作為一個強現金流的行業，餐飲業每一年都會吸引無數創業者進場，但每年成功的案例都屈指可數。

餐飲創業的不容易，相信很多人都深有體會，可今天要聊的這位女老板，餐飲創業6年，最后卻在一夜之間把3家經營得還不錯的門店都關停了。發生了什么？

“之前一直點的腌面外賣店貌似倒閉了？”“不止是這家店，他們在廣州其它地區的3家門店也全部關停了！”

上個月的某天中午，紅餐網記者在公司的外賣點餐小組群里看到這樣一組對話。

這家腌面店位于廣州海珠區保利廣場附近一小區內。因為外賣的出品穩定，口味也不錯，同事阿秀一直是這家餐廳的忠實消費者，在她的強烈安利下，公司不少同事也都成了它的粉絲。

然而，這家好評如潮的小店近日卻突然關門了。輾轉數人，紅餐網（ID：hongcan18）記者聯系上了這家腌面店的老板，聽她講述了一個一波三折、真實又心酸的創業故事。

相信大部分餐飲創業者，都能從她的故事里或多或少地看到自己的影子。

情懷驅動， ?

滿腔熱血的互聯網人跨界餐飲 ?

2014年，正值移動互聯網風潮，國內涌現出一股大眾創業的新風潮。彼時在廣州58同城工作了多年的廖春荷內心也萌生了辭職創業的想法。

只是第一次創業，該選擇什么項目好呢？

當時，《舌尖上的中國》系列紀錄片熱播，帶火了像重慶小面等一大批地方特色小吃，廖春荷也聯想到了老家廣東梅州的一種小吃——客家腌面。

△客家腌面

在廖春荷看來，客家腌面和重慶小面，本質上是一樣的，同樣是面食品類，同樣是來自地方的特色街邊小吃，小面能在全國遍地開花，做成連鎖品牌，客家腌面應該也不會遜色。

“作為客家人，腌面是從小吃到大的，我對這個品類還是有足夠自信，雖說自己不是餐飲世家，但在家鄉找老師傅傳授技藝還是比較容易，而且相比其它品類，做自己熟悉的東西或許把握和勝算會更大一些。”

經過長達兩個月的市場調研后，廖春荷更加堅定了這一想法。

當時她跑遍了廣州，發現大多的腌面店都是散落在街邊、城中村的家庭作坊，一線商圈幾乎找不到客家腌面的身影。

從商業角度來看，客家腌面品牌化、連鎖化的市場還是空白的，這意味著腌面品類的可挖掘空間非常大。加上在互聯網行業浸染多年的經歷，廖春荷堅信“什么都值得用互聯網思維重做一遍”，小小的腌面也是。

除此之外，廖春荷也和很多餐飲創業者一樣，希望能開一家小店，讓那些和自己一樣在異鄉打拼的客家人，也可以在一線商圈吃到家鄉的小食。

△客家小吃大埔筍粄

在理性和情懷的雙重驅動下，廖春荷辭職創業。

她回到家鄉梅州，特地向當地的老師傅請教學藝?；I劃數月后，第一家名叫“客親腌面”的客家小吃快餐店便在廣州崗頂開了出來。

作為一名跨界創業者，廖春荷自認對餐飲的認知不深，在創業的前兩年，她邊經營門店，邊到處學習，譬如餐飲行業的峰會、線下論壇、培訓課程等，努力完善小店的出品和服務。

此外，廖春荷深知互聯網對經營的重要性，外賣、社群營銷、私域流量、品牌周邊、IP形象等輪番上線，幫助門店積累了一批忠實粉絲。

很快，在客家人的口口相傳下，客親腌面在圈子里打開了知名度。很多在外務工的客家人都成了門店的忠實粉絲。最高峰時，客親腌面在廣深兩地開出了9家直營店。

選址、食安、定位…… ? ?

創業6年，該踩的坑都踩過了！ ?

餐飲創業向來不易，看似光鮮的成績背后，廖春荷也踩了不少坑。

作為一個毫無餐飲經驗的跨界小白，即便她對品類、對合作伙伴們都有足夠的信心，還是無可避免地經歷了一系列挫折和失誤。

1、?選址失誤，第一家門店折戟CBD商圈 ?

抱著在一線商圈開店的念想，廖春荷選定了第一家門店的位置——一個ＣＢＤ商圈的美食廣場，附近不僅有林立的寫字樓和居民區，還有一家三甲醫院。

原本以為這已經是人口熱力值過關的區域，美食廣場里也有絡繹不絕的人流量，門店的生意肯定不會差。

然而，結果卻出乎廖春荷的預料，開業后的營業額與預期不符，場子里看著人非常多，但對營業額的影響并不大。

△客親的首家門店

由于選址失誤，努力經營三個月后，廖春荷還是無奈地將這家門店關停了，這位創業新兵，一來就被上了最深刻的一課。

后來，廖春荷復盤反思總結出了三大問題：

• 第一，雖然美食廣場的人流量巨大，但里面有各種各樣的餐飲品類商家進駐，競爭充分且激烈，三天兩頭有舊的商家倒下，新的商家進來，客人的選擇性太多，忠誠度不足，哪里有優惠就到哪里，這非常不利于初創的餐飲運營團隊。
  

• 第二，人流不等于目標客群，腌面屬于小眾產品，未有好的市場教育做基礎，需要反復解釋，成交的轉化率并不高。
  

• 第三，選擇在一線商圈的租金不菲，對于邊摸索邊調整的初創團隊來說，成本壓力太大。

2、創業初期對供應商管理不力，差點釀成大禍 ?

除了選址失誤外，令她印象深刻的還有在創業早期因對供應商管理不嚴導致的食品安全問題。

△圖片來源：攝圖網

據廖春荷介紹，初期她專注于前端的服務和體驗，卻忽略了對后端供應鏈的監管。

一開始，門店使用的面條是由客親提供標準以及配方，由供應商完成制作以及配送，但是早期內部對選定的供應商沒有進行嚴格的管理，某一次一直使用的面粉品牌供應短缺，供應商臨時更換了另一品牌的面粉，沒有及時告知廖春荷，使用新品牌的面粉制成的面條不到半天就有了腐敗的跡象，導致食客投訴。

把問題產品全部銷毀后，廖春荷一項一項地溯源，最后才找到問題所在。

這次事件后，廖春荷意識到食品安全對于餐廳的重要性，而自己作為品牌創始人，更是責任重大。之后，她也從中總結了經驗：要加強對供應商的管控，建立對供應商績效管理的標準，同時也要加強門店員工培訓，定期檢查食材，避免發生同樣的問題。

3、定位失誤，200平米旗艦店開業不到半年即關停 ?

除了選址、供應商監管不力等原因，定位失誤也讓廖春荷吃了不少苦頭。

據她介紹，客親腌面的門店面積一般在80平方米左右，而番禺食街的店足足有200平方米，大約是普通門店的1.5倍。在她的計劃中，客親品牌會從小吃進一步升級為正餐，這家店將是旗艦店。

于是，她在裝修上大刀闊斧加入了圍屋等客家元素；菜品上，除了腌面，也增添了不少客家菜。

△總投資高達7位數，位于廣州番禺長隆的客親旗艦店

然而，做快餐和正餐完全是兩種不同的邏輯，客親的旗艦店定位正餐，但產品卻沒有跟上，顧客點得最多的還是腌面等客單價較低的菜品，客單價一直上不去。

“大門店帶來的，除了高昂的裝修費用，還有更大的鋪租壓力和更高的人力成本。當時番禺旗艦店的租金大概在4.5萬到5萬每月，加上人工、食材等開銷，每個月的固定支出高達六位數?！?/p>

經過了長達半年的入不敷出，廖春荷決定止損，將這家店關停。

廖春荷總結道：“如果定好了戰略，就不要朝令夕改。外部可能有很多誘惑，但還是要仔細考慮品牌的運營團隊、技術團隊能不能支撐自己的定位?！?/p>

“這幾年，我們把該踩的坑都踩過了。”廖春荷回憶起這些年的創業歷程笑稱。但她也強調，6年來，雖然踩過很多坑，犯過不少錯，門店也經歷了關關停停，但自己從來沒想過要放棄做餐飲。

暫停，是為了更好地出發

為何會在去年做出關停所有門店的決策？

去年年初，疫情突襲，很多餐廳扛不住壓力就此倒下，還有不少連鎖餐企因為缺乏現金流也不得不關店止血。客親連關3家門店，首當其沖也是疫情影響，其次是客親品牌一直存在一些亟待解決的問題。

在創立之初，客親腌面的戰略是“品牌即品類”，即客親腌面就是作為梅州腌面的代表和標準。然而要實現這個戰略，要跑通三個階段：第一階段是產品質量、客戶體驗以及標準化搭建；第二階段是供應鏈的搭建，以支持快速擴張；第三階段是實現批量復制，快速擴張。

經歷長達6年的摸索和不斷試錯，客親在第一階段上雖然已經基本跑通，但眾所周知的是供應鏈的搭建投入比想象中的大得多，而疫情的影響對于現金流也是個很大的挑戰。

其次，客親的各門店形象和內部系統不統一，新舊并存，如果想要全面升級，需要耗費的資金也并不是少數。

考慮再三，客親腌面被摁下了“暫停鍵”。

至于何時重啟，廖春荷則表示，“一開始，情懷驅動著我創業，從不懂餐飲踩了各種坑，爬起來再前進，客親更像一個不斷試錯的過程，需要不斷打補丁，現在品牌和標準都掌握在手上，下一次我們希望可以從頭開始進行規劃布局，以更高量級去重塑客親?！?/p>

餐飲創業最大的收獲是認知的提升

俗話說，紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。

就是說要真正理解一件事情，唯有深刻地參與進去才能窺其全貌，被問及在創業過程中最大的收獲是什么，廖春荷坦言是認知的提升。

她是一位尊重知識的人，在經營客親的過程中，也曾花大價錢聘請咨詢公司，引進了一些先進的管理經驗，讓整個團隊少走了很多彎路，用金錢換取了時間。

同時她認為用經歷進化成的經驗也是異常寶貴的。廖春荷發現和她一樣以情懷驅動的初創餐飲老板并不少，他們既非技術出身也非運營出身，在創業路上不斷摸索也不斷掉坑。

為此，她決定將過去餐飲運營的經驗總結為自己的方法論，并時常與圈內餐飲同行交流互通。畢竟，抱團的力量勝過單打獨斗，聚是一團火，散是滿天星。

總 結

了解完廖春荷的創業歷程，紅餐網記者也總結了一些經驗和觀點，和想要踏入餐飲行業的創業者分享——

• 餐飲是高頻剛需，市場容量巨大，但高度分散，如果野心夠大，格局夠高，可以有很大的發揮空間，這是往高處說；
  

• 餐飲是與客戶全面接觸的消費場景，要沉得住氣去做好每一個細節，也是可以細致到無限極致的，這是往低處說；
  

• 而從橫向看，餐飲的門檻看似很低，所以很多跨界者會進入，打法越來越新奇，甚至不按套路出招。但要看懂行業的發展，就要保持高度的學習能力和進化能力。

紅餐網期待更多有想法的創業者和新鮮血液注入餐飲行業，同時也希望可以通過廖春荷的真實故事，讓創業者們多思考，少犯錯，少踩坑。