟商的管理是絕味的經(jīng)營策略中舉足輕重的一環(huán)。

絕味的加盟門店大多數(shù)是社區(qū)門店。依托于強大的后端供應(yīng)鏈體系，這些社區(qū)門店選址和定位都十分靈活，既可以是一線城市商圈的核心門店，也可以是下沉市場的普通網(wǎng)點。但它們基本上都有一個共同點，那就是“低成本、高周轉(zhuǎn)”。這也是絕味門店的核心競爭力所在。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

絕味的加盟門店，都是直接采購品牌方供應(yīng)的現(xiàn)貨，無需在店內(nèi)加工。這極大降低了門店的面積要求，也節(jié)省了人工成本，因此，加盟商創(chuàng)業(yè)的資金準入門檻就沒有那么高了。

一間絕味鴨脖的門店員工人數(shù)一般在2~3人左右，門店面積大多在15~20平方米左右。由此，啟動門店的裝修費、租金押金等費用也相應(yīng)地降了下來。據(jù)有關(guān)資料估算，一家絕味加盟門店的啟動資金大概在15~25萬元之間，具有不錯的低成本優(yōu)勢。

門店雖小，但門店營收卻并不低。據(jù)相關(guān)資料顯示，2020年上半年，絕味門店年營收平均在40萬以上。雖然不及周黑鴨直營模式下的營收水平，但也已經(jīng)超越了餐飲行業(yè)內(nèi)的眾多其他品類和品牌。

如果將較少的前期投入、較短的回本周期這些優(yōu)勢計算在內(nèi)，那么絕味在門店效能方面的優(yōu)勢可以說是不錯的。這種“低成本、高周轉(zhuǎn)”的單店模型對于加盟商有著相當(dāng)不錯的吸引力。憑借單店模型的獨特優(yōu)勢，絕味為自己在加盟市場上贏得了巨大的優(yōu)勢，后續(xù)的快速擴張也就水到渠成了。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

在積累了大量的加盟店以后，加盟商管理模式則成了另一個需要重點考慮的方面。

在絕味成立的早期，以跑馬圈地的擴張策略為主，為了快速擴張門店，也曾使用過“飽和開店”這種開店策略。后來，絕味開始改變策略。2013年前后，絕味為了更好管理加盟商，成立了加盟商委員會。同年，絕味成功推行了“關(guān)低效開高效”的門店調(diào)整策略，關(guān)閉了部分效益較低的加盟門店，并重新尋找合適區(qū)域開設(shè)門店，提高效益。

通過這樣的方式，絕味能夠較好地盤活現(xiàn)有門店，確保加盟門店的存活率。

3. 追趕潮流——品牌營銷策略

三駕馬車中的第三駕——品牌營銷，同樣是絕味能快速打開市場的重要抓手。

絕味在營銷市場上對自身產(chǎn)品的定位，一直是草根、青春為基調(diào)。

在個人移動終端還不如今天普及的早些時候，絕味就高強度地運用了事件營銷。2014年世界杯，絕味推出了“鴨脖+啤酒”的“球迷套裝”，完美貼合了球迷看球場景的消費需求，也成功地將絕味的品牌形象與體育娛樂綁定。

事實證明，絕味的世界杯營銷相當(dāng)成功，整個世界杯賽程中，絕味的“球迷套裝”共售出超過100萬份。同時，絕味推出了微信刮刮樂代金券活動也為門店帶來了集中的人流紅利。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

這是絕味在早期使用社交媒體進行立體營銷的一次十分出彩的嘗試。后來，絕味也借助不同的新上映電影、電視劇，進行過多次的熱點營銷活動，反應(yīng)也十分正面。

與互聯(lián)網(wǎng)話題的深度結(jié)合也是絕味擅長的方向。其中的代表之一就是“一首忠誠的贊歌”。這本是天涯論壇上的一個梗，將絕味鴨脖、沙縣小吃等遍布大街小巷的門店戲謔為情報網(wǎng)點。而絕味官方居然真的把這個梗搬進了自己的促銷活動之中，又進一步帶火了絕味。

可是，絕味也有翻車的時候。2017年11月1日，絕味在官方旗艦店上傳了一張“雙十一”宣傳海，但這張海報卻引起了軒然大波。這張海報的畫面內(nèi)容被認為充滿了性暗示和侮辱女性的內(nèi)容，被指為“黃色營銷”。其后數(shù)天，雖然官方一邊發(fā)問道歉，另一邊的卻在官方公眾號上放出了“我就是玉獸”的推文，更是讓爭議繼續(xù)延燒。這次事件堪稱絕味營銷玩梗歷史上的滑鐵盧。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

在這次翻車之后，絕味的營銷尺度變得中規(guī)中矩，雖然仍然在各大社交平臺上密集活動，但也已經(jīng)幾乎不見造梗玩梗的大膽嘗試了。“造梗”能力的下降，也意味著絕味近年來在營銷推廣上的表現(xiàn)頗有些平平無奇。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

可以說，在品牌營銷方面，絕味在早期快速擴張的階段有著不少的閃光點；而在近年保持平穩(wěn)發(fā)展的階段，絕味也能夠充分調(diào)動自身大企業(yè)的各方面優(yōu)勢，保持著相當(dāng)不俗的市場影響力。

3 鹵味巨頭的新征程

絕味用十幾年的時間，做到了市值400多億的上市公司，無疑是成功的。但隨著品牌和公司的不斷發(fā)展，也確實遭遇到了不少的瓶頸。

1. 休閑小吃賽道各路豪強紛紛入局

縱觀近年絕味所處的市場環(huán)境，可以看到，其周邊多了很多競爭對手。

有業(yè)內(nèi)人士說，鴨脖行業(yè)的真正競爭是品牌競爭。而絕味的品牌價值是建立在其強大的品牌塑造能力與產(chǎn)能+冷鏈的工程基礎(chǔ)上的。回歸其產(chǎn)品本身，它并沒有太深的護城河。

在鹵味賽道中，鹵味品牌們神仙打架，競爭異常激烈。這些年一直堅守直營的周黑鴨于2020年開放特許加盟和單店加盟，意欲加快門店擴張的步伐。而紫燕百味雞近年來表現(xiàn)搶眼，最近更是準備搶灘A股。在地方區(qū)域市場，九多肉多、久久丫、留夫鴨等集中于地區(qū)性經(jīng)營的品牌，也在下沉市場悄然與絕味展開著角逐。

以盛香亭新式熱鹵等為代表的新式熱鹵品牌開始攻城略地；而近年大熱的檸檬雞爪等火爆單品，也在通過電商等渠道擠占著傳統(tǒng)鴨貨的市場。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

可見，不論是從鹵味、鴨貨的維度看，還是從休閑小吃賽道的角度來分析，絕味都面臨著眾多勁敵的挑戰(zhàn)。大體量、多產(chǎn)品線的絕味要如何應(yīng)對強敵眾多的鹵味品類競爭，這都非常考驗著絕味的經(jīng)營智慧。

2. 大體量下的危機？

從市占率和門店數(shù)來看，目前絕味已經(jīng)成功地將自身的實力和力量提升到了一個新的量級，坐穩(wěn)了國內(nèi)休閑鹵味品牌的頭把交椅。但其規(guī)模第一的體量之下，也存在著不少的問題。

營收增長放緩，過度依賴線下

憑借著“大后端、小門店“的優(yōu)勢，絕味成功壓低了上下游各方面的成本，這是其立足與擴張的根本。但近年隨著門店數(shù)的不斷攀升，毛利率卻開始稍有回落。2017-2020年，絕味的主營毛利率由頂峰的超35%回落到33%左右，門店數(shù)量的持續(xù)增長在最近數(shù)年沒有為絕味進一步帶來毛利率的增長。

實際上，比對歷年年報可以看出，絕味旗下加盟店的店均訂貨量也在逐年減少。這不得不讓人懷疑其單店銷售能力是否在降低。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

同時，對于絕味的營收結(jié)構(gòu)，坊間也存在諸多揣測。絕味雖然善于通過網(wǎng)絡(luò)營銷提升品牌影響力，但其銷售量卻出奇地大幅依賴線下消費，其線上營收居然只占總營收的0.74%，遠低于周黑鴨8%的電商收入比例，這著實讓人擔(dān)憂絕味的主營收入結(jié)構(gòu)過于單一。

絕味側(cè)重發(fā)展鮮貨銷售，而包裝保鮮產(chǎn)品線和相關(guān)技術(shù)一直是其相對的短板，使得其在網(wǎng)絡(luò)銷售中處于競爭劣勢。可以想見，在去年疫情的沖擊下，主要依賴門店銷售的營收結(jié)構(gòu)著實讓絕味面臨著不小的壓力。

食安問題長期困擾絕味

絕味主打鮮貨，是其一大特色。但要在全國不同線級的門店都售賣鮮貨，對絕味來說無疑是一個巨大的考驗。

事實上，從絕味大規(guī)模擴張以后，似乎就無法擺脫食品安全問題對其帶來的困擾。在不同時期，都曾多次被爆出過絕味鴨脖的產(chǎn)品吃出異物的新聞，而由于大腸桿菌超標引起食物中毒的案例也曾見于報端。2013年，絕味廣東子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品被廣州工商局檢驗出菌落超標。2015年，絕味在江西的生產(chǎn)基地被當(dāng)?shù)孛襟w爆出違規(guī)操作等亂象。直到去年9月，絕味的小龍蝦球還被爆出吃出了活蟲的新聞。

絕味自身當(dāng)然也清晰地認識到了食品安全風(fēng)險對品牌的影響。在歷年的年度報告中，絕味都在強調(diào)其內(nèi)部建立了一套完善的食品安全監(jiān)管體系，通過ERP和CSC等系統(tǒng)，監(jiān)控生產(chǎn)基地和門店的即日配貨量和銷售量，希望杜絕售賣過期產(chǎn)品的情況。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

但由于絕味加盟門店數(shù)過多，要做到統(tǒng)一品控還是很有難度的。

實際上，食品安全是絕味整個商業(yè)模式鏈條中一個主要的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險痛點。在“大后端+小門店”的模式中，通過相對獨立的子公司的形式在全國各地進行生產(chǎn)，是第一重風(fēng)險。通過銷售鮮貨來獲取差異性優(yōu)勢，從而帶來保鮮方面的挑戰(zhàn)，是第二重風(fēng)險。

到了終端門店，由于門店小本經(jīng)營的特點，同時加盟商都是獨立個體，在維護品牌利益與自身短期利益的衡量中往往會傾向于后者，而如果造成食安問題，損害卻無疑會傳導(dǎo)回品牌方身上，這是第三重風(fēng)險。

因此，食品安全是絕味所有環(huán)節(jié)中風(fēng)險最高的一環(huán)，卻也是最不好把控的一環(huán)，因為絕味的發(fā)展正是基于這一模式之上的。

3. 轉(zhuǎn)型深耕餐飲生態(tài)圈

為了應(yīng)對當(dāng)下出現(xiàn)的風(fēng)險與挑戰(zhàn)，絕味也開始了一系列的結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)型升級。就像它從創(chuàng)立之初就沒打算只做一家餐飲門店那么簡單，絕味早就開始布局餐飲生態(tài)系統(tǒng)了。

憑借自身的采購規(guī)模優(yōu)勢，絕味多年以來對上游鴨副原材料市場擁有巨大的話語權(quán)和議價能力。絕味通過旗下投資公司逐步在原材料市場開展投資，在內(nèi)蒙古等地投資建設(shè)活鴨養(yǎng)殖場，在四川投資醬料工廠，甚至在華南設(shè)立了小龍蝦產(chǎn)業(yè)基金，對水產(chǎn)養(yǎng)殖開展投資。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

而在其他餐飲品類市場中，絕味在早期就投資了幸福西餅以及和府撈面這兩家當(dāng)前的明日之星，后來也接連投資了滿貫食品、顏家食品等多個連鎖鹵味食品品牌。在餐飲以外，絕味也在冷鏈物流領(lǐng)域進行了多項投資。而最引人注意的是，絕味還參股了全國各地的多家投資公司，主要從事餐飲領(lǐng)域的投資活動。

經(jīng)過過去幾年的發(fā)展，絕味已經(jīng)進行了維度升級，深入到餐飲產(chǎn)業(yè)各領(lǐng)域中。

如今的絕味早已不僅僅是一家食品企業(yè)，而已經(jīng)在某程度上升級成一家餐飲生態(tài)型企業(yè)，并在構(gòu)建自己的餐飲生態(tài)圈的路上一路向前。

結(jié) 語

經(jīng)過十幾年的時間，由一家店，成長為體量如此龐大的全國性品牌，絕味一路走來，不可謂不成功。更難得的是，在市場經(jīng)歷變遷之后，絕味在鹵味市場本身和經(jīng)營大方向上，都能不斷尋找到新的突破口，保持自己的發(fā)展勢頭和潛力，也是非常難得的。

隨著絕味對于餐飲生態(tài)圈的布局在逐步開展，相信未來還會有更多的拓展空間。而隨著鹵味賽道競爭的日益加劇，絕味勢必會面臨更多的挑戰(zhàn)。如何克服這些挑戰(zhàn)，讓絕味這艘巨輪始終航行在快車道上，也是絕味今后一直要面對的問題。

撰稿 | 菲力 

設(shè)計 | 黃李輝

參考資料

1. 中國餐飲品類與品牌發(fā)展報告2021 | 世界中餐業(yè)聯(lián)合會 & 紅餐網(wǎng)

2. 休閑鹵制品行業(yè)專題分析報告 | 國金證券

3. 巴比食品公司首次覆蓋報告 | 國元證券

4. 創(chuàng)業(yè)學(xué)絕味：一根鴨脖的商業(yè)奇跡 | 郭宇寬

5. 中國婦女報痛批絕味食品侮辱女性 絕味股價跳水跌2% | 中證網(wǎng)

6. 絕味、周黑鴨、煌上煌、紫燕百味雞等企業(yè)年報及招股書