管理就是用他人的智慧實(shí)現(xiàn)自己及企業(yè)目標(biāo)的過程，作為酒店經(jīng)理，如果工作效率不高，應(yīng)該思考一下自己的任務(wù)目標(biāo)是否細(xì)化和明確，目標(biāo)要能細(xì)化到每名員工身上，因此，管理的藝術(shù)就是目標(biāo)完成的藝術(shù)。

　　作為酒店經(jīng)理人，你是不是也有這樣的困惑?為什么自己十分敬業(yè)，卻完不成工作任務(wù)呢?原因來哪里?其實(shí)工作效率不高，很重要的一點(diǎn)是不能明確和細(xì)化任務(wù)目標(biāo)。

　　工作任務(wù)完不成時(shí)，酒店經(jīng)理不該一味地去追究員工的責(zé)任，而應(yīng)該先問問自己制定的工作目標(biāo)是否明確、細(xì)不細(xì)化，有沒有將總經(jīng)理下達(dá)的總目標(biāo)進(jìn)行有效分解，細(xì)化到各個(gè)部門，細(xì)化到每名員工身上。因此，完不成工作目標(biāo)時(shí)，酒店經(jīng)理應(yīng)該首先從目標(biāo)上找原因。

　　酒店經(jīng)理人必須學(xué)會(huì)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效管理，從而激發(fā)出員工的工作熱情，挖掘出員工的自身潛能，最終實(shí)現(xiàn)酒店的既定工作目標(biāo)。

　　目標(biāo)管理四步走，完成任務(wù)不再難。不管執(zhí)行什么樣的工作任務(wù)，酒店經(jīng)理都要事先制定一個(gè)工作目標(biāo)。而目標(biāo)從時(shí)間角度來講，分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo);從組織角度來講，分為酒店整體目標(biāo)、部門分目標(biāo)、基層管理者目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo);從內(nèi)容角度來講，分為財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、質(zhì)量管理目標(biāo)、成本分析目標(biāo)等。那在管理酒店的工作目標(biāo)時(shí)，酒店經(jīng)理需要注意哪幾個(gè)問題呢?

　　(1)遵循SMART原則

　　S(Specific)——明確的

　　M(Measurable)——可衡量的

　　A(Attainable)——可實(shí)現(xiàn)的

　　R(Relevant)——相關(guān)的

　　T(Time-bounded）——有時(shí)限的

　　SMART原則一——明確的

　　很多酒店經(jīng)理經(jīng)常會(huì)說：“我希望大家好好做，再努力一點(diǎn)。”請(qǐng)問怎么做才是好好做?要做到什么程度?怎么努力?應(yīng)該往哪個(gè)方向努力?

　　所以，酒店經(jīng)理在制定工作目標(biāo)時(shí)，一定要明確具體地將目標(biāo)描述給員工。比如，針對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的目標(biāo)，酒店經(jīng)理可以這么說：“從今天開始，大家團(tuán)結(jié)得要更緊密一些，平時(shí)多注意幫助別人，多跟其他人交流溝通，有什么問題和困難就大膽提出來，酒店會(huì)盡力幫你們解決的。”這樣一來，目標(biāo)明確了，具體了，員工也聽明白了，而不再是一頭霧水。

　　SMART原則二——可衡量的

　　從數(shù)量上進(jìn)行衡量。數(shù)量，給人以最直觀的感受。下個(gè)月的經(jīng)營指標(biāo)是多少，下個(gè)月降低多少成本，銷售人員每天要拜訪多少個(gè)客戶，這些都需要用數(shù)量進(jìn)行衡量。適當(dāng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行定量，能大大提高目標(biāo)的明確性和可行性。比如在制定顧客滿意度目標(biāo)時(shí)，酒店經(jīng)理不能簡單地說要提高顧客滿意度，而要讓目標(biāo)變成可衡量的，比如說，讓顧客滿意度達(dá)到85%以上。

　　從時(shí)間進(jìn)行衡量。在布置工作任務(wù)時(shí)，酒店經(jīng)理一定要注意明確任務(wù)完成期限，比如可以這么說：“今天下午3點(diǎn)55分把工作計(jì)劃交給我。”有了這樣一個(gè)時(shí)間限度，員工便能合理分配精力去完成這項(xiàng)任務(wù)和其他未完成的任務(wù)。如果酒店經(jīng)理僅僅說：“大家趕緊寫工作計(jì)劃，寫好后交給我。”通常情況下，過去了好幾天，也不會(huì)有員工來交工作計(jì)劃。因此，當(dāng)員工不能及時(shí)完成自己布置下去的任務(wù)時(shí)，酒店經(jīng)理不應(yīng)該簡單地去責(zé)備下屬工作不積極，而更應(yīng)該反省自己在下達(dá)任務(wù)時(shí)有沒有把時(shí)間量化出來。

　　SMART原則三——可實(shí)現(xiàn)的

　　在制定目標(biāo)時(shí)，酒店經(jīng)理一定要讓員工感到這目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的，可達(dá)成的。比如酒店上個(gè)月的營業(yè)額是500萬，如果將下個(gè)月的指標(biāo)定為1000萬，這顯然是不合理的，不能實(shí)現(xiàn)的。不切實(shí)際的目標(biāo)，非但不會(huì)起到激勵(lì)的效果，反而容易讓員工看不到希望，從而打擊了員工的積極性。酒店經(jīng)理不妨將營業(yè)額指標(biāo)制定為550萬，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。在可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的激勵(lì)下，員工的潛力更能得到挖掘和發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也會(huì)顯著增強(qiáng)。

　　SMART原則四——相關(guān)的

　　酒店經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)，一定要基于酒店的發(fā)展現(xiàn)狀和崗位的職責(zé)要求，切不可脫離實(shí)際，制定一些與工作無關(guān)或相關(guān)性低的目標(biāo)，這不但會(huì)造成不必要的人力、物力、財(cái)力浪費(fèi)，也會(huì)影響員工工作的積極性和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任度。比如，酒店經(jīng)理讓前臺(tái)平時(shí)多學(xué)點(diǎn)英語以便接聽電話時(shí)用得上，這時(shí)候提高英語水平和提高服務(wù)質(zhì)量是相關(guān)的，而如果讓她學(xué)習(xí)攝影攝像技巧，則這個(gè)目標(biāo)便與前臺(tái)的崗位職責(zé)相關(guān)度很低了。

　　SMART原則五——有時(shí)限的

　　酒店經(jīng)理在制定工作目標(biāo)時(shí)，一定設(shè)定好目標(biāo)的完成期限。比如，在“2015年第三季度酒店要將顧客滿意度提高到85%以上”這個(gè)目標(biāo)中，“2015年第三季度”就是一個(gè)明確的時(shí)間限制。假如目標(biāo)沒有時(shí)間限制，酒店經(jīng)理就無法公平公正地考核目標(biāo)的完成情況，也容易傷害到下屬的工作熱情。因此，酒店經(jīng)理應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重和事情的緩急程度，擬定出達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間要求，并定期檢查目標(biāo)的完成進(jìn)度，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)或根據(jù)異常情況變化及時(shí)調(diào)整工作計(jì)劃。

　　總之，無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是制定員工的績效目標(biāo)，酒店經(jīng)理都必須遵循上述原則，五個(gè)原則缺一不可。

　　(2)善于分解目標(biāo)

　　設(shè)立明確而合理的目標(biāo)固然重要，但對(duì)于最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來說，只不過是“萬里長征，剛邁出第一步”。如果酒店經(jīng)理不及時(shí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，不將目標(biāo)責(zé)任到部門、員工個(gè)人，目標(biāo)往往只能給員工帶來短暫的精神上的快慰與憧憬，但大家在潛意識(shí)里會(huì)覺得目標(biāo)太遠(yuǎn)、太大、太難以實(shí)現(xiàn)，以致最終會(huì)放棄目標(biāo)。

　　因此，目標(biāo)制定后，酒店經(jīng)理要第一時(shí)間和組織員工一起對(duì)目標(biāo)進(jìn)行解讀、分解，讓每名員工不但清楚總目標(biāo)是什么，也清楚自己擔(dān)負(fù)的責(zé)任是多少。無論做什么事情，酒店經(jīng)理都應(yīng)善于確立目標(biāo)，并善于把大目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，一步步去實(shí)現(xiàn)，最終走向成功。這是酒店經(jīng)理做事的智慧，也是管理的智慧。

　　海爾有一套著名的OEC管理模式，為確保目標(biāo)的能被有效執(zhí)行與實(shí)施，在目標(biāo)制定出來之后，海爾會(huì)將目標(biāo)層層分解，形成各級(jí)子目標(biāo)。然后，海爾再將各級(jí)子目標(biāo)串接起來，形成一條系統(tǒng)、完整、有機(jī)、目標(biāo)間相互關(guān)聯(lián)又相互制約的目標(biāo)鎖鏈。這一目標(biāo)鎖鏈的關(guān)鍵一環(huán)就是，海爾為每一名員工都辦理了3E卡，將每一個(gè)指標(biāo)，包括質(zhì)量、產(chǎn)量、物耗、安全、文明生產(chǎn)、工藝操作、勞動(dòng)紀(jì)律等都量化到員工身上，實(shí)現(xiàn)了責(zé)任到個(gè)人，管理無漏項(xiàng)。海爾有1964塊玻璃，但是每塊玻璃都有專人負(fù)責(zé)，并且每天都會(huì)有人跟進(jìn)來檢查玻璃是否擦拭干凈。

　　如果您的酒店能像海爾那樣，將各項(xiàng)工作、指標(biāo)、任務(wù)分解、明確到每名員工身上，并及時(shí)派人跟進(jìn)檢查的話，您的員工還會(huì)沒有工作積極性嗎?您的酒店的營業(yè)額還能不實(shí)現(xiàn)突破嗎?

　　(3)制定完成計(jì)劃

　　美國杰出的企業(yè)家、作家和演說家奧格·曼狄諾曾說過這么一句話：“當(dāng)一個(gè)人養(yǎng)成制定目標(biāo)完成計(jì)劃的習(xí)慣時(shí)，他已經(jīng)贏得了一半的成功”。美國成功學(xué)大師安東尼·羅賓斯也提出了成功的萬能公式：成功=明確目標(biāo)+詳細(xì)計(jì)劃+馬上行動(dòng)+檢查修正+堅(jiān)持到底。

　　由此可見，酒店經(jīng)理要想取得經(jīng)營管理上的成功，不僅需要明確員工的共同目標(biāo)，也需要制定詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃，并在實(shí)踐過程中經(jīng)常對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行檢查修正。

　　而酒店經(jīng)理在確定了目標(biāo)和計(jì)劃后，行動(dòng)便成了關(guān)鍵。這里所說的行動(dòng)，是指落實(shí)目標(biāo)的具體措施，主要包括工作、訓(xùn)練、培訓(xùn)、輪崗、獎(jiǎng)懲等。例如，為達(dá)成某項(xiàng)目標(biāo)，在工作方面，你計(jì)劃采取什么措施去提高你的工作效率?在業(yè)務(wù)素質(zhì)方面，你計(jì)劃學(xué)習(xí)哪些知識(shí)和技能以提高你的業(yè)務(wù)能力?這些都要有具體的計(jì)劃和明確的措施。

　　(4)及時(shí)評(píng)估反饋

　　俗話說：“計(jì)劃趕不上變化。”在落實(shí)目標(biāo)計(jì)劃的過程中，我們又會(huì)遇到眾多不可預(yù)知的變化因素，而有的甚至?xí)绊懙侥繕?biāo)的達(dá)成。因此，酒店的目標(biāo)制定出來了，實(shí)施計(jì)劃和方法也提出來了，目標(biāo)也一一分解落實(shí)到部門、員工個(gè)人了，但是作為酒店經(jīng)理的你，不能就此不管不問了。這個(gè)時(shí)候，你還需要做一件事情，那就是及時(shí)評(píng)估影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，并及時(shí)反饋信息和協(xié)調(diào)，比如在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程當(dāng)中，員工會(huì)不會(huì)遇到一些障礙?會(huì)不會(huì)出現(xiàn)消極心態(tài)?……正是因?yàn)榇嬖谶@些不確定的影響因素，酒店經(jīng)理才需要實(shí)時(shí)地對(duì)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行跟進(jìn)檢查，對(duì)目標(biāo)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，對(duì)執(zhí)行措施進(jìn)行評(píng)估、修訂，從而最終以最優(yōu)化的方案達(dá)成目標(biāo)。

　　那酒店經(jīng)理在制定目標(biāo)過程中需要評(píng)估哪些制約因素呢?我們看這樣二個(gè)例子：

　　目標(biāo)一：2016年餐廳人均消費(fèi)增長3%

　　酒店經(jīng)理在執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，是不是應(yīng)該思考：要想餐廳人均消費(fèi)增長3%，酒店的服務(wù)水平跟不跟得上?產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新能力怎樣?顧客是否覺得酒店產(chǎn)品質(zhì)量過硬?酒店的賓客關(guān)系管理怎么樣?酒店的內(nèi)部員工管理又怎么樣……這些都需要酒店經(jīng)理去思考，去評(píng)估，并要及時(shí)地將評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行溝通交流。

　　目標(biāo)二：2016年顧客投訴減少8%

　　要想降低顧客投訴率，酒店經(jīng)理需要將顧客可能投訴的所有要點(diǎn)都考慮進(jìn)去，包括酒店的產(chǎn)品、硬件設(shè)備、員工素養(yǎng)、服務(wù)質(zhì)量等各方面因素，甚至還需要考慮對(duì)員工進(jìn)行專門的顧客投訴處理技能培訓(xùn)。

　　通過對(duì)這二個(gè)目標(biāo)案例的解讀，各位酒店經(jīng)理不妨想一想自己酒店制定過的目標(biāo)，是否將制約目標(biāo)達(dá)成的因素都考慮到了?如果您都考慮到了，并制定了相應(yīng)的解決措施，那么您離實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還遠(yuǎn)嗎?

　　綜上所述，酒店工作目標(biāo)制定出來了，如果它不明確、不細(xì)化，也沒能分解到各個(gè)部門，沒能責(zé)任到每個(gè)崗位，它只是一紙空談而已。這不僅對(duì)員工起不到促進(jìn)、激勵(lì)作用，反而會(huì)影響到員工的積極性和熱情。

　　因此，酒店經(jīng)理人在工作中要將目標(biāo)不斷進(jìn)行細(xì)化和分解，并明確每個(gè)階段的時(shí)間和進(jìn)度。如果目標(biāo)設(shè)計(jì)得太大、太空，也沒有完整的執(zhí)行計(jì)劃體系，甚至不設(shè)定目標(biāo)，則容易使員工產(chǎn)生低落情緒，最終導(dǎo)致完不成工作任務(wù)，所以，目標(biāo)設(shè)計(jì)得越具體，越細(xì)化，越明確，就越容易被實(shí)現(xiàn)。

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