“從加盟開店做了一年到關店，直賠將近20萬，這是我幾年下來用命賺回來的血汗錢。”

王多余（化名）告訴【商業街探案】：他是一名半職業籃球運動員，曾經馳騁在CUBA籃球賽場上的天之驕子，傷病沒能讓他登上更高的舞臺。

2017年畢業后的王多余一直靠打野球掙錢，多年來激烈的場上對抗讓他落下了一身的傷病。王多余想到自己年齡也不小，總要找另外一條路，于是選擇了投資餐飲業，而這筆啟動資金，也是他真真正正用血汗拼出來的。

在2020年初的時候，他開始考察某品牌的“嫩牛五方”項目，這個產品最先出現在市場時，還是多年前的肯德基，當年肯德基在推廣了一段時間后，下架了該產品。

而在如今各個餐飲品牌與類別搶占市場的時代，又有人利用這個昔日極具特色的產品開辟成獨立的品牌，并以之為主打。

王多余考察時認為該品牌門檻相對較低，且快餐小吃類操作簡單，預期每天輕松賣到二百多單量，客單價不到25元，每個月營業額15萬元以上。他當初認為6萬元的初期投資不多，心里盤算著即便平均一天賣個一百多單，賺個五六百的話，耗時兩個多月也就回本了。

于是他在2020年3月加盟了這個“嫩牛五方”項目，王多余想憑借這個被肯德基“拋棄”的產品步入餐飲行業，可事與愿違，從正式投資那一刻開始，便是他入坑之日，而這坑像個沼澤地，一點點吞噬著他。

他的老板夢托付給了肯德基棄子 ?

在王多余看來，無論是能力還是他小20萬的積蓄，也只能夠投資小吃類的店鋪，但煎餅包子需要些基礎技術、漢堡類市場上品牌太多，競爭大、肉夾饃及酸辣粉類對店面要求又高了一些。

于是，他在選擇產品時留意到了一家“中西結合”的小吃類快餐品牌，主營“嫩牛五方”，薄餅里夾著各種口味的牛肉條，配以薯條，雞塊等小吃，聽上去比漢堡更高級，看起來比煎餅更精致，吃起來口感不輸傳統肉夾饃。

此外，食材上多方面的優勢都讓王多余非常滿意，他隨即撥打了加盟熱線。品牌方表示，只收取3萬元加盟費，不需要保證金保證金，也沒有品牌管理費和培訓費。產品客單價20多元，毛利在50%-60%，在他看來，每天賣個一百多單的話毛利日均就能達到1500元以上了。

同時，品牌方的其他加盟要求也不多。店面要求能儲存并操作加工食材即可，裝修成本很低，只需設置招牌門頭，吧臺，再貼上海報即可。另外需要自行購買操作間里的冰箱、冰柜、餅鐺和電炸鍋。

另外，在食材加工上非常簡單，所有食材全部為半成品，其中主營的嫩牛五方只需定量把牛肉包進餅皮里，再擠上不同口味的醬料，然后放進餅鐺里加熱，制作一份的時間在3分鐘左右。其他的薯條，雞塊等放進炸鍋里兩三分鐘即可成熟，在小吃里，確實算是非常簡單就可以完成的了。

繳納加盟費3萬元后，王多余在品牌方協助下，選址定在北京市朝陽區東直門交通樞紐站，換乘公交車和地鐵的人流量很大，日均30萬人次/天，周邊還有寫字樓辦公區，他找到的店鋪位置共14平米，房租一年9萬元，核算下來每月7500元，每天250元。

裝修，采購設備花費不到2萬元，王多余前期投資花費共計14萬元 ，這樣的投資成本足夠低了。而他在2020年3月正式開啟了人生的新的篇章，雖然只是擁有兩名員工，也算是實實在在的當上了老板。

隔行如隔山，體育生也扛不住餐飲的壓力 ?

王多余前期的所有準備過程都非常順利，從考察到簽合同，選址租賃店鋪然后裝修采購到正式開店，前后用了半個多月的時間，但真正的經營過程卻讓他痛苦不堪。

雖然食材本身制作難度非常小，并且王多余也在網上搜尋了不少經營之道，可畢竟是跨界創業，在落地執行的時候竟然無計可施。

店鋪從開業起就沒能達到他的預期，線上外賣是他主要的銷售渠道，新店開業，線上外賣平臺會給予更多的流量曝光和優惠補貼，但堂食和外賣加在一起日均單量僅僅突破一百單，日均營業額在2300元左右，離他預期設想的150單以上還是有一些差距。

在外賣平臺一周的店鋪置頂流量曝光加持下，這一周的營業額在15000元左右，之后的營業額均在2000元上下徘徊。

在營業一個月的時候，王多余進行了第一次盤點，不盤不知道，一盤嚇一跳。整月下來堂食600多單，營業額14000元左右，外賣2000多單，營業額在45000多元，按照50%-60%的毛利來算，整體毛利應該在33000元上下，應該還有不錯的收入，但實際上卻并不理想。

這一整月下來，房租7500元，水電費2500元，進貨物流費用花費3000多元，兩名員工工資4500元*2是9000元，這幾部分共計支出22000多元，那么王多余此月的凈利潤是11000元嗎？

當然不是，因為還有外賣平臺接近20%的服務費，這一部分費用高達近1萬元，實際上，王多余開店第一個月在做到6萬營業額的時候，凈利潤僅有可憐的1000元。

接下來的連續兩個月營業中，單量有一定的減少，基本保持在日均70單，月營業額45000元左右，而支出卻一樣不少，每月食材成本在23000元左右，房租和水電10000元左右，進貨物流費用2000元左右，員工支出9000元，當然這額外還要支付線上外賣平臺的服務費7000元左右，每個月虧損5000元，不但沒有絲毫的利潤可言，還要自掏腰包支付員工工資。

在之后的經營過程中，為了能減少支出，王多余辭退了一名員工，只留下一名員工和自己一起工作，但店鋪生意并沒有好轉，只是縮減了4500元的開支，整體下來依舊虧損，沒有盈利。為了能讓自己的店鋪在線上排名靠前，王多余找來了自己的親戚朋友幫忙刷了好評，可也于事無補。

就這樣，王多余日復一日，每天早6點多到店，直到晚上8點以后才能回家休息，每天付出了時間和精力，然而結果和他的理想背道而馳，他曾經是體育生出身，多年的訓練讓他擁有良好的身體素質，但每天不景氣的生意卻無時不刻地在摧殘他的意志。

終于，王多余禁不住這樣連續的虧損，在租期即將滿一年時選擇關店，當正式關店那一刻，他的眼里是滿滿的不甘。

反思： 品類的所謂優勢全部成了劣勢 ?

那么王多余在他這次難忘的餐飲投資中到底有什么樣的問題呢？我們和他仔細探討分析了他的開店全過程：

首先，其實王多余在選擇市場定位時問題不大，把客單價定位在20多元這是沒有問題的，但在產品選擇上略顯尷尬：

嫩牛五方這個產品如果作為早餐，那么價格偏高，如果作為午餐，一份吃不飽，兩份又太貴，作為晚餐選擇的話又顯得非常單調，如果作為消費者，任何一個時間段選擇這樣的餐食似乎都不能成為首選，市場定位非常模糊。

另外此類產品對于消費人群也沒有清晰的指向，老年人基本是不會選擇的，針對中青年的話性價比不高，不如像包子，煎餅等這類經濟實惠的產品。肯德基可以做出多樣化的產品組合，都下架了該產品，對王多余來說，想靠這個單品做大就不符合市場環境了。

其次，該品牌產品的毛利50%-60%，在餐飲行業中利潤率相對較低，主營產品利潤率低，配套產品薯條雞塊飲品類利潤率高，但是銷量卻非常低。

據王多余統計所說，店里主營產品與小吃飲品銷量占比大概在10:1，尤其飲品，利潤最高卻幾乎賣不出去，11元左右一份的飲品口味一般，價格不合理導致性價比低。

而同等價格的產品選擇太多了，一杯知名奶茶店的奶茶無非也就是十幾元左右，像品牌方所說毛利50%-60%，基本也就是在趨于50%左右，而對于一家小吃店而言，10%的毛利率可是不小一部分利潤。

再次，王多余店鋪選址看似處于黃金地段中的黃金地段，但實際上乘坐地鐵的直接在站內完成換乘，而公交車乘客也幾乎都是匆匆趕車，所以導致堂食單量每天僅有可憐的20單左右。

而線上外賣，在這樣的黃金位置也是要面臨巨大的競爭壓力，客單價20多元一份的餐食在這一區域至少有上百家，而他的性價比不高也導致外賣銷量非常差。

同時，王多余認為一部分失敗的原因是疫情影響，當然我們不否認疫情確實對餐飲業有巨大的沖擊，但另一方面而言，在國內疫情基本穩定的時間點選擇開店，王多余租到了價格更低的商鋪，相對成本也更低，并且在減少人員聚集的情況下，主營外賣的小吃店要比主營堂食的傳統店鋪受影響更小。

從另一個角度出發分析，有不少店鋪從春節之后一直暫停營業，在整體餐飲大環境里，此時正在營業的店鋪也相對少了很多競爭對手，消費者選擇的可能性也更大。

當然，王多余也在核算成本時，對于員工成本做了及時的調整，自己親自上陣，持續幾個月每天起早貪黑的吃苦精神也值得我們敬佩。他自己靠著從前用血汗攢下來的錢，苦苦支撐經營著店鋪，只是沒想到入行僅僅不到一年的時間，就深陷沼泥之中，而這沼泥，險些讓他無法自拔。