國家之爭不止于陸地，還在海洋和天空，餐飲競爭也不止于店面，多維度競爭已是常態(tài)。

如果身為老板的你還沒認(rèn)識到當(dāng)下的局面，那別怪同行拋棄你，且連一句“再見”都不會說。

?零售業(yè)大軍搶灘餐飲大陸?

2016年，馬云提出“新零售”概念——“未來不會存在純線上或純線下的零售企業(yè)，線上線下和物流將結(jié)合起來，產(chǎn)生以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的商業(yè)變革”。

這場起于成熟電商體系的時代巨浪，自掀起之時便影響著傳統(tǒng)零售與餐飲業(yè)。

傳統(tǒng)零售和餐飲的本質(zhì)都是流通 ，需要保證高周轉(zhuǎn)、低庫存，需要強大的客戶流量來支撐，而全民電商的背景下，消費者也越來越不喜歡出門，動動手指消耗的能量遠(yuǎn)比出門逛商場來的低，這也符合人類趨利避害的天性。

所以 ，如何獲得足夠多的流量成了兩者需要解決的最大問題 。

那“新零售”是如何解決流量問題的呢？

先來看“新零售”對傳統(tǒng)零售零售業(yè)的改造。

2016年出現(xiàn)的盒馬鮮生，一開業(yè)便打出“食材現(xiàn)場加工+低價生猛海鮮爆品”的殺手锏，這和宜家餐館、宜家1元甜筒有異曲同工之處，用高品質(zhì)平價餐飲吸引流量 ，然后用阿里的大數(shù)據(jù)去分析用戶，調(diào)整店內(nèi)貨品種類；

同時，用阿里的支付平臺構(gòu)筑現(xiàn)金通渠，保證資金健康運轉(zhuǎn)；

最后用阿里的配送調(diào)度平臺完成上門服務(wù)，擴大經(jīng)營半徑。

再加上近來連續(xù)入駐大潤發(fā)，把經(jīng)過驗證、切實可行的模式以“盒小馬”樣子復(fù)制出去，一套宛如7-11般“大變小，小變多”的操作秀得風(fēng)生水起。

也難怪大潤發(fā)老板黃明瑞會感慨：“自從接入阿里的線上訂單流量入口和配送調(diào)度體系，一個門店的線上線下總收入，比過去提高了30%，更吸引了過去不多來的年輕消費者，這才是新零售的力量！”

?一騎絕塵海底撈?

零售業(yè)都開始做堂食、外賣，那對本已人人自危的餐飲業(yè)豈不更是雪上加霜？

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文有句話筆者非常認(rèn)同：“他們不是競爭對手 ，他們是合作伙伴。 ”

餐飲和新零售也不應(yīng)該對立，就像工業(yè)革命的風(fēng)吹進(jìn)中國，閉關(guān)鎖國肯定不行，需要的是“師夷長技以制夷”，是拿來主義，這一點上海底撈做出了榜樣。

△ ?圖片來源：海底撈天貓官方旗艦店

你用餐飲引流，線上線下一體化銷售，我為什么不能？

現(xiàn)在已是月末，在天貓搜索“海底撈”三個字，會出現(xiàn)許多“自熱小火鍋”和“底料”，按銷量排序統(tǒng)計前20名12月份的總銷售額，竟然遠(yuǎn)超1000萬！

△ ?圖片來源：天貓TMALL

其中雖然有“雙12”的加持，店鋪也不完全是海底撈官方直營店，但貨品實打?qū)嵍紒碜院５讚频摹笆窈！惫?yīng)鏈。

如果按其它月份只有11、12月的三分之一計算，那“蜀海”僅天貓一個平臺一年的出貨量就在5千萬左右。

而按照海底撈招股書披露的數(shù)據(jù)，其去年一年的收入為106.4億，平均單店收入約3897.4萬元。

這樣看的話，海底撈在天貓的出貨量就相當(dāng)于近兩個實體店，且相較于實體店而言，網(wǎng)店的“房租”和“人工”幾乎可以忽略不計，這筆買賣簡直是太劃算了。

通過長久以來品牌與口碑的積累，把線下流量在線上“喚醒”，研發(fā)適合電商銷售的單人小火鍋，增加消費場景，降低消費難度，同時，讓供應(yīng)鏈端放開手腳，所產(chǎn)底料不止供應(yīng)自家門店，還可供應(yīng)其它小型火鍋企業(yè)——這大概就是海底撈的“新零售”。

面臨著“三高一低”問題——高人力、高房租、高原料成本、低毛利——的餐飲業(yè)已經(jīng)越來越正規(guī)，很難再像之前一樣，三個月回本，三年翻幾番了，如何用差不多的成本做更多事，如何在風(fēng)起之時走出一條“新零售”之路，需要每一位老板去思考。

通過網(wǎng)上搜索，不止海底撈一家，小肥羊、德莊、大龍燚、小龍坎等火鍋企業(yè)業(yè)也都已經(jīng)在布局“新零售”端，產(chǎn)品在網(wǎng)上均有銷售。

△ ?圖片來源：天貓TMALL

?餐飲業(yè)“跨界”新零售?

除海底撈這種共享供應(yīng)鏈，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行單品售賣的新零售模式，還有直接一腳跨入零售 的鍋圈食匯 。

鍋圈食匯前身也是火鍋企業(yè)，在2015年火鍋浪潮席卷全國，行業(yè)發(fā)展如日中天之時 ，選擇了急流勇退 ，轉(zhuǎn)身開拓供應(yīng)鏈。

店內(nèi)銷售轉(zhuǎn)以火鍋、燒烤食材為主，通過之前的經(jīng)營經(jīng)驗，定向打造爆品菜，不但為中小型餐飲企業(yè)提供B端食材供應(yīng)，也為越來越多的“宅、急、忙、懶、老”人群提供家庭用菜。

“換個角度看 ，開火鍋店也是為了賣食材 ，鍋圈食匯只是換種形式罷了。 ”鍋圈食匯總經(jīng)理孟先進(jìn)在一次分享中說道。短短兩年時間，鍋圈食匯已在全國開出600多家店。

風(fēng)起于青萍之末，變革往往發(fā)生在不經(jīng)意之間。

我們無法把控這場風(fēng)暴的走勢，但風(fēng)起之時，我們要有自保能力。

帶頭大哥們已經(jīng)做出了應(yīng)對示范，我們只需要比其它沒反應(yīng)過來的人坪效高一點、周轉(zhuǎn)快一點、毛利高一點、客戶滿意度好一點就行。

也就是說，我們無須跑的比大哥們快，只要跟住了，不掉隊，大哥吃肉我喝湯，平平穩(wěn)穩(wěn)度過這幾年，就是勝利！

最后劃重點，傳統(tǒng)餐飲在新零售端發(fā)力的關(guān)鍵點：

01 流量獲取方式

通過服務(wù)商的大數(shù)據(jù)分析或其它渠道，獲取客戶流量，不要坐吃山空只靠自然流量。

02 共享供應(yīng)鏈

通過中央廚房的標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化生產(chǎn)或與供應(yīng)鏈方合作共同研發(fā)，使產(chǎn)品走出門店，增加消費場景。

03 特殊時期的心態(tài)

大環(huán)境亦是如此，太多所謂“創(chuàng)新”不過曇花一現(xiàn)，變著法想走捷徑，不如穩(wěn)中求勝，看大哥怎么做，聽話、照做、跟著走。