如果你經常使用外賣平臺，應該能分辨出那些“擅長做外賣”的餐廳：占據首頁的推薦位、打光充分的菜品特寫、為周圍寫字樓設計的套餐組合、恰好讓你多點一個菜的滿減優惠、專門設計的專屬餐盒……這些心思可能不是來自于餐廳老板，而是他們聘請的外賣代運營公司，這門看似細小的生意正在受到投資機構青睞。

2018年起，外賣代運營中的領先者開始密集融資。食亨在2018年獲得紅杉資本、高榕資本和元璟資本累計上億元的投資，今年2月獲得TPG軟銀中國合資基金的數千萬美元的投資，目前公司的整體估值已經接近20億元。掌單等其他代運營商也紛紛跟著踏上了融資路。

這些投資者期待的可能是“下一個寶尊”。寶尊是一家電商代運營公司，為Nike、飛利浦、蘋果等運營電商旗艦店，2015年在納斯達克上市，此外還有幾家同類公司正在尋求上市。當電商成為所有零售品牌的“必做題”后，幫助它們提升表現的專業服務機構自然也能成為大公司。

外賣代運營也許是個大生意。

外賣代運營所在的市場夠大，中國的外賣是一個每年銷售額超過4000億元的市場；其次它的平臺相對穩定，美團和餓了么基本瓜分了這個市場并維持在穩定的市場局面上。對餐廳來說，外賣不再是個被補貼吸引的新鮮嘗試，而是可能占據30%客單量的新就餐模式；最后，做外賣正在變成一門技術活，平臺的抽成在提高，而很多餐廳的管理方式還很原始。

線上運營、消費數據分析、產品設計、配送優化、投訴跟進……對一些已經開了分店的連鎖餐廳來說，這些外賣運營的核心任務可能都不存在，或者由前臺的一兩個員工完成。很多餐廳經營者很懂得如何賺錢，但不知道如何把這種競爭力擴展到手機App上。

“那時我們圈子里聚會，幾個70后的老板都在困惑外賣這個事。”杜少慧是一家炸雞連鎖品牌的總經理，這個品牌2007年開張，擁有80多家門店。雖然餐廳經常排隊，但它在2017年開始做外賣后，每家店每個月只有300多份訂單，不足競爭對手的十分之一。“一開始覺得做外賣和堂吃沒區別，把菜放到網上就行了，所以就找了幾個內部員工開了頁面，結果發現完全不行。”

從這個角度看，外賣和電商的代運營確實提供了類似的價值，它們在幫助傳統的零售店鋪適應新的消費形式。根據食亨代運營提供的數據，外賣代運營進入后，一家餐廳的外賣收入會上漲20%到30%。好的店鋪訂單數可能有數倍增長。對于較小的品牌而言，這意味著實實在在的營業額增長。

要做到這些，外賣代運營需要提供服務團隊和后臺系統。賺錢方式也很簡單，從每單外賣中抽成，或是直接收取服務費。現在主要的收費方式，是設置一個保底的外賣銷售額，在此之上的增量階梯式抽成，此外再加上基礎的服務費。

要通過運營提升餐廳的外賣業務，沒有什么捷徑，只有深入理解外賣這門生意的細節。

劉峰創辦了一家叫作魚非魚的餐飲品牌，在上海擁有12家門店，2017年10月，它開始聘請食亨管理自己的外賣業務。

連鎖餐飲品牌魚非魚從2017年10月起開始使用食亨外賣代運營服務。

在食亨團隊給他的諸多建議中，劉峰印象最深的一條，是要給外賣小哥準備茶水。“和電商一樣，平臺上的差評必須避免。而外賣服務的質量往往掌握在小哥手上。如果你對他們態度差一些，他們就不接你的單了，門店的覆蓋范圍就會縮小，餐廳的打分也會變差。”食亨用數據說服他，門店接聽電話的速度、前臺對外賣小哥的態度、對用戶評論的回復速度，都會直接影響門店的外賣生意。

此外，外賣運營需要根據地區、時段、商圈、餐廳類型，設置專門的運營策略。比如辣味菜品和哪個飲料更適合搭配，或者在熱銷商圈，哪段時間需要多派人手接應外賣小哥。食亨服務過一個鹵制品品牌，之前它的廣告投放會在午飯和晚飯時間，但之后發現夜宵或下午茶效果更好。

對外賣代運營來說，服務一家新店的前15天至20天是比較關鍵的時期，行業里稱為“養店”。主要工作是幫助一家餐廳建立外賣運營的體系。接下來外賣代運營公司會協助商家展開逐項的優化，比如曝光量、復購率、流失率、客單價等。

數據確實是代運營公司能給餐廳帶來的最大改變。至少，餐廳能夠通過一套系統可視化的把美團、餓了么、支付寶、微信、美味不用等的數據都匯總起來，而不是像過去一樣手動輸入Excel。“數據能發現很多我們肉眼無法發現的消費規律，這些規律過去靠我們自己經驗累積。但現在數據多少能替代經驗，讓決策更有效。”杜少慧說。”

對于絕大多數餐廳而言，這些數字是陌生的。外賣代運營目前最大的挑戰，仍然是告訴餐廳自己是干什么的。要獲得客戶，首先得教育他們。

根據美團和餓了么的數據，中國的外賣平臺上有超過400萬個餐飲商家，但超過100家門店的品牌不足100個，擁有50家門店以上的品牌不足1000個。

剩下的數百萬家，大都是中小型餐廳。它們的員工數不超過10人，除了廚師外，幾個人就需要完成打烊、打掃、采購、收錢、算賬，此外還要和物業、消防、工商、稅務等部門打交道，應付這些，已經花光了餐廳老板所有的時間。當外賣代運營公司前來拜訪時，餐廳提出的第一個需求往往是：你快點幫我解決這些外賣投訴。

即使是大型連鎖品牌，對于外賣的熟悉程度也沒那么高。桃源眷村在2017年與食亨合作之前，已經是一家名聲在外的連鎖餐飲品牌。它的困惑是，自己在外賣平臺上的風評拖累了自己的形象。由于沒有專門的外賣負責人，一根油條賣8元的品牌，它的外賣送到用戶手里，經常油條已經軟了，豆漿撒到外面。為此，食亨會建議它們采用專門的包裝、重新設計外賣平臺門店的套餐。

即便是大型連鎖餐飲品牌，做外賣也是需要學習的事。

因店而異是做好外賣運營的基本邏輯，而這也是這門生意的困難之處——難以形成規模效應。以魚非魚為例，食亨提供了一個5人的團隊，負責它在上海12家門店的外賣運營，這個團隊需要熟悉每個門店所在商圈的用戶類型、對菜品的喜好，還有那個區域外賣小哥的效率。這個團隊每周要與各個店開會，分析當周的數據和運營細節。

這意味著，每擴展一個類似規模的客戶，就要增加相應的人工。雖然數據分析可以告訴餐廳哪些菜更受歡迎、哪個區域的哪個時段訂單更多，但如何利用這些數據，制訂決策，還得靠人。

除了人力成本外，外賣代運營還得擔心“過河拆橋”。對于一家餐廳來說，外賣代運營效果最明顯的就是最初幾個月“從無到有”的階段。一旦走上正軌，代運營能帶來的增量往往有限。多數代運營都有過客戶在一段時間后結束合作，或是把業務給了另一家報價更便宜的競爭對手。而客戶此舉帶來的后果是門店的單量遭遇了快速下降。

對此代運營公司沒有太多辦法，他們只能強調，“過河拆橋”的客戶往往面臨客單量迅速下降，因為運營本身是一個長期的過程，上線和提升僅僅是運營優化的起步，想要效果持續就必須有日復一日的精細化運營去支撐和運作；而且，運營也是一個時刻體現專業和經驗的細活。市場在隨時間不斷變化，早已不存在一招鮮吃遍天，更需要及時反應、及時修改方案，這個工作是無法被替代和隨意模仿的。當然，目前代運營還不會因此損失什么，因為這個行業滲透率還不足1%，有太多客戶等著它們挖掘。在外賣行業，客戶的流失恐怕比電商要多得多。除了高度分散，餐飲業的另一個現狀就是高淘汰率，大多數餐廳活不過1年。當然，餐廳的高死亡率往往和外賣的關系并不大。

總結一下，外賣代運營公司要面臨的，是一個尚未開化、高度分散、需要大量人力，利潤不高、服務難以標準化的行業。這些都是比電商更棘手的情況，行業的數字化改造，也的確是一個漫長而困難的過程。

目前，外賣代運營公司之間，還遠談不上互相競爭。即使是食亨這樣幾乎壟斷的頭部客戶、擁有超千個客戶的行業領先者，對整個餐飲行業仍然抱著一顆敬畏之心。而在頭部之外，還有上百個更小的參與者，它們往往因為抽成無法覆蓋成本，而迅速退出市場。

食亨的核心策略之一是搶占全國性的大客戶，目前代運營滲透到的頭部客戶也幾乎被食亨壟斷。比如服務星巴克一家客戶，就等于覆蓋了2000多家門店。通過和大型連鎖品牌的合作，也更容易吸引其他大品牌和長尾客戶。但比起服務腰部和長尾客戶，服務全國性的大客戶的難度是指數增加的，目前國內具備如此專業度的代運營公司并不多。也許目前較高的客戶滿意度和簽約率也側面映證了食亨的專業能力和行業地位。

潛在的威脅可能還來自于行業外。“對外賣代運營行業格局產生顛覆的可能不是從行業內成長出來的，而是來自其他行業，例如做餐飲收銀系統非常好的公司。”元璟資本投資副總裁郭翌評價道。外賣平臺倒未必會直接搶代運營的生意，和電商一樣，它們無暇顧及“細枝末節”，同時，代運營公司也不可能站隊某個平臺，而讓餐廳損失另一個平臺的訂單。

一個可能的想象空間，是從餐飲拓展到其他品類。包括外賣在內的本地生活早已從單純的餐飲拓展到了新零售，人們在外賣平臺上購買的零售商品的占比已呈現高度增長的趨勢。而食亨已經在這么做了，它組建了一個專門負責新零售的運營團隊，水果、鮮花、醫藥、商超，都是它的潛在客戶。它希望這部分業務未來能占到30%。

對于領先的外賣代運營公司來說，好消息是，他們服務過的大多數用戶都認可了這個服務的價值，小餐廳能獲得更多客流，大品牌能提升品牌價值，更關鍵的是，他們都比原來更懂得如何用數據管理餐廳。“外賣利潤非常薄，但我們仍然覺得必須做。對我們的門店來說，很多時候是質的變化。”餐飲品牌魚非魚的創始人劉峰說。

不管怎么樣外賣代運營正在教育這個重要而原始的市場，它所提供的服務，以及對餐廳的數字化管理，會成為餐飲行業的標配。