疫情爆發后，租金、食材和人力成本依舊是餐飲人背負的3座大山。

考慮到食材、租金成本是由外部決定的，唯獨占餐廳經營總成本25-35%的人力成本，存在一定的改進和節省空間。?

優化并不等于減少員工的收入，而是要從餐飲行業經營的特點去尋找解決問題的方法。

國內疫情雖然得到初步控制，但因消費者信心尚未恢復，營業現金收入抵不上開門營業帶來的各項費用增長，急需補血才能彌合的資金鏈的缺口反倒比疫情停擺時變得更大。

眼下除了日常經營成本，還有累積下來的前三月份因疫情未支付結算的上游供應鏈費用、去年年底前突擊開店的裝修費用、經營好時已攤開的各項基建和管理咨詢、培訓項目費用等。?

考慮到食材、租金成本是由外部決定的，唯獨占餐廳經營總成本25-35%的人力費用，存在一定的改進和節省空間。其實，優化并不等于減少員工的收入，而是要從餐飲行業經營的特點去尋找解決問題的方法。

1?餐飲行業用工存在特殊性 ??

餐飲與其他行業有一個顯著的不同特點是，人們只有在餐期才會去餐廳進行消費，而不是全天都有消費需求。?

在其他行業，人們的消費是可預期的均衡分配。餐飲行業受制于人的消費習慣，一般的需求只有午餐和晚餐兩個經營時段。那些經營宵夜的餐企，則少了午餐時段，也只有晚上和午夜兩個經營時段。其他時間段經營的早餐、下午茶等其實更多只是攤薄成本的補充。?

全球最成功的西式快餐連鎖，歷經幾十年的培育和發展，已形成以小時工為主的用工模式。?

最典型的是麥當勞、肯德基和必勝客。除了每家店的管理人員是全職，服務人員從后廚到前廳幾乎都是計時員工。因為計時的特點，所以在國外的肯德基、麥當勞會聘用很多上了年紀的大叔、大姐，在國內則采用前廳以學生計時工為主、后廚以40-50歲年齡為主的計時工為主。?

占到50-80%甚至更高比例的靈活計時用工，不僅讓餐廳節省了在非餐期的工時成本，還節省了社會保險、公積金、住宿等許多福利費用。

相比國外連鎖快餐，國內餐企在工時管理上一直偏粗放，通過不斷上漲的客單價來掩蓋工時效率低下。無論標桿餐企，還是網紅品牌，一般很少考慮對員工的排班和工時進行嚴格的管理。雖然海底撈近幾年引進了計件的方式，但餐廳的排班模式依舊有改善的空間。?

由于缺乏工時管理，導致大量員工每天持續12小時、每月26天的超負荷工作。既背負著不合規用工和逃避支付加班費的法律風險，又因為沒有節制的排班讓員工長期處于疲勞透支的狀態。?

也有想做大的餐企嘗試改變，引進麥當勞、肯德基體系的排班和工時管理。由于從思想意識上拒絕計時用工的概念，擔心這樣會影響顧客服務水準，進而削弱品牌勢能。因此引進只是形式上的，并沒有和真正的計時薪酬機制結合起來。

對于年復一年習慣了粗放排班的店長、營運督導、營運總監來說，不改變是最好的。無論銷售高低，客人多少，用工排班都是一樣的，餐企人力成本越來越高。?

沒有危機時，一切都好；疫情來臨，就只剩等死。

2 建立全員計時薪酬的理念 ?

影響員工工資的基本要素是工資標準和出勤時間。?

無論月薪制還是小時薪制，無論全日制、勞務派遣或第三方外包員工，每月薪資的支付標準是按照聘用約定的小時薪資標準和當月工作的小時數計算而來的。?

我們常說全職或月薪，容易被理解為必須每月足額發放才合規。但事實上，任何上了人力資源信息系統的企業，都會把個人月薪換算成小時薪資計算。?

比如這個月缺勤了半天或4小時，就理應按扣除4小時后的出勤工時算。這就是說，不論什么企業和工種，不論一線還是職能，本質上還是小時計薪的人員。?

國家勞動和社會保障部在2008年1月發布的《關于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知》中對于企業的日工資、小時工資有明確的計算規定：日工資=月工資收入÷21.75天；小時工資=月工資收入÷174小時。?

規定將法定節日作為企業發薪天數計算，所以，按這個小時工資標準匹配的每月全勤工時應該是174小時或21.75天，不是實際的22天或23天。不同企業會有不同的處理方法，但從整年度而言，結果是統一的。?

企業要正確理解和有效運用國家對日工資、小時工資的計算規定，需要轉換一個觀念。

即全日制月薪員工或全職員工不是不可以排班，而是都可以根據企業經營需要進行排班，按實際出勤計發薪資。從勞動法律上，國家對企業工資支付的要求主要是集中在以下幾個方面：?

1、每周工作40小時；

2、每周至少休息一天；

3、每月正常加班不得超過36小時；

4、在正常出勤情況下，工資支付不得低于當地最低工資標準等。?

除此之外，國家并沒有要求企業在任何情況下都必須保證給全職員工安排174小時的工作。也就是說，對于餐廳管理組、餐廳經理、營運督導甚至營運總監，并不需要跟隨企業正常的作息時間，而是完全可以根據淡旺季的經營管理需求安排相應的工作時間。?

國家為賦予企業對員工靈活排班和調整工時的自主權，面向餐飲服務等行業專門推出了綜合工時、特殊工時等多種用工制度，供企業在去申報和享用。?

但在實際中，很少有企業意識到這個自主權。企業如果申請了月度、季度或年度的綜合工時制，并不需要企業確保員工每天、每月的工時都是一樣的。?

餐企完全可以根據每周的客流、淡旺季的銷售，在確保工時效率的前提下，安排員工的工作時間。所有這些，企業都可以通過合法召開職工代表大會和簽署集體協議，將勞動用工、計薪方式明確在集體協議之中。

從這個意義上理解，無論餐廳的計時員工，還是管理的全職員工，都可以根據餐廳經營需要動態調整和安排。餐廳員工的月薪收入不應是固定不變的，應根據淡旺季需要進行彈性調整。全員計時薪酬的理念，有助于餐廳的人力成本變得不那么剛性，而是在一定程度上可以緩解淡季和特殊時期的人力成本支付壓力。?

3?改變單一用工模式?嘗試多元用工結構?

國內餐企由于習慣上只重視營運、產品、營銷，對企業人力資源的理解停留在用人權的控制上。?

因此，許多大中型連鎖餐飲企業的人力資源管理十分薄弱，用工模式完全任由餐廳和營運部門自作主張，人員結構比較單一，不注重人員效率的分析、改進和提升。常見的用工都是清一色的全職員工，所謂排班就是只要沒病全部從早排到晚，對員工提出的合理休假要求一般是嚴苛約束。人員的聘用和管理上只追求聽話。?

面對疫情，餐企要想可持續發展，就必須正視餐企經營和用工特點，探索建立以全職員工和計時員工相結合的用工模式，以增強企業自身的抗風險能力和合規經營要求。

所謂全職員工，就是全日制員工，是指與企業建立唯一勞動關系的人員。這些人員可以是跟隨企業十幾年打拼的老員工，可以是在企業工作至少一年以上并熟練掌握前廳服務或后廚操作的業務骨干，也可以是從計時兼職畢業后轉為全職的大學畢業生，也可以是外部招聘引進的門店管理人員。?

所謂全職員工，企業原則上要為他們提供法定的社會保險保障，并使他們成為門店經營的中堅力量。中餐企業應隨著企業發展從現有人員篩選出業務骨干和后備人才，以支持企業的未來發展。?

所謂計時員工，俗稱兼職員工。從勞動關系的角度看，可以是不需要上社會保險的勞務用工（包括在校學生和退休人員），可以是有其他企業已經為他們上社會保險的人員（例如兼職、共享員工），也可以是第三方勞務公司派遣的人員（這些員工由第三方勞務公司負責簽訂勞動合同和上社會保險），也可以是門店附近社區的家庭主婦。?

對于家庭主婦兼職，要注意因為他們沒有其他勞動關系，企業存在要為其繳納社會保險的問題。妥善的處理方法是按照非全日制用工聘用，各地都有非全日制用工的最低小時薪資標準，已包含了企業應承擔的社會保險部分，但費用標準通常比較高。?

當前許多中餐連鎖企業為了招聘形象較好的大學生到餐廳工作，紛紛推出大學生補貼項目。但這種補貼往往是按月發放，因此起不到小時激勵作用。并且由于對大學生往往要求是全職工作，也自己限制了更多大學生到中餐打工的可能。?

其實，如果能吸引到大學生到餐廳做小時工，從工時效率和社保等聘用成本考慮，完全可以將補貼改成高水平的小時薪資更合理和更有效率。以北京市2019年的職工社會保險為例，按最低基數繳納企業需要承擔1226元（不含個人繳費部分），按大學生一個月平均80小時折算，就可以提供每小時15元的用工補貼，還不需要承擔高額的宿舍費用。?

4?借助工時排班系統 實現工時總額控制 ??

如果說決定餐廳小時薪資單價通常是由市場決定的，那么工時的多少就決定了企業人力成本的高低。

工時就是成本，這是現代企業人力資源管理進化的重要部分。如何控制餐廳的工時，調整用工結構是一方面，餐廳學會排班和合理控制工時分配則是更重要的方面。

呷哺呷哺作為第一家在香港上市的火鍋企業，在上市之前也是粗放式的排班管理。之所以能在上市前實現核定工時標準的管理轉變，讓每家餐廳最終能按銷售和客流確定計劃工時總額并進行考核，是經歷了人力資源和營運訓練近三年的持續不懈的努力。?

因此，要想在企業進行有效的工時管理，先引進或培養有工時管理意識的管理者是優先級的事情。?

許多企業推行排班和工時管控失敗的原因，除了原有意識外，缺乏有效的工具支持也是一個重要的方面。工時排班和工時管控，只有和人力資源的門店信息系統有機結合起來，才能簡化餐廳的人員聘用、排班、工時管理和效率跟蹤的操作。?

不同企業的工時效率指標可以根據自己的經營特性而不同。例如，可以按每個工時服務的客流數作為一個標準，也可以按每個工時產出的實際銷售為標準，或者工時產出客流和工時產出銷售兩個指標結合運用。?

為確保中餐企業對工時排班、管理的不半途而廢，工時效率標準可以從低到高，逐步提升。在企業內部分工上，人力資源負責工時薪資制度的設計、餐廳人員工時排班系統的開發、餐廳工時績效考核制度的設計等方面，營運和訓練部門負責排班培訓、工時產出標準制定以及餐廳操作的輔導和檢查等。

在確保企業用工和工時管理的效率提升上，人力資源和營運、訓練部門的精誠合作，缺一不可。?

5?去除錦上添花的福利?培育員工職業歸屬感?

許多餐企以海底撈為榜樣，在員工福利項目上是不斷追求標新立異。?

但眾多中餐企業在蜂擁學習海底撈的員工福利激勵模式的時候，往往忽視了自身的經營收入和利潤不足以與海底撈相提并論，因此，盲目學習的結果是背上了不該背的高福利包袱。

這些福利包括：?

1、提供餐廳周邊的高檔社區宿舍

餐廳往往是在高租金的繁華商圈，這規定意味著企業也必須在繁華商圈為上百名員工提供舒適的宿舍。

在北京、上海這樣的大城市，每個房間住宿人員不得上下鋪以及不超過4人，又使企業的租房成本直線上升。

某些品牌的一家餐廳的員工宿舍費用一年就高達一百萬，更別說在宿舍裝修上的各種別出心裁的要求。

其實，員工步行15分鐘到餐廳，或坐公共交通30分鐘從宿舍到餐廳，對于員工自身并沒有本質區別。但如果租賃坐地鐵30分鐘范圍的宿舍，租房福利成本就會大幅度降低。

2、提供內部聚餐和團建

出于對員工的關心，許多中餐企業既有定期聚餐，又有專門團隊建設的費用預算。由于餐飲是勞動密集型企業，按人均計算這部分的費用是不小的成本。

是否可以把每月的頻率改成每季或半年，是否可以把聚餐和團建作為兩者選一的項目，是否可以把員工聚餐改成提供折扣優惠券的方式。

3、為員工家屬發放養老金、感恩金

許多餐企要求人力資源部給一定級別的店長或優秀員工每月寄幾百元錢，認為農村的老人每月養老金后一定會叮囑自己的孩子在餐廳好好干。

殊不知，決定員工去留的根本還是在于整體報酬、團隊氛圍，以及工作與生活的相對平衡。?

這里只是舉幾個典型例子。其實餐企缺少的是對員工法定福利的提供和保障。例如，社會保險，社會保險的基數，工傷意外保障等等。企業非法定的福利過多，只好從理應承擔的法定福利中去規避，本身并不是一種可持久和健康的做法。?

面對疫情帶來的痛苦，餐飲企業需要自己審視現有的用工體系、薪資結構、福利體系和激勵方法，做正確的事，讓人力成本變得更有彈性，更能助力企業度過危機時期，走向可持續的未來。?

作者 l 應仲秋，在百勝餐飲工作六年，先后為吉野家、呷哺呷哺搭建組織團隊和整個人力資源體系，推動企業在港股成功實現上市。是呷哺呷哺上市的前高管之一。