剛剛，海底撈發布2019年業績報告！

餐見君給大家劃重點：

2019年新開門店308家，營收265.6億元；

同店增速只有1.6%；

翻臺降至4.8，近3年最低；

不過人均漲至105元。

總得來說，隨著海底撈開店速度越來越快，過去的一年幾乎一天一店，門店加密后，同店的業績增長出現乏力，未來只能靠繼續開新店拉動增長。

01 ?

總收入

全年總營收265.6億元，增長56.5% ?

2019年海底撈全年營業收入265.6億元，比去年同期增長了56.5%。其中凈利潤23.5億元。

餐廳經營仍然是海底撈的主要收入來源，貢獻收入比例為96.3%。從去年同期的164.91億，大幅上升到2019年的255.88億元，增長了55.2%，主要由于2019年新開308家餐廳。

要知道，2018年全年，海底撈的餐廳經營收入增長了58.8%。從這個角度看，餐廳經營的增速放緩了。

另外，2019年海底撈總收入里，有其他餐廳收入0.2億元；公司股東應占利潤從2018年的16.5億元，增長至23.4億元。

02 ?

門店數

2019年新開門店308家，今年開店速度或放緩 ?

2019年，海底撈新開門店308家，全球門店數量從2018年末的466家增至2019年末的768家，有6家餐廳因租約到期和其他原因關停。

其中716家位于中國大陸，52家位于香港、澳門、臺灣及海外，包括新加坡、越南、日本、韓國、美國等地。

我們不妨回顧一下海底撈全球門店數：

2015年末146家——2016年末176家——2017年末273家——2018年末466家——2019年末768家

由此可以看出，上市前后海底撈步入高速開店時期。特別是2019年，開店速度明顯加快。

但受疫情影響，2020年海底撈的門店拓展計劃，或會受到沖擊。

根據前兩年的情況，海底撈較多門店有望在下半年開業，會進一步錯開疫情高峰期。另外，海底撈新開門店更多為自下而上，達到考核標準的門店即可由儲備店長選址開店，整個開店流行較為標準化。

從資金角度來說，海底撈資金端相對較充足，短期的疫情影響更多體現在對一季度開店推進的而影響，而對資金端造成壓力有限，預計全年的新開店數量有所下降，但下降幅度有限。若此次疫情在一季度會得到有效控制，原先300家左右的開店目標或有縮減，預計開出約200—250家左右。

03 ?

翻臺率

下降至4.8，創3年內新低 ?

2019年年內，海底撈平均翻臺率為4.8次/天，是2015年以來首次呈現下降趨勢。

2015年、2016年、2017年及2018年，海底撈整體每天的翻臺率分別是4.0次、4.5次、5.0次、5.0次。

不過，同店的翻臺基本保持不變，整體翻臺下降主要，與開店密度有關聯，店面多了，翻臺率勢必會下降。

由于火鍋品類的聚餐性質，在疫情尚未完全平復時期，海底撈需要較長時間才能恢復到往常，即使門店恢復營業，在第一季度的翻臺率也將受到很大沖擊，預計在3.5左右；若一季度疫情得到較好控制，預計二季度翻臺率約4.2左右。

下半年疫情可能已基本得到控制，海底撈重新恢復到疫情前的翻臺率水平，預計約4.8。（數據來源：中信建投證券研究所首席分析師賀燕青預計）

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客單價

平均從101漲至105，一二線漲幅明顯 ?

顧客人均消費從2018年的101.1上升到2019年的人民幣105.2元。其中一線城市的人均從106.1增長至110.1元，二線城市從94.8元增至99.4元。

目前海底撈門店中最高翻臺率可以達到7次，從收入角度考慮，翻臺率與就餐時間之間存在平衡點，翻臺率提升就餐時間就要下降，就餐時間下降客單價就會下降，不能兩全，海底撈也需要在兩者之間找到一個最優比例。

受疫情影響，海底撈把外賣業務作為補充，并且新增套餐，預計2020年第一季度外賣客單價會有小幅度增長。

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同店銷售

最近三年，同店銷售增長率從14%、6.2%降至1.6% ?

2019年，海底撈整體同店銷售增長不明顯，其中一二線城市的同店銷售還有些許下滑，增長率均為負值。

回顧一下，2017年的同店增長率為14%，2018年是6.2%，如今2019年同店增長率降至1.6%。主要還是因為城市門店加密造成的，最近三年新開了將近600家門店，勢必會造成顧客分流，同店銷售業績被新店分走。但三線及以下城市同店增長幅度達到8.3%，說明市場還沒有充分飽和。

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外賣 ?

增長38.6%，外賣并不是一個好生意 ?

海底撈外賣收入從2018年323.6百萬元，上升到2019年的448.5百萬元，增長了38.6%。

這次疫情把火鍋企業逼得紛紛上線外賣，從來不做外賣的巴奴也開始做外送（不過杜中兵說疫情一過就停），其實，在業內人士看來，外賣對火鍋企業來說并不是一個掙錢的好生意。

就拿海底撈來說，外賣體系已經非常成熟的情況下，外賣業績只占總收入的1.7%。能力不及海底撈的火鍋企業就更可想而知了。

因為火鍋外賣的頻率和需求并不大，同時它的人工成本很高。海底撈對于外賣的定位就是像公司的聚餐、樓盤開業或者劇組探班的To B端的，而不是定位于家庭類的To C端，這類的客戶占比特別少。

由于人力成本高和有限的服務體驗，外賣相對于堂食來說競爭力較小，這也是巴奴也一直不敢做外賣的原因。某業內人士如是說。

海底撈核心9大關鍵詞 ?

海底撈的強項在于，降低內部交易成本，用什么來降低內部交易成本？就是以“師徒制”為核心的一整套制度。

對于餐飲企業來說，門店擴張，首要解決的是有合格的店長。海底撈店長的收入很大一部分來自，他培養送出去開店的徒弟、徒孫的收入，甚至超過他自己經營門店的分紅。由于這樣的機制，海底撈所有的店長，都會傾盡所有，主動要去培養新人、店長。

這個利益機制是海底撈一切機制的核心，是它成功的關鍵。

加華資本創始合伙人兼董事長宋向前說，通過數據可以發現，海底撈是個工業化很強大，是靠高投入產生高收入，高收入帶來高利潤，高利潤帶來高工資，一個完整的正向閉環的公司，所以海底撈在全行業取得2000億的估值。也獲得近百倍的市盈率，但是這樣的模式不是很多人學得會的。

為了讓讀者更直觀深刻地了解海底撈，餐見君專門梳理了一套“海底撈詞典”，包含9大關鍵詞，涉及海底撈的價值觀、管理模式、師徒制、抱團小組、神秘人……等。

01?價值觀：“用雙手改變命運”

“用雙手改變命運”，海底撈創始人張勇曾多次在不同場合闡述過這句話。

海底撈為門店員工設置了公平、清晰的晉升通道，并且實行“計件工資 ”制度，讓員工的個人薪酬與勞動數量、質量直接掛鉤，多勞多得。

這充分激發了一線員工的積極性：付出就會有回報 。而員工持續努力，一旦晉升為店長，則有機會享有門店業績提成。

02?管理理念：連住利益，鎖住管理

海底撈能保持高速增長的核心，就在于“連住利益，鎖住管理”的管理理念。

海底撈認為，只有建立員工與公司的共同利益體，讓員工覺得這個店和他的利益息息相關時，他才會更有干勁，更具忠誠度，“連住利益”的具體體現就是師徒制，師傅的利益與徒弟徒孫的收入綁定在一起。

“鎖住管理”即控制系統性風險，海底撈總部有效控制門店管理的核心環節，包括拓展策略，食品安全，信息技術及供應鏈管理等，以保障標準化，規模化增長。

03?師徒制

在海底撈，有一個十分形象的說法，能下蛋的母雞才值錢。店長的績效，與自己培養人的速度和質量息息相關。

比如，A級店的店長選擇徒弟后，教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。當徒弟的店達到A級，就有資格發展徒孫。

這樣，老店長不僅可以享有餐廳某個百分比的利潤及基本薪金，還可以從其徒弟、徒孫的餐廳獲得比自身餐廳更高的利潤百分比。不過，總部可能會不時調整百分比（截至2018年9月的百分比如下）

店長可以選擇以下兩種方案的較高者：

1、其管理餐廳利潤的2.8%；

2、其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的2.8%至3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

04?扁平化管理

為了實現持續高速增長，保持始終如一的高質量標準，海底撈結合傳統特許經營模式與自營模式的優點，創建獨特的管理模式，以找到標準化與靈活性之間、管控與自主之間的最佳平衡，讓店長有足夠的自由度及靈活性，同時保持對餐廳管理關鍵環節的管控。

2016年年中，海底撈重組了內部組織，設有四個組成部分，即總部、教練、抱團小組及餐廳。組織架構是扁平化管理系統，餐廳直接向海底撈高級管理層匯報。

為支持總部，附近各個餐廳組成一組互相提供支持以及共享信息和資源。餐廳管理由教練團隊支持，為店長提供指導、建議及評估。

05?抱團小組

海底撈一般要求區域內餐廳與其鄰近餐廳形成一個抱團小組。這些抱團小組通常包括5至18家餐廳（通常以存在師徒關系的門店為主），并以有能力的店長（通常是小組內各門店店長的師傅）擔任組長。

抱團小組內餐廳互幫互助，拓展及經營新店，并進行落后店輔導。抱團小組內餐廳因分布在同一地區，共享信息、資源、共同解決區域問題，從而通過自我管理，提高整體管理效率及透明度，實現區域由下至上的區域支持職能。

06?教練及教練團隊

海底撈的店長在管理餐廳日常營運方面，具備高度的自主靈活，且主要以彼等選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。

教練組中，多數教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經驗。部分教練為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管，教練組直接向首席運營官楊利娟女士報告。

這些教練組在新店開拓與支持、員工發展與晉升、績效評估、餐廳工程、產品開發、財務、C級餐廳的績效改善、人力資源方面為餐廳提供支持服務。

07?神秘嘉賓

海底撈餐廳績效評估的最重要標準之一是”顧客體驗”。

我們知道，大多數企業以“門店業績”為考核標準，而海底撈反其道而行之，認為“滿意度自然會確保令人滿意的翻臺率”，希望通過顧客體驗去捕捉餐廳運營中無法衡量的無形因素，這些無形因素無法通過運營或財務業績指標進行衡量，但對評估餐廳的質素及績效至關重要。

除了顧客體驗，“員工努力程度及食品安全”也被列為海底撈績效評估的重要標準。

每個季度，海底撈一般都會委派至少15位神秘嘉賓（陪同他們客人）到每間餐廳就餐，從服務質量、服務員的敬業程度、食物質量、以及餐廳環境等進行評估。評審結束時，神秘嘉賓要向餐廳提供A、 B或C的整體評級，以供參考。

08?門店ABC評級

除了神秘嘉賓評級，每季度，海底撈還會結合突擊檢查結果、網上評論、員工流失率、營運及財務業績等其他標準，得出每間餐廳的最終評級，分為A、B、C三級，最終結果與各店長的評級掛鉤。

A級餐廳。是海底撈的最高評級。總部在選擇新店長時，會優先選擇A級餐廳的員工；A級店長可優先選擇新餐廳項目，而其徒弟在成為新店長方面有優先權。

B級餐廳。B級表示餐廳表現令人滿意，但仍有改善空間。B級餐廳的店長會向教練尋求幫助。改善門店。?

C級餐廳。對于首次獲得C級的餐廳，會鼓勵其店長接受教練為期六個月的管理培訓，以改善餐廳績效。發生食品安全事件的餐廳自動評為C級。

09?全產業鏈布局

我們看到，海底撈將部分業務部門拆分出來，形成一個個獨立的關聯公司運營，由此構成一個龐大的產業帝國，幾乎遍布火鍋產業鏈的所有環節。

上游有扎魯特旗海底撈負責部分食材的供應；蜀海供應鏈負責食材的采購、倉儲和物流配送等；中游有頤海國際，負責底料和調味品的供應；下游有蜀韻東方，負責海底撈門店的裝修；微海咨詢負責相關的人力資源和服務等。

在海底撈產業帝國中，海底撈與上中下游關聯公司交易金額大，形成產業完整布局，上下游形成較強的協同效應，是其形成火鍋龍頭的核心差異化優勢之一。