上海是驗證餐飲品牌實力的“煉金爐”，如此激烈競爭下，一個土生土長的四川娃，把家鄉火鍋帶到上海。

他叫吳紹志，15歲接觸餐飲，從服務員做到廚師，再到接手火鍋店，在負債累累的情況下，借錢開起了第一家吳老幺火鍋......

6年時間開出60多家店（以直營為主），在上海，門店數僅次于海底撈，復購率超70%，被上海人民稱為“國民火鍋” 。

今天，小編有幸約訪到吳老幺火鍋創始人吳紹志，和他聊了聊火鍋生意經。

01 一路摸爬滾打，我總結3點失敗教訓

“剛開始沒什么太大的規劃，就是想還清債務，努力養家糊口，賺點小錢。”吳紹志直言道。

接觸餐飲前，他在工地拉過水泥、修過川藏公路，小小年紀，便磨練出堅韌吃苦的脾性。

“窮人的孩子早當家”，15歲便坐上從成都前往上海的火車，本是滿懷憧憬，但命運給他開了個玩笑，不僅身上的錢被偷了，工作干了3天就被老板炒了魷魚， 一度淪為每天睡馬路的流浪漢。

這樣的日子不是他想要的，此刻的他發誓，”死“也要在上海站穩腳跟！

憑借著曾經做餐飲的經驗，吳紹志成功在沈家花園火鍋找到一份工作，因為踏實本分，也漸漸積累了一些資金。

當時的他心里就燃起了開火鍋店的小火苗，便接手一家轉讓店，叫兄弟火鍋。但好景不長，沒干幾個月就血本無歸；2000年，又和別人合伙開了一家火鍋店，又因種種原因離開了......

一路走來，吳紹志從火鍋中體味辛辣人生，他總結了3點失敗教訓——

開火鍋店太盲目，沒想好就去做，生意稍好點，就飄了，心態不成熟；

老餐飲人的思維，與時代脫軌，腦筋不轉彎，只懂產品，不會做宣傳；

不注重培養人才，沒有強有力的團隊支撐，人心不齊，說散就散了......

02 想在上海殺出一片天，先找好差異化定位

在上海，每一秒都見證著餐飲人技驚四座的榮光，也上演著黯然收場的慘淡。

直到2015年，吳紹志仍負債累累，不認輸的他決定孤注一擲，借錢開起第一家吳老幺火鍋。

開店前，他深深明白一個道理，要想在上海的火鍋市場殺出一片天來，必須找準自身定位。

市中心大牌火鍋店云集，吳紹志知道，吳老幺必須做到定價不一樣，客群不一樣，戰略也不一樣 。

“其實上海消費沒有想象得高，我把人均消費定在90元左右，將大學生、打工人、小家庭作為客群，走‘農村包圍城市 ’路線，爭取做到‘一鎮一店 ’。”

他說道，之前也走過彎路，為了貪便宜，在市中心接手一家轉讓店，經營3個月，虧了70多萬，直接砍掉了，從此就更加清晰自己的方向。

比如，當地人對食材更講究，他便做到60%以上菜品空運自四川。“有次空運毛肚賣完了，我們用普通毛肚代替，顧客當場就吃出不對勁了，從此，哪怕貨沒了，我們也不將就。”

后來，在每家門店，都能看到“賣火鍋就是賣良心，做食品就是做人品”的畫報，代言人就是吳紹志本人。

在保證菜品高品質的前提下，如何降低成本，維系利潤？

他想得很透徹，“2017年，我就著手自建供應鏈 ，只有這樣，才可以控制采購成本，自己花5塊錢能買高品質，有時候別人花6塊錢也買不到。”

同時，從產品定價、定量上，進行成本把控 。怎么讓顧客消費無壓力，大膽點菜隨便吃？

他舉個了例子，以前一桌來5個人，大骨頭鍋底會放6根骨頭，這其實是浪費成本，而且把價格抬高了，顧客有心理壓力，現在鍋里就放4根骨頭，鍋底價格降下來了，不夠吃再加，在差價上又把錢賺了回來，這兩者給顧客的感覺是不一樣的。

03 每月“3個福利日”，沉淀110萬忠實會員

找準了差異化定位后，總結先前失敗經驗，在堅持高性價比的情況下，把眼光放到了會員營銷上。

“實際上，吳老幺從無人問津，到客流如云，會員可謂起到很大作用 ”。

他回顧說，剛開始不懂互聯網，顧客消費一次，就手寫記一次帳，假如總共消費10次，平均消費300元，第11次再來的時候，一分錢不需要付，就按300元給他吃！

“假如有天我倒閉了，哪怕去賣西瓜，也不缺生意啊，疫情期開展外賣的時候，全靠6年積累的這110萬會員，才讓我們活下去。”

后來有了微信公眾號，他們會在顧客關注后，直接送一聽（12瓶）可樂；同時，讓顧客在門口拍照片，定好位，分享到朋友圈，再給予折扣福利。

吸粉過后，轉化才是最終目的 ?，吳紹志自己摸索出一套行云流水的游戲規則：每個月設有三個活動日，分別是5號、15號、25號 。

＞＞每月5號，會員免費試吃新菜 ?

每一道產品上新前，都會先讓會員免費試吃：口感如何？好在哪里？不好在哪里？如果平均反饋相當不錯，下個月這個菜就上新，否則就pass。

＞＞每月15號，會員享受菜品5折 ?

頗具觀察力的吳紹志看到，大多數企業都在15號發工資，大家兜里有錢了，很多都會選擇直接在當天搓一頓，這天活動力度還蠻吸引人的。

＞＞每月25號，會員享受特價菜1份 ?

這個特價菜怎么來的？既然每月5號都有新品推出，必然會有賣得不好的產品，這樣把它從庫存貨變成特價菜，以成本價賣給會員，不失為一種緩解庫存壓力的好辦法。

“你可以不要天天在我家吃，只選這3個日子就足夠了，不僅顧客體驗好，毛利也很容易達標 。”

04 讓團隊動起來，“店長也能當老板”

吳紹志自知起點低，要想品牌長期穩固發展，必須要靠后天的學習，經過幾年摸索，他也整合了一套“員工管理法”。

1、員工參股 ?

專做直營，意味著運營成本壓力大，讓老員工參股，跟業績掛鉤，每月都有獎金，年底再分紅。

相信很多老板都觀察到，只拿工資已經滿足不了老員工的需求，“只有讓他們共同參與這個事業中，才能看到未來，更有干勁 ，入職3個月以上的都有權參股。”

吳紹志說，以前我占大股，接下來，想讓更多員工開店，鼓勵內部創業，我只賺個品牌運營費和供應鏈費用。

2、師徒制 ?

在大家一起參股的情況下，資金不是多大問題，最大的問題是人才短缺 。

“我已經給直營店店長下了任務，今年每個店必須培養一個新店長，帶不出來，今年分紅就扣掉兩個點，這樣加快開直營店也不怕了，因為有強大的人才儲備。”

比如說，新店長上崗，師父要扶持3個月，一旦這個店出了問題，師父也有連帶責任。

3、店長PK制 ?

為了激發他們的潛力，每個月都有一次店長PK會議，當月有什么問題，必須要探討出來，做得好的獎勵，不好的懲罰，發現問題直接處理，不會在遺留到下個月！

細品下，這3個制度環環相扣，一個分紅體系、一個激勵制度、一個晉升機制 ，就是這樣做，吳紹志才把員工流失率降到最低，員工的忠誠度在行業也屈指可數。

結語

如今，吳老幺迎來第6個年頭，將開啟新一輪迭代。

此次聊天，餐見君感受到了吳紹志對品牌升級的堅定信心，“我每天都怕品牌被消費者遺忘，接下來我們會進行品牌全方位升級，但客單價不會升級，這樣才能活得久。”

20年前，吳紹志從成都跑來上海，如今吳老幺火鍋門店數在上海僅次于海底撈，那是因為他始終心里有火、眼里有光，在人生的旅途中乘風破浪、勇往直前！