疫情已經(jīng)成為一種新常態(tài)，客流不足，形勢(shì)嚴(yán)峻。

再加上高昂的成本結(jié)構(gòu)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，餐飲已經(jīng)被倒逼進(jìn)入“效率為王”的時(shí)代。

大家必須要去比拼留客能力，損耗控制能力，員工的工作效率問題。 ?

本期，我們采訪了蜀大俠、小龍坎、豪渝火鍋、魯西肥牛、潮辣、有拈頭等品牌創(chuàng)始人，希望他們?cè)谔嵝Х矫娴奶剿骱退伎?，能幫助火鍋同仁們勇往直前?/p>

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數(shù)字化、智能化提效成趨勢(shì) ?

以互聯(lián)網(wǎng)為依托，加強(qiáng)協(xié)作效能

小龍坎聯(lián)合創(chuàng)始人 陳剛

于餐飲企業(yè)而言，線下門店通常是最消耗人力的環(huán)節(jié)，特別是在疫情之后，面臨巨大的挑戰(zhàn)以及機(jī)會(huì)。

小龍坎以互聯(lián)網(wǎng)為依托，做出了系列舉措：

門店運(yùn)營(yíng)層面，利用機(jī)器人代替部分傳菜員，有效梳理工作站和布局動(dòng)線，解決復(fù)雜性，降低工作的重復(fù)性 ；

在全國(guó)上線“小龍坎Hot”小程序，簡(jiǎn)化下單、收銀等服務(wù)環(huán)節(jié) ，使品牌與消費(fèi)者之間得到高效鏈接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)留存；

打造“智慧廚房”概念，由品牌鏈接全國(guó)合作伙伴，實(shí)現(xiàn)360°信息化系統(tǒng)。

集團(tuán)管理層面，從上線ERP到OA系統(tǒng)，再到釘釘辦公，以及內(nèi)部智能開發(fā)的小龍?jiān)葡到y(tǒng)，無不在加強(qiáng)協(xié)作效能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)體系化管理及信息同頻。

對(duì)外，通過品牌營(yíng)銷中心、銷售中心、培訓(xùn)中心等職能部門，板塊分工協(xié)作，組建專業(yè)品牌團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，通過不斷拓展渠道、活躍營(yíng)銷，增加品牌勢(shì)能。

能用機(jī)器代替的，全部用機(jī)器 ?

海底撈

去年海底撈的員工成本約80億，前年是50億，增長(zhǎng)了58%。怎么打平這么高的人力成本？

我們看到海底撈采用了大量智能化設(shè)備來解放勞動(dòng)力，減少出錯(cuò)，提高效率。

去年海底撈開設(shè)了3家新技術(shù)餐廳；在多家門店小范圍應(yīng)用機(jī)械臂自動(dòng)上菜、中央廚房、智慧配鍋機(jī)；傳菜機(jī)器人已部署超過1000臺(tái)；后廚清洗設(shè)備全球部署超過500家。

單后廚采取智能配鍋機(jī)這一項(xiàng)，就大大提高了出品效率。鍋底5分鐘之內(nèi)就上桌了，菜品也是三五分鐘基本上齊。

不僅提高出品效率，在接待效率上海底撈也非常有經(jīng)驗(yàn)。

顧客在過道上就開始遞毛巾，省得去洗手間洗手；落座后馬上遞圍裙、倒水、上果盤、小吃，省的往返調(diào)料臺(tái)，還不停幫你下菜，添水，服務(wù)節(jié)奏很快。

上菜速度快，清盤子速度快，顧客自然吃得也快， ?所以海底撈的翻臺(tái)率能達(dá)到可怕的5。

海底撈還很強(qiáng)大的一點(diǎn)是，用企業(yè)文化驅(qū)動(dòng)人效，它提倡“家文化”，培養(yǎng)員工共同的價(jià)值觀，形成彼此信任，因?yàn)樾湃?，所有事情的溝通就變得?jiǎn)單，因?yàn)楹?jiǎn)單，所以高效。

利用大數(shù)據(jù)分析提高顧客黏性 ?

鎮(zhèn)三關(guān)品牌負(fù)責(zé)人 江波

我個(gè)人覺得，餐飲本來就是人與人打交道的行業(yè)，離開人將沒有生氣、失去餐飲的意義和行業(yè)本質(zhì)。所以我們一直沒有用機(jī)器人來代替人的服務(wù)和菜品制作工作，只是用數(shù)據(jù)化的分析與合理的調(diào)配來提升效率。

比如：適當(dāng)?shù)臏p員，給高效率的部門和員工加薪；適當(dāng)?shù)目刂菩麄髻M(fèi)用，再不斷提升品質(zhì)，讓顧客感受到更實(shí)在的消費(fèi)體驗(yàn)。

我們更想做的是：維系好現(xiàn)有的顧客，增加顧客與品牌的粘連度、增加員工的穩(wěn)定性與個(gè)人能效提升；

后廚今年開始和第三方平臺(tái)合作，做到了集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送、每日每批次檢測(cè)食材、數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)和店內(nèi)對(duì)接，把以前的每店一個(gè)采購(gòu)、一輛車，減成了區(qū)域一個(gè)采購(gòu)、一輛車。

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效率本質(zhì)是精細(xì)化管理 ?

提升顧客對(duì)品牌的認(rèn)知效率，改善商業(yè)效率

蜀大俠創(chuàng)始人 江俠

其實(shí)對(duì)于現(xiàn)代餐飲而言，效率不再是以前單一的“營(yíng)業(yè)額、毛利率”等因素。餐飲行業(yè)升級(jí)，餐企效率的考量維度也在升級(jí)。譬如“品牌認(rèn)知率”、“結(jié)構(gòu)效率”以及“運(yùn)營(yíng)效率”，這些都將決定著一家餐飲企業(yè)的存活率。

關(guān)于品牌認(rèn)知效率，我們?cè)O(shè)計(jì)俠寶IP形象、用火鍋底料拼圖挑戰(zhàn)吉尼斯世界紀(jì)錄，推 “一帥九將”的特色菜品，這些都是為了讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)蜀大俠，知道我們的俠義之氣。在他心智中搶占一個(gè)認(rèn)知。

有認(rèn)知，才有轉(zhuǎn)化，有轉(zhuǎn)化，才有留存，才有口碑。 ?

而結(jié)構(gòu)效率，涵蓋了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、盈利模型等方面。我們會(huì)定期調(diào)研消費(fèi)者的點(diǎn)單偏好，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)跟消費(fèi)者需求的同步。同時(shí)通過穩(wěn)定的盈利模型構(gòu)成，在菜單上不斷優(yōu)化升級(jí)，來改善業(yè)績(jī) 。

最后就是最根本的運(yùn)營(yíng)效率。餐飲行業(yè)工作量大，從業(yè)人員難免會(huì)有疏漏。而我們則是要去避免問題，讓所有的工作都能有一個(gè)規(guī)范流程，建立詳細(xì)的操作手冊(cè)，sop手冊(cè)。

最重要的，就是培訓(xùn)。蜀大俠每周每月都有定期的學(xué)習(xí)考核，不斷的讓從業(yè)人員學(xué)習(xí)新的知識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化他們的工作流程，盡可能的提升效率及工作的安全性。

任何一家企業(yè)，要做的面面俱到，都有一個(gè)漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)過程。蜀大俠從創(chuàng)立至今，也在不斷的學(xué)習(xí)更新，培養(yǎng)企業(yè)的“效率觀”讓自己在餐飲行業(yè)中更有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。

用日營(yíng)收目標(biāo)，倒推日人效 ?

魯西肥牛創(chuàng)始人 李思霖

提效率意味著要精細(xì)化管理，管理出效益。

比如，以前我們的人效是按月算的，現(xiàn)在精確到日。根據(jù)年?duì)I業(yè)額目標(biāo)，分解到季度—月—周—天，用每家店的日營(yíng)業(yè)指標(biāo)，去倒推一天得有多少上客量，需要多少原材料，需要幾個(gè)人工。

一般15~25%的人工占比（營(yíng)業(yè)額）是正常的，超過25%就肯定虧損。這背后就要科學(xué)排班，采用小時(shí)工等。

精細(xì)化管理，就是在過程中把控，而不是事后把控。 ?以前一個(gè)月分析一次財(cái)務(wù)報(bào)表，發(fā)現(xiàn)問題只能下個(gè)月去改善，現(xiàn)在每天都掌握分析數(shù)據(jù)，當(dāng)天沒達(dá)到指標(biāo)，第二天及時(shí)改善，就能極大提高效率。

存量經(jīng)濟(jì)更需要把數(shù)據(jù)精打細(xì)算。 ?人效、桌效、椅效、坪效……每個(gè)店都有嚴(yán)格的指標(biāo)控制。不懂?dāng)?shù)據(jù)的管理者，不是一個(gè)好管理者，精細(xì)化管理的一切決策都來源于數(shù)據(jù)，包括日、月財(cái)務(wù)分析，會(huì)員系統(tǒng)大數(shù)據(jù)的整合分析等。

尤其是疫情后，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力逐步被暴露，這個(gè)時(shí)候，一定要精簡(jiǎn)組織，現(xiàn)在它們把能外包的都外包，用社會(huì)精細(xì)化分工，分化掉自己非專業(yè)的負(fù)擔(dān)，減少包袱，才能輕裝上陣。

讓餐廳每個(gè)組織板塊都“快”起來 ?

潮辣礦泉水火鍋聯(lián)合創(chuàng)始人 何平

第一步，食材供應(yīng)“快”。 ?

品牌創(chuàng)立之初，很多分店反映，在當(dāng)?shù)夭少?gòu)的產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量不穩(wěn)定，質(zhì)檢報(bào)告都不完善。后來，總部逐漸組建5大食品工廠，并迅速聯(lián)系所有分店城市的物流和冷鏈洽談合作，實(shí)現(xiàn)了大部門分店能夠24小時(shí)、48小到貨。

第二步：售后服務(wù)“快”。 ?

總部運(yùn)營(yíng)中心設(shè)有專人客服員，每天掌握后臺(tái)數(shù)據(jù)，匯報(bào)數(shù)據(jù)異常，及時(shí)電話回訪服務(wù)，并將所有分店收集的問題第一時(shí)間反饋到部門負(fù)責(zé)人，并且設(shè)立回復(fù)機(jī)制。

根據(jù)問題緊急程度，設(shè)定了4小時(shí)回復(fù)制，8小時(shí)回復(fù)制，12小時(shí)回復(fù)制，及24小時(shí)回復(fù)制，真正做到凡事有交代，件件有著落，事事有結(jié)果。

第三步：運(yùn)營(yíng)管理“快”。 ?

分店在剛簽約時(shí)，先培訓(xùn)經(jīng)營(yíng)者，了解整個(gè)分店的運(yùn)營(yíng)管理方法和經(jīng)營(yíng)技巧。并安排專門人員駐店實(shí)時(shí)指導(dǎo)。在后期經(jīng)營(yíng)中組織遠(yuǎn)程視頻會(huì)議協(xié)助。運(yùn)營(yíng)中心下屬的督導(dǎo)小組，不定期巡查，發(fā)現(xiàn)問題，組織培訓(xùn)，成立門店業(yè)績(jī)提升小組，有效及時(shí)為門店經(jīng)營(yíng)做好保障。

第四步：集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)“快”。 ?

潮辣是小師兄集團(tuán)旗下子品牌，依托其旗下公司：物流供應(yīng)鏈、餐飲連鎖品牌、營(yíng)銷科技公司、財(cái)務(wù)金融體系、食品調(diào)料生產(chǎn)基地、技術(shù)研發(fā)中心等專業(yè)力量。各品牌、各部門團(tuán)隊(duì)之間相互協(xié)作，明確部門所屬職能范圍，實(shí)現(xiàn)一鍵式OA快速辦公，加快工作效率。

重在落地執(zhí)行，實(shí)時(shí)督辦 ?

豪渝火鍋創(chuàng)始人 胡強(qiáng)衛(wèi)

性價(jià)比是現(xiàn)在餐飲吸引和留住顧客的高點(diǎn)詞，但今天的性價(jià)比要求太高了，需要菜品好、服務(wù)好、環(huán)境好、調(diào)性高、價(jià)格相對(duì)低。

而效率是餐企提高性價(jià)比的唯一方法，把各個(gè)板塊的運(yùn)營(yíng)效率提高到無法再提高的地步，才可能打動(dòng)你的顧客，反之就會(huì)得到顧客的一句話：這家店做的不用心。

舉個(gè)例子，我們追求上菜的速度，用沙漏倒逼，10分鐘高質(zhì)量上齊，顧客體驗(yàn)超好，就覺得你用心，繼而對(duì)其它服務(wù)和質(zhì)量放心。

再比如，一份菜品，從原材料的采購(gòu)量，到門店使用量的預(yù)估，都牽動(dòng)著這份菜品的損耗比例，能控制好損耗，才可以用好的原材料和賣相對(duì)便宜的價(jià)格，不然利潤(rùn)就成了空談。

在管理方面，當(dāng)天會(huì)議的決定或舉措，在會(huì)議結(jié)束時(shí)，督辦部就會(huì)和責(zé)任人簽訂任務(wù)承諾書，承諾多少個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，并且要附帶任務(wù)贊助金（罰金）。

按時(shí)完成在群內(nèi)上報(bào)，再由督辦檢查完成質(zhì)量，一定要做到釘子回腳。任務(wù)完成后，督辦部門將承諾書存檔，作為月度績(jī)效考核的打分項(xiàng)目。

采取“計(jì)件制”，多勞多得 ?

宏滿堂火鍋創(chuàng)始人 劉偉

效率就是競(jìng)爭(zhēng)力，也就是怎么活，活多久，遇到危機(jī)還能不能活的問題。

宏滿堂用的績(jī)效，能者多勞，多勞必多得，也就是計(jì)件制，原來31個(gè)人，減到18個(gè)，兩個(gè)臨時(shí)工。

基本底薪：會(huì)干什么？計(jì)件工資：干了什么？

會(huì)干什么？比如會(huì)擺青菜5種，每樣50元；會(huì)擺肉菜5種，每樣50元。只要廚房活都可以制定價(jià)格，合起來就是底薪。

干了什么？比如今日擺了20盤青菜，每盤1元；刨了10盤肉，每盤2元。只要是廚房你干了什么都有價(jià)格，這就是今天的計(jì)件工資。

這樣大家會(huì)搶著干，人效自然高，工資也高。管人最難管，人少好管理，效率又提高了。

當(dāng)然，以上需要建立合格的標(biāo)準(zhǔn)如出菜標(biāo)準(zhǔn)，擺臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。

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提高翻臺(tái)率，坪效自然高 ?

設(shè)置套餐，簡(jiǎn)化點(diǎn)單程序 ?

有拈頭成都市井火鍋聯(lián)合創(chuàng)始人 陳彥宏

從排隊(duì)、進(jìn)店、點(diǎn)餐、下單、備餐、上菜、煮燙、結(jié)賬，每個(gè)環(huán)節(jié)我們都在提高效率。

排隊(duì)的時(shí)候，給到客人二維碼，顧客看到菜單，只需選擇哪個(gè)套餐即可，加上酒水，點(diǎn)單時(shí)間能壓縮至3分鐘以內(nèi)；

這樣一來，廚房備菜也會(huì)提前知道，套餐有多少菜品，都記得非常清楚，節(jié)約了出菜時(shí)間；

菜品配好后，一口氣上桌，擺到客人面前，服務(wù)時(shí)間也會(huì)縮短，甚至省去一個(gè)傳菜員的成本；

我們無法控制顧客的用餐時(shí)間，但最后掃碼付款，又能節(jié)約客人到收銀臺(tái)的時(shí)間。

如果每個(gè)就餐環(huán)節(jié)都節(jié)約時(shí)間，就會(huì)比一般的火鍋店縮短20-30分鐘，快速提高翻臺(tái)率。

門店運(yùn)營(yíng)管理+后端系統(tǒng)化 ?

巴莊總經(jīng)理 徐廣雷

效率應(yīng)該是綜合效率，從兩個(gè)緯度看，其一、每餐口接待顧客人數(shù)；其二、每餐口實(shí)際營(yíng)收。

接待顧客量，和門店經(jīng)營(yíng)管理能力以及后端系統(tǒng)化可支撐性相關(guān)，其中門店運(yùn)營(yíng)能力涉及顧客及員工動(dòng)線設(shè)計(jì)、產(chǎn)品線寬度及標(biāo)準(zhǔn)化程度、機(jī)器設(shè)備代替人工的程度、員工的可獨(dú)立支撐性。

每餐口營(yíng)收凈值，不僅和就餐顧客數(shù)成正相關(guān)，也和客單價(jià)成正相關(guān)，良性的客單價(jià)，來源于顧客對(duì)于餐廳感知價(jià)值的高低，無論是產(chǎn)品獨(dú)特性或者服務(wù)獨(dú)特性。

只要顧客感覺值，就沒有貴的一說，凡是感覺貴的都是讓顧客感受到不值導(dǎo)致的，30的客單，體驗(yàn)很差，顧客也會(huì)覺得貴。所謂性價(jià)比的本質(zhì)就是創(chuàng)造讓顧客感覺值的體驗(yàn)，而不是便宜。

巴莊這幾年來持續(xù)在顧客感覺值的緯度發(fā)力，所以就形成了同緯度市場(chǎng)價(jià)格最高，生意最好的局面，今年同比去年仍實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

最后： ?

沒有效率觀的企業(yè)很難在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，效率之爭(zhēng)才是企業(yè)看不見的戰(zhàn)場(chǎng)，是穿越周期的力量。 ?

除了以上提到的效率，餐飲管理者也應(yīng)該提升自身的認(rèn)知效率，放棄以前的經(jīng)驗(yàn)主義，不斷學(xué)習(xí)，調(diào)整迭代自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，快速反應(yīng)，才能有機(jī)會(huì)在不確定的環(huán)境中活下來。