合上《促銷的本質》，心里長出一口氣，總算又完成了一個任務。不過毫無意外的，不管我看還是不看，書里的內容還留在那里。本想把沃爾瑪放在當時所處時代、宏觀環(huán)境，外部競爭（傳統(tǒng)競爭者和亞馬遜等新興經(jīng)濟沖擊）等背景下去解構沃爾瑪?shù)臉I(yè)務發(fā)展，但這實在是一個太龐大的課題。由于能力有限，姑且簡單摘抄一二吧。

我試著回憶 Sam 的一生：

出生于1918年，從小就德智體美勞全面發(fā)展——當報童贏得促銷賽冠軍，帶領高中籃球隊獲得周冠軍，同時還是橄欖球隊四分衛(wèi)主力，大學時成為“學生會主席”，估計也很擅長撩妹，20多歲娶了家境不錯的海倫當太太，30歲出頭賣掉雜貨店賺取第一桶金，32歲開始創(chuàng)建折扣店，44歲創(chuàng)立沃爾瑪，67歲被《福布斯》評選為美國首富，74歲獲得總統(tǒng)自由勛章，同年4月5日辭世。

正如山姆大叔所說，其精彩的一生都源自無窮無盡力爭上游的激情！山姆以極大的熱忱投入到零售行業(yè)，自始至終堅持顧客至上的原則，從顧客的角度出發(fā)，幫助其篩選需要的產(chǎn)品和具有性價比的供應商，并且通過高效的管理和領先的技術降低履約成本，通過低成本、低損耗和低價格打敗競爭對手，成為全球零售業(yè)當之無愧的霸主。說起Uncle Sam，又不得不讓我想起鈴木敏文先生。作為擁有全球最多門店的便利店體系7-11的締造者，他們在零售的哲學上高度的一致。其實說出來你不會覺得有什么了不起，無非是以下三點：1）顧客至上；2）密集開店；3）不斷創(chuàng)新。所謂大道至簡，難的是知行合一罷了。

顧客至上（保證良性的銷售）

• Wal-Mart的slogan是 save money， live better，其核心理念便是為顧客省錢，提供更好的產(chǎn)品和服務讓消費者生活更美好

• 從顧客的角度出發(fā)，需要商品種類豐富、物美價廉、良好的售后、友好懂行的購物服務、免費的停車場和愉快的購物環(huán)境等

• 山姆大叔的所有經(jīng)營行為也都以此為核心， 并將顧客至上的理念傳導到每一位員工——帶著為顧客省錢的信念去同供應商談判，獲取物美價廉的產(chǎn)品；從顧客的角度出發(fā)，調動起員工最大的工作熱情，從而提供愉悅的購物服務；從顧客的角度出發(fā)，嚴格控制員工差旅支出，因為他認為管理人員每少花一分錢，都是在為顧客降低成本。甚至沃爾頓本人也一直身體力行，踐行節(jié)約。作為億萬富翁的沃爾頓，卻駕駛著老舊的敞篷貨車，在沃爾瑪買衣服（想起陳年在最近的文章稱他在凡客最輝煌時候也穿prada），出行坐經(jīng)濟艙

• 書中還舉了一個反例：從1958到1970年間，大量的房地產(chǎn)投機商涌入零售行業(yè)，但是到1976年前100名已經(jīng)有76名不存在了。早期的折扣經(jīng)銷商大多是本位主義者，開著豪車，坐私人飛機、住豪宅、開爬梯~~不再努力投身于自己的事業(yè)，更談不上關心顧客，關心店鋪，使員工具備端正的態(tài)度了

密集開店（提升效率，降低成本）

• 在建立分店時，必須要將他們置于配送中心或者倉庫的配送范圍之內，而且分店要能被控制

• 比如斯普林菲爾德地區(qū)，100英里范圍內有40家門店，即使當時的巨頭K-mart也根本攻不進去

不斷創(chuàng)新（管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新——提升效率，降低成本）

小處著手：

• 所謂細節(jié)決定成敗，零售業(yè)尤其如此；規(guī)模越大，著眼小處就越是重要，這是成為一家大公司的原因

• 沃爾瑪周六的管理層晨會集中精力討論一家店的業(yè)務

• 采購能力：（product mix upgrade）?

• 總在尋找非傳統(tǒng)的供應商和貨物來源

• 不斷的想新店子，找新奇的貨物；（新品新渠道，新品變成成熟產(chǎn)品，margin不斷下降，被更新的高毛利商品替代，從而在整體上維持一定的margin）

  
  

• 勇于試錯，不斷改進

  IT和物流：?

• 60年代末開始投入信息化，能夠實時掌握所有門店的經(jīng)營狀況；蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪

• 能力和反應速度超過K-mart和target等依賴第三方物流的公司，而且成本更低

  人力資源：?

• 沃爾瑪成功的最關鍵部分，那就是關心員工，從而能讓員工關心顧客（海底撈的人力理念何其相像）

• 山姆認為越同你的員工分享利潤，不管是薪水、獎金還是紅利的形式，公司獲取的利潤越多

• 1971年開始實施全體員工利潤分享計劃（公司平均將6%的利潤額分享給員工），其中包括限定員工購買數(shù)量的持股人計劃

• 輪崗制度：讓管理者接觸公司各個方面，最好的管理者一般在所有的基層部門都摸爬滾打過，對公司的整體概念才能有出色構想；人工多技能，從而勝任更多的職位，達到更高的工作效率

• 利益分配的問題：資方拿得太多，勞動者拿得太少，不可能建立合作精神的團隊；必須根據(jù)貢獻和承擔的風險，保證在勞動者、管理層和股東之間的利益平衡

  充分溝通：?

• 讓每個人都參與到促銷中，把核心理念貫徹到整個公司

• 與員工分享絕大部分經(jīng)營數(shù)據(jù)，讓他們了解事業(yè)的進展狀況，分享信息、分擔責任是任何一種合伙關系的核心所在，讓人產(chǎn)生責任感與參與感

• 管理層同一線員工的直接交流，通過衛(wèi)星電視交流等

• 聽取基層意見：計算機數(shù)據(jù)只是告訴過去的銷售，但是未來的銷售需要主管到一線去直觀感受

• 讓運營和采購充分面對面溝通，因為通過郵件或電話會議缺少直接的互動，會存在信息保留或失真的情況

零售的兩種模式：（基本上也是大家的共識了，銷售驅動在前，運營改善在后）

• 銷售驅動 vs. 運營驅動：沃爾頓的判斷是真正以銷售為驅動的人總是能不斷改善運營狀況，而以運營為驅動的人往往業(yè)績平平

• 沃爾瑪在早期問題很多，簡單的進貨模式、沒有貨物分類程序、沒有補貨制度、幾乎為零的后勤支持，前十年就是靠折扣銷售（"全網(wǎng)"最低價）來彌補欠缺

• 這一點在餐飲上同樣適用，人們習慣于看坪效、人效和各種成本費用占銷售比重等指標，把精力放在怎么節(jié)流上。但實際上流水的增加自然而然就降低了房租等核心固定支出的占比，也就是說turnover才是最應該被關注的

沃爾頓總結的經(jīng)營企業(yè)十大法則：

• 獻身事業(yè)

• 與所有員工分享利潤，將其視為合伙人

• 激勵你的同事

• 與同事盡可能多的交流與學習

• 感激同事為公司做的每一件事情

• 成功了便盡情慶祝，失敗了要自我解嘲，對結果要放松

• 傾聽公司里每個人的意見，一線的員工才是唯一知道實際情況的人

• 超越顧客的期望

• 比競爭對手更好的控制成本

• 激流勇進，獨辟蹊徑，打破常規(guī)

本文作者麥蔲，紅餐網(wǎng)專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網(wǎng)”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網(wǎng)對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯(lián)系小編微信 ：cjm1900