摘 要:隨著科學(xué)技術(shù)日新月異,各類餐飲企業(yè)日益增多,這對(duì)傳統(tǒng)餐飲企業(yè)麥當(dāng)勞的發(fā)展形成了來自時(shí)代的巨大挑戰(zhàn),挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)為麥當(dāng)勞企業(yè)經(jīng)營理念上的偏理想化,戰(zhàn)略布局靈活性不足;食材新穎性及健康認(rèn)知度不高;營銷策略總體還比較粗放;同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、企業(yè)比較優(yōu)勢(shì)下降。麥當(dāng)勞必須適度調(diào)整經(jīng)營理念,走科技強(qiáng)企道路,提升食品開發(fā)配送能力,加大食材監(jiān)管,加強(qiáng)人性化管理。

麥當(dāng)勞是美國著名的快餐連鎖企業(yè),品牌影響力輻射全球一百二十多個(gè)國家和地區(qū),是當(dāng)之無愧的全球龍頭企業(yè)。截至 2019 年底,全球有 4 萬余家麥當(dāng)勞餐廳,每天為 100 多個(gè)國家和地區(qū)約 7000 萬名顧客提供高品質(zhì)的餐飲服務(wù)。麥當(dāng)勞在 BrandZ 世界最具價(jià)值品牌排行榜連續(xù)十一年排名前 10。但就是這樣一個(gè)歷史悠久、名聲顯赫的品牌,在當(dāng)下也遇到了諸多困難和挑戰(zhàn)。尤其在中國,麥當(dāng)勞市場(chǎng)份額有逐年下降趨勢(shì),麥當(dāng)勞該如何克服困難、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn),能否在未來發(fā)展中煥發(fā)新的 生機(jī)活力,保持領(lǐng)頭羊地位,做到輝煌依舊、屹立不倒?這些都值得我們深入探索。

1. 麥當(dāng)勞快餐業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

當(dāng)今時(shí)代,科學(xué)技術(shù)日新月異,以互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能為標(biāo)志的現(xiàn)代科技的應(yīng)用極大地改變著人們生產(chǎn)、生活方式,各類餐飲企業(yè)像雨后春筍般地冒出來,在這樣的背景下,麥當(dāng)勞也面臨巨大的挑戰(zhàn),這種挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下方面:

1.1 經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略:面臨企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)偏理想化,戰(zhàn)略布局靈活性不足的挑戰(zhàn)。

一是在經(jīng)營理念上并沒有完全達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)勢(shì)并不明顯。由于價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)過高,在現(xiàn)實(shí)中很難實(shí) 現(xiàn)自身追求的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔及物超所值”核心理念,產(chǎn)品品質(zhì)在社會(huì)上的認(rèn)同度并沒有達(dá)到讓人信服的地步。

二是在發(fā)展布局、選址、特許經(jīng)營等還存缺陷。在產(chǎn)業(yè)布局上,麥當(dāng)勞雖重視全球化的產(chǎn)業(yè)布局,但總體推進(jìn)力度并不 理想,分店開設(shè)步伐不快,之前為保證產(chǎn)品質(zhì)量,分店主要以直營店為主,客觀上占有大量資金量。后期開放特許經(jīng)營,但還是錯(cuò)失了低成本布局的最佳時(shí)間。尤其是在三四線城市的布點(diǎn),麥當(dāng)勞沒能抓住機(jī)會(huì),給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下了足以成長的空間。選址考慮存在不周問題,網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)規(guī)劃性不足,雖說肯德基和麥當(dāng)勞餐廳常在一個(gè)城市出現(xiàn),但通常肯德基的位置更優(yōu),選址更廣。如在城市銀座、大型商場(chǎng)麥當(dāng)勞屈指可數(shù),而肯德基則隨處可見。

三是加盟費(fèi)過高。麥當(dāng)勞對(duì)加盟店的授權(quán)要求過于苛刻,影響到市場(chǎng)擴(kuò)張的速度和規(guī)模,高昂的特許經(jīng)營費(fèi),拖慢了麥當(dāng) 勞的全球布局,流失了本可以把控的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

1.2 餐飲品質(zhì)與安全問題:面臨食材色香味、新穎性及健康認(rèn)知度不高的挑戰(zhàn)。

近年來,導(dǎo)致麥當(dāng)勞店客流減少、利潤有所下降,最關(guān)鍵因素是快餐品質(zhì)問題。一是麥當(dāng)勞對(duì)餐飲品味敏感度還不夠 高。當(dāng)下快餐已成為一種文化,由原先注重的方便與速度,正逐步向美味與健康衛(wèi)生轉(zhuǎn)移。有數(shù)據(jù)表明,在美國一項(xiàng)民意測(cè) 試中,麥當(dāng)勞的食品味道在 91 家中位于第 87 位。然而,麥當(dāng)勞并沒有足夠重視。在取餐速度相差不大的情況下,多數(shù)顧客 更注重的是味道。

二是被部分消費(fèi)者認(rèn)為推銷不健康食品。麥當(dāng)勞將其食物渲為“具營養(yǎng)價(jià)值”,可實(shí)際上,在眾多群體中,麥當(dāng)勞的快餐被認(rèn)為是油脂、糖和鹽含量過高的不太健康或“垃圾”食物。這樣的膳食結(jié)構(gòu),長期食用很容易導(dǎo)致一些顧客患上肥胖、糖 尿病、以及增加罹患心臟病、癌癥等疾病的可能。隨著人們對(duì) 飲食健康意識(shí)提高,麥當(dāng)勞能不能改變?nèi)藗儗?duì)其“不健康”或不太健康食品的認(rèn)同,是目前最致命的挑戰(zhàn)。

三是產(chǎn)品質(zhì)量問題頻出。雖然麥當(dāng)勞為保證食材質(zhì)量制定了極為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),推行最高標(biāo)準(zhǔn) QSC&V 原則,但麥當(dāng)勞卻 在近年來多次被曝光食品質(zhì)量問題,如 2017 供應(yīng)商過期肉事件,讓消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞的食品質(zhì)量產(chǎn)生懷疑和擔(dān)憂。

四是新品開發(fā)明顯滯后。麥當(dāng)勞實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理,嚴(yán)格禁止加盟連鎖店在經(jīng)營品種、操作程序上搞變通。在促銷計(jì)劃、信 息收集、規(guī)范管理、員工培訓(xùn)等環(huán)節(jié),也實(shí)行高度統(tǒng)一。雖然標(biāo)準(zhǔn)化維持了良好商業(yè)形象,但是卻大大限制了創(chuàng)新能力。尤其是頑固堅(jiān)守美國文化背景,不肯推進(jìn)“入鄉(xiāng)隨俗”的戰(zhàn)略,影響了市場(chǎng)的發(fā)展,導(dǎo)致麥當(dāng)勞新品開發(fā)速度不快,產(chǎn)品缺乏多樣性與地區(qū)個(gè)性特色,容易讓顧客產(chǎn)生味覺上的厭倦感。

1.3 市場(chǎng)營銷管理:面臨營銷策略總體比較粗放,定位不清晰的挑戰(zhàn)。

一是本土化嚴(yán)重不足。美國人的口味不代表在全世界通行。以中國為例:當(dāng)麥當(dāng)勞進(jìn)駐中國之初,雖進(jìn)行過各類調(diào)查,但 一直奉行美國人的口味,沒有進(jìn)行適應(yīng)中國人飲食的必要改造。這與肯德基努力適應(yīng)中國本土口味的策略,形成了鮮明對(duì)比。

二是廣告營銷策略問題。麥當(dāng)勞樹立良好品牌形象的方式,更多事通過公益性廣告,在廣告最后通過落款我們才發(fā)現(xiàn)是麥當(dāng)勞的廣告,與肯德基純商業(yè)廣告居多相比,不夠直接高效。

三是店面裝潢大同小異。消費(fèi)者就餐不只是講究口味,餐廳的環(huán)境設(shè)施、情調(diào)氛圍都是顧客挑選就餐地點(diǎn)的重要條件。消費(fèi)者的品牌忠誠度主要建立于體驗(yàn)性要素之上,并且對(duì)餐飲品牌滿意度有促進(jìn)作用 ,[1] 但麥當(dāng)勞過于追求統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理模式,也使其地區(qū)店鋪的內(nèi)部設(shè)計(jì)大同小異,缺少變化,讓部分 消費(fèi)者產(chǎn)生視覺及審美疲勞。因此,作為餐飲品牌的領(lǐng)頭羊 ,提升體驗(yàn)性環(huán)境要素,開發(fā)好新客戶與維護(hù)老客戶成為當(dāng)務(wù)之急。

1.4 企業(yè)外部環(huán)境:面臨同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、企業(yè)比較優(yōu)勢(shì)明顯下降的挑戰(zhàn)。

信息化時(shí)代,物聯(lián)網(wǎng),智能化發(fā)展對(duì)麥當(dāng)勞形成了極大的挑戰(zhàn)。一是對(duì)信息化社會(huì)的不適應(yīng)。信息化推動(dòng)社會(huì)進(jìn)入個(gè)性 化、原子化時(shí)代。對(duì)大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、大配送形成嚴(yán)峻挑戰(zhàn),麥當(dāng)勞優(yōu)勢(shì)逐漸損失。隨著時(shí)代的變化,求異、求新,小眾、個(gè)性、時(shí) 尚成為人們的追求。雖然統(tǒng)一管理 、統(tǒng)一信貸 、統(tǒng)一核算 、統(tǒng) 一經(jīng)營方針 、統(tǒng)一廣告宣傳 、統(tǒng)一銷售價(jià)格 、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范 ,[2] 形成了低成本、高利潤、規(guī)模效益。但成功的敵人就是成功本身,過往的經(jīng)驗(yàn)沉淀也形成了路徑依賴,標(biāo)準(zhǔn)化思維慢慢固化,而后僵化,對(duì)于需要時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化的快餐企業(yè)來說,這種狀態(tài)無疑是危險(xiǎn)的。

二是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。科技發(fā)展讓快餐業(yè)門檻大大降低,產(chǎn)品質(zhì)量差異化日益縮小,同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化,各類名 目繁多的快餐不斷冒出,如肯德基、漢堡王、必勝客等同類快餐品牌的產(chǎn)生,對(duì)麥當(dāng)勞產(chǎn)業(yè)造成了一定的沖擊。隨著信息化 發(fā)展,物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等,使得麥當(dāng)勞規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)日益降低。從產(chǎn)品質(zhì)量上看,麥當(dāng)勞沒有明顯優(yōu)勢(shì),同時(shí)快餐業(yè)進(jìn)入門檻明 顯降低,本土企業(yè)也在迅速壯大,各類新店擴(kuò)張迅速,為麥當(dāng)勞帶來了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。如綠野仙蹤、海底撈等等。

2. 麥當(dāng)勞快餐業(yè)務(wù)的應(yīng)對(duì)策略

作為麥當(dāng)勞企業(yè)要積極應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變革,切實(shí)把握 對(duì)實(shí)體店經(jīng)營發(fā)展帶來的挑戰(zhàn),要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,充分調(diào) 動(dòng)員工積極性,充分吸納采用新技術(shù)、新智能成果,把握市場(chǎng)契機(jī),做到與時(shí)俱進(jìn),有效推進(jìn)現(xiàn)代餐飲業(yè)的持續(xù)高效發(fā)展。

2.1 適度調(diào)整經(jīng)營理念與發(fā)展戰(zhàn)略。

必須深入調(diào)研,對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行前瞻性分析,順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求,及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營理念和戰(zhàn)略重心,把“品質(zhì)、服務(wù)、清 潔及物超所值”作為企業(yè)的核心追求,同時(shí)把市場(chǎng)化、大眾化、普惠化作為發(fā)展目標(biāo),適度降低過嚴(yán)的標(biāo)準(zhǔn)化要求,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在做穩(wěn)大城市的基礎(chǔ)上,加快三、四線城市布局,適當(dāng)降低特許經(jīng)營的準(zhǔn)入門檻,確保市場(chǎng)的占有率。適度推進(jìn)本 土化戰(zhàn)略。加大對(duì)本土文化的研究力度,制定針對(duì)不同區(qū)域消費(fèi)者多樣化需求的戰(zhàn)略計(jì)劃,在產(chǎn)品中引入本土文化,適度增加本土品味,迎合消費(fèi)者的生活和消費(fèi)習(xí)慣,從而吸引更多的消費(fèi)者。

2.2 走科技強(qiáng)企道路,提升食品開發(fā)配送能力。

善于運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能機(jī)器人、區(qū)塊鏈技術(shù)等。對(duì)企業(yè)進(jìn)行信息化、智能化改造,加快信息化進(jìn)程,在數(shù)字化、信 息化、精準(zhǔn)化、時(shí)尚化、便捷化,走在時(shí)代最前沿。讓優(yōu)質(zhì)、美味、現(xiàn) 代、時(shí)尚的產(chǎn)品成為主流,在已有的基礎(chǔ)上,加大優(yōu)質(zhì)食品的研發(fā)能力,在食品品種、樣式、口味上有新突破,形成適合不同類型市場(chǎng)需求的品牌體系。在做實(shí)實(shí)體店經(jīng)營基礎(chǔ)上,要適應(yīng)市場(chǎng)需求,大力推進(jìn)網(wǎng)上訂餐、送餐的配送服務(wù)體系,在配送服務(wù)上搶占行業(yè)制高點(diǎn)。

2.3 提升 O2O 模式創(chuàng)新,拓展網(wǎng)絡(luò)營銷市場(chǎng)。

針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)訂餐業(yè)的不斷普及,應(yīng)進(jìn)一步提升網(wǎng)絡(luò)營銷能力,建立全方位、立體式方便快捷的網(wǎng)絡(luò)營銷平臺(tái),在推出訂 餐 App 麥樂送的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步創(chuàng)新形式內(nèi)容,如定期舉辦網(wǎng)上優(yōu)惠訂餐活動(dòng),發(fā)放訂餐優(yōu)惠券,第一時(shí)間推送各類活動(dòng)信 息,進(jìn)一步擴(kuò)大消費(fèi)群體,形成品牌效應(yīng),通過擴(kuò)大規(guī)模,降本增效,既方便群眾購物,節(jié)省時(shí)間,同時(shí)宣傳推送更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

積極發(fā)展與第三方平臺(tái)的合作力度,如淘點(diǎn)點(diǎn)、餓了嗎、美 團(tuán)、口碑等餐飲 App 等送餐團(tuán)隊(duì)協(xié)作,快速增強(qiáng)口碑效應(yīng),形成線上線下一體化經(jīng)營模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),嘗試在有條件的門店,自建配送團(tuán)隊(duì),與其他團(tuán)隊(duì)形成動(dòng)態(tài)互補(bǔ),充分利用互聯(lián)網(wǎng)提升麥當(dāng)勞的知名度、美譽(yù)度。

2.4 加強(qiáng)內(nèi)部管理,提高企業(yè)文化的凝聚力。

一要適當(dāng)分權(quán),避免因過度集權(quán)而阻礙信息交流,抑制下屬創(chuàng)新性與積極性,對(duì)加盟店、分店等授予一定的權(quán)力,明確其責(zé)任與限制,讓不同國家地區(qū)的店鋪在一定范圍內(nèi)有自由發(fā)揮的空間,自主針對(duì)地區(qū)消費(fèi)需求做出調(diào)整,激發(fā)創(chuàng)新能力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度。二要進(jìn)行員工分類培訓(xùn),提高其思想道德素質(zhì),服務(wù)態(tài)度,拓寬服務(wù)知識(shí)面,增強(qiáng)自身如語言、應(yīng)變、推銷等能力。制定一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)莫?jiǎng)罰、評(píng)優(yōu)、晉升制度。并嚴(yán)格執(zhí)行,對(duì)員工做出公平公正評(píng)價(jià),獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,形成正向激勵(lì)機(jī)制,切實(shí)提高管理層與基層員工基本素質(zhì),增強(qiáng)企業(yè)文化的認(rèn)同感和凝聚力。

2.5 加強(qiáng)食材監(jiān)管,確保食品質(zhì)量和衛(wèi)生。

一方面要加強(qiáng)宣傳,提高員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營理念,核心價(jià)值、企業(yè)規(guī)章制度的認(rèn)同。同時(shí)要加大對(duì)實(shí)體店經(jīng)營狀況的監(jiān)管,進(jìn)一步加強(qiáng)食品衛(wèi)生工作,嚴(yán)格禁止使用問題原材料。嚴(yán)格加盟店運(yùn)營管理,嚴(yán)禁出售低質(zhì)、過期食品,將在食品生產(chǎn)、加工、銷售全環(huán)節(jié)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行“全過程監(jiān)管”,并不定時(shí)派出督察隊(duì)突擊檢查各地所有加盟店,如有違者總部將做出嚴(yán)厲的懲罰,把出現(xiàn)問題營業(yè)店的概率降到最低點(diǎn),確保企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和聲譽(yù)。

結(jié)語

綜上所述,面對(duì)來自時(shí)代的巨大挑戰(zhàn),麥當(dāng)勞應(yīng)適度調(diào)整經(jīng)營理念與發(fā)展戰(zhàn)略,走科技強(qiáng)企道路,提升食品開發(fā)配送能 力;提升 O2O 模式創(chuàng)新,拓展網(wǎng)絡(luò)營銷市場(chǎng);加強(qiáng)內(nèi)部管理,提高企業(yè)文化的凝聚力;加強(qiáng)食材監(jiān)管,確保食品質(zhì)量和衛(wèi)生。

作者簡(jiǎn)介:汪騰(1996.11—)國際商務(wù)學(xué)士、金融學(xué)學(xué)士,研究方向:風(fēng)險(xiǎn)投資。

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