什么是企業文化？

誰要是說你沒文化，你心里肯定不舒服。誰要說你的企業沒文化，這恐怕就要引起反思，一個沒文化的企業是很難走長遠的。那怕是創業企業，它可以沒有管理，但一定不能沒有文化。

但很多企業真是沒“文化”，有的也僅僅是東拼西湊而來，把世界五百強企業的企業文化條目抄來融合成自己的，甚至連人家為啥形成這樣的文化都沒搞清楚，反正覺得好那就抄過來用唄，他們心里假設：500強企業的文化一定是牛逼的。這還好，能抄就證明已經意識到了文化的重要性，更可怕的是很多企業覺得企業文化就是一堆虛頭巴佬的東西，對治理企業根本就沒有用處。

“企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。”企業文化是企業一切管理活動的根基，也是企業的根本思維方式。

企業文化的源頭是老板思維，由愿景、使命、價值觀、目標等組成的企業文化理念會影響到企業的流程制度建設，而流程制度建設又會形成企業對外的形象和對內的氛圍，企業形象和組織氛圍最終又會影響文化理念迭代更新。這一系整體的活動構成企業的文化，而我們一般只停留在企業文化理念上。

企業文化由精神文化、制度文化、行為文化、物質文化等組成。精神文化是企業的基本理念，包含愿景、價值觀、使命、企訓等，是企業做事情思考的基本出發點；制度文化是企業的制度流程，如獎罰、晉升、考核等，是規范大家干什么及如何干；行為文化是企業日常行為、禮儀等，是企業成員的行為展現；物質文化是企業的形象、環境、事跡的展示，是所有企業外在的表象特物質特征。

文化怪象

企業文化從日本傳出，成為風靡一時的概念，大家對它的理解千奇百怪，卻很難琢磨到它的本質。因為它的模糊性，導致誤解連連，形成各種文化怪象。

文化不等于老板文化

很多人把企業文化等同于老板文化，包括一些學者都這樣解讀。

我特別反對這個說法，這是傳統工業時代，老板一人獨大時可以講得通的觀點，企業就是老板自己的私屬物品，就像一輛車一樣是很私人的事情，所以在企業的運營中什么都老板自己說了算，這個時代企業文化當然等于老板文化。

今天是互聯網時代，合伙制慢慢成為主流時，企業文化一定不再是老板文化，它是企業家和合伙團隊對企業發展的系統思考及過去經驗沉淀的綜合結果，它是一套價值理念系統，也是企業的系統思維方式，指導整個企業的行為。

今天，企業老板仍然把自己的價值理念強加于團隊，把自己的思考等同企業文化，去指導整個企業的發展，那是蠻危險的一件事情。在這個多變的時代，處處充滿了不確定性，如何發揮集體智慧，就成為企業家最大的考驗。企業文化也將變得多元，而不是單一，任何單一封閉的文化都是企業死亡的先兆。

當然，企業文化的源頭是企業家自身。一個企業的老板如果沒有把企業運營的相關問題弄明白，那么形成的企業文化也將制約企業的發展。比如，老板喜歡越級管理，企業就會形成屁股朝向老板的文化；老板事無具細，企業就會形成人浮于事不作為的文化；老板朝令夕改，企業就會形成無原則隨意性文化。

在企業梳理文化，進行文化建設中，必須進行批判與自我批判，把過去好的經驗傳承，把劣質的經驗剔除，同時對未來進行充分的深度思考。老板必須帶頭，對自己的價值理念進行系統的梳理，回答清楚以下問題：

1，企業向何處去？

2，企業存在的價值和意義？

3，如何看待客戶？

4，如何看待員工？

5，如何看等管理？

6，如何看待產品？

7，如何看待服務？

8，如休看待利益？

9，企業的底線是什么？

文化不等于概念

很多企業在文化建設中，通過東抄抄西抄抄，照搬一些概念和流行的話語，如：客戶是上帝、員工第一客戶第二股東第三。還有的企業，把別人的文化模仿過來，比如：抄海底撈的雙手改變命運、抄華為的以奮斗者為本。學習和模仿本來沒有問題，如果說你的企業團隊根本沒有這樣的基因，或者沒有想明白話語背后的邏輯，或者完全沒有行動支撐，那么這些抄來的東西就會成為美麗而無用的概念。

文化不等于概念，再好的概念，如果沒有行動支撐，都會成為最大的謊言。企業文化建設，必須根植于企業內部，找到符合自己企業的價值理念體系，并通過行為擴散。

搞一堆概念，再讓大家去背，這是特別愚蠢的行為。而很多企業，在文化建設上，都是通過背誦來完成。其實這是非常荒唐的，文化建設靠行動，而不是背誦，背誦的文化一定是偽文化。

文化落地

企業文化最終是要落實到行動上，要通過一系列管理活動落地，否則就會成為口號，最終成為企業的裝飾。

真正的文化治理，是通過這一系列活動，最終將企業的文化理念轉換成團隊行為。而很多企業要么沒文化，要么停留在文化口號上，大談概念使得文化形同虛設。

真正落地的文化，才能形成潛移默化的組織氛圍，形成企業的價值場。

文化通過以下幾點落地。

制度護航

企業文化不能延伸到制度層面，讓文化與制度保持一致，基本上會成為空泛的口號。而這也是文化建設比較難的點。

文化層面的價值理念，是企業家和團隊系統的思考。每個價值理念，都需要通過制度來傳承下去，最終落實到組織行動上。

這點，我們在制度建設時要重要討論。

人才選拔

選拔啥樣的人，企業晉升什么樣的人，是企業價值觀的一次直觀展示。因此，在企業人才選拔中，必須考慮被選拔的人是否與企業價值觀一致或能否很好的傳承企業價值觀。

關鍵事件

遇到關鍵事件時，企業如何面對，采取什么樣的行動，也是一次價值觀的立體展示。如果說，組織行為與企業價值觀不符，那么企業文化就會與實際背離。

在處理關鍵事件時，要形成企業的案例集。正面的案例要通報全員，讓大家知道什么是對的；負面案例也要通報全員，讓大家知道什么是錯的。

文化進化

任何一個體系凡是自洽的，必是不完全的。

——歌德尓第一定律

企業文化隨著企業進入成長期，很多價值觀和理念慢慢固化，一些潛規則的東西或明文的文化綱領，會直接影響著大家的決策和行動。

企業文化看似是虛，實際它是最大的實。它是企業的一套思維系統，具有極強的排它性和封閉性，成也文化敗也文化，創業期的一些觀念如果不及時更新直接進入成長期那么就會讓企業碰壁。

像生物進化一樣，企業的文化也得進化，就是根據環境和市場的變化，做出相應的調整，不斷的自我革命。企業文化一旦固化下來，就等于固化了企業的認知，自以為邏輯自治的東西，必須有它自己的邏輯漏洞。

企業通過以下方式進行文化進化：

企業自省

人需要自省，時刻反省自身問題，才能讓我們不致于犯大錯。

企業也如此，在一片叫好聲中就需要反省下企業的行為，因為這時最容易傲慢、浮躁、不務實。

成長期的企業是最容易被叫好的，像一匹黑馬一樣攪動市場，讓人刮目相看，往往使企業自我認知不清，把認可當實力，把贊譽當資本，不時翹起尾巴，失去敬畏心。

自省的前提是發現問題和缺陷，收集顧客和員工的不滿意點是企業自省的第一步，也就是收集差錯信息。

很多時候，我們自大，是因為我們不知道出了問題或者不知道問題的嚴重性。讓差錯信息充分的流通起來，就會引發企業的覺醒。

第二步就是對差錯信息進行處理，差錯是制度導致的要優化制度；差錯是人員技能問題導致的要培訓技能；差錯是人員態度問題導致的要強化考核；差錯是文化理念導致的要優化文化理念。

第三步就是形成企業案例庫，讓那些曾經的失誤和問題時刻警醒我們。

自我批判

每一次問題的出現，都不是偶然，通過自我批判及早解決問題，甚至可以把問題解決在萌芽狀態。我們不能被動的等別人批判時再后知后覺，更糟糕的是別人批判時還不接受。

在自我批判上華為做得相當不錯。

任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。

華為在自我批判上的幾項原則值得我們借鑒：

第一條是不搞人人過關，不發動群眾。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調一個“真”字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。

通過自我批判來建設當事人思維，凡事找自己問題，向內尋求突破。這不但有利于企業解決問題，而且有利于企業團隊的成長。差的企業，一定是法官思維，都是在找別人的問題，把指頭指向別人，以此來合理化自己的問題和失誤。

通過自我批判，打掉法官思維，建立起當事人思維，能在企業形成良性的文化。同時，能堵掉一些組織黑洞，讓問題浮顯出來。

提倡質疑

一言堂的企業，必定無法高效。創業期可以，成長期要堅決杜決一言堂。

在今天這個時代，任何個人的力量都無法企及團隊，讓企業內部形成充分表達觀點的氛圍，就是集合眾智，打破一言堂。這也是建立多元文化的基礎，讓企業更開放。

文化的進化就是要打破已經固化的企業認知，人人稱好只能強化原有的認知，而質疑就能打破這種固化認知。

谷歌為了更好的創新和創造良好的交流，每周五會開TGIF大會（“Thank God It’s Friday”，今天星期五），兩位創始人親自參與，充分聆聽員工的建議和意見，在這次大會員工可以就任何問題提出質疑。

形成“質疑文化”可以從以下幾點入手：

1,以身作則：管理者帶頭質疑自己和上級，敢講、敢干，不端不裝有點二，讓團隊看到榜樣。一個裝逼的領導，他是很難讓團隊形成“質疑文化”的，只會形成官僚文化。

2,修煉格局：敢讓別人質疑自己，這是需要格局的，小心眼子的人是沒法接受別人挑戰的，別人稍有異議他就會急眼。怎么修呢？首先：要每日反省，不斷修正自己的心態；其次：敢于當著員工的面認錯，別把面子當回事兒，里子（內涵）才最重要。

3,能干會玩：平日里如果只是工作，不可避免大家有隔閡，大家不免有所顧忌，面子、人情等會阻礙一個人真實的表達，也會讓一些領導無法掉下“神壇”。因此，除了能干外，還要讓大家會玩，在玩中修理一些領導，讓其無法裝逼，在玩中消除大家的隔閡和芥蒂。

4,制度建設：關鍵還是要有制度建設，通過制度把“質疑”形成組織習慣。比如：一般企業開會，都是領導亂講一氣，如果想讓會議更有效那可以在領導講完后開放質疑時間，讓大家就領導的言行進行質疑，由此改變一言堂的局面，把這個寫進企業的會議流程，通過制度化改變領導一人獨大的局面。

5,激勵導向：鼓勵團隊發表意見，激勵而不是打擊異見者。通過激勵引導大家發表異見，完善管理者的認識和思考，避免個人局限和自我傾向。

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