黃太吉又拿到最新一輪B輪融資1.8億，當(dāng)投資遇冷，被諸多吐槽的黃太吉卻被老東家再次追加投資，黃太吉究竟存在著哪些魔力？

最近網(wǎng)上瘋傳了一個黃太吉融資商業(yè)計劃書《3萬億蛋糕的3.0時代》，有很多餐飲朋友來問我怎么看？

作為黃太吉的持續(xù)觀察者，互聯(lián)網(wǎng)餐飲的深度研究者，我想理性地分析我是怎么理解黃太吉的商業(yè)模式。

為什么說理性呢？雖然我本人是赫暢的鐵桿粉絲，我又是互聯(lián)網(wǎng)餐飲或者叫餐飲互聯(lián)網(wǎng)化的信徒，我深信餐飲業(yè)必將因為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來而發(fā)生巨大變革。但是這個變革在哪出現(xiàn)，我還沒有看到。（大眾點評、餓了么、美團等等都是只完成了餐飲業(yè)信息流的變革，還遠遠談不上對餐飲業(yè)的重構(gòu)。）

因此我花了一年的時間，深入地研究餐飲業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代可能會發(fā)生哪些變革，包括我成立失控互聯(lián)網(wǎng)餐飲俱樂部，就是為了接觸大量的一手案例，來洞察整個行業(yè)的不同人群的不同痛點。

曾經(jīng)有位資深的投資人跟我說：如果你的生意解決了用戶的剛需高頻硬痛點，就會是一個十億級的生意，如果你的商業(yè)模式能解決行業(yè)痛點，就是一個百億級的公司；如果你的商業(yè)模式能夠解決產(chǎn)業(yè)鏈的痛點，就是一個沒有邊界、無法想像的生意。

所以，我想用他所說的三重痛點來闡釋黃太吉的外賣3.0模式的商業(yè)價值。

1、不知道該吃什么？

中午吃什么是cbd人群的世紀(jì)難題，其實不是選擇太少，而是選擇太多，所以遇到選擇困難癥；

2、心里沒底，時間不可控。

就像泰囧里那個司機所說，你們中國人最著急，因為中國人普遍有焦慮綜合癥，對于高壓力的寫字樓白領(lǐng)來說更是如此。而目前現(xiàn)有的外賣平臺都是要到店里取貨，再到擁擠的大樓里送貨，這個效率是非常低的，而時間對于外賣來說，意味著口感下降、意味著饑餓難忍。

3、安全嗎？衛(wèi)生嗎？干凈嗎？

除了一些大品牌的餐飲店，往往平臺上最多的是一些不知名的小店，它所供應(yīng)的品類是我喜歡的，（比如特色面點）但是他的食品衛(wèi)生狀況，我就不知道了。吃壞了肚子，到底該找誰呢？

（據(jù)說新食品安全法對外賣平臺有嚴(yán)格的要求了，這是個好事，但是要看如何執(zhí)行。）

黃太吉的外賣透過在cbd地區(qū)自建中央廚房工廠店，成為空中餐飲大食代，精選優(yōu)秀品牌、優(yōu)質(zhì)快餐，只集中cbd三公里范圍，自建外賣團隊，徹底解決選擇困難癥、等待焦慮癥、安全恐慌癥，一個配方，三種療效，全部搞定。

當(dāng)黃太吉的外賣平臺出現(xiàn)，cbd人群的外賣痛點就被徹底解決，一個正確的生意就此誕生。

餐飲這個生意真奇怪，一般來說，消費者花了十元錢，吃到的食材成本大概是20％－－30％不等，所以消費者覺得老板黑心賺了很多錢，但是實際老板因為房租、人工、營運、稅費等其他成本高企，所得的凈利并不高。

尤其是連鎖餐飲業(yè)，表面看因為規(guī)模降低了部分采購成本，但是管理成本由無形增加了，最頭痛的莫過于為了實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化，大家都繞不過建立中央廚房這一關(guān)。且不說建立中央廚房的難度，就說因為中央廚房成本的激增，就要了很多餐飲企業(yè)的老命。因為分店拓展不利，或者經(jīng)營不善，中央廚房的成本拖垮了很多企業(yè)。

經(jīng)過近年的深入研究，奕宏與很多餐飲老板有個共識，那就是餐飲是360行里最苦逼、最難做的行業(yè)，沒有之一。從上游供應(yīng)鏈、中央廚房生產(chǎn)、門店加工、門店服務(wù)、門店運營、品牌建設(shè)、營銷促銷，既是零售業(yè)，又是服務(wù)業(yè)，還有加工業(yè)，想做好太難了。

所以很多人拉我和他們合伙做餐飲，我一律拒絕，因為我知道如果沒有創(chuàng)新的商業(yè)模式，沒有改變這個行業(yè)的痛點，我進去就是找死，開幾家店，憑借我對品牌建立、社交網(wǎng)絡(luò)的營銷優(yōu)勢還能玩，但是后期一定還是陷入那些成本陷阱。

假如，有一個平臺，他幫你完成供應(yīng)鏈撮合、幫你建設(shè)中央廚房熱鏈加工、幫你完成訂單接洽、幫你完成外賣售前、售中、售后服務(wù)，而你只需要認(rèn)真研發(fā)產(chǎn)品、做好品牌、配合營銷，那么不就解決了兩類餐飲品牌的痛點。

對于傳統(tǒng)餐飲品牌，其實總有一些爆款產(chǎn)品，又特別適合外賣的。但是過去的銷售范圍僅限于自己的門店，其他的外賣平臺也僅限于在現(xiàn)有門店周圍實現(xiàn)外賣，而透過黃太吉的外賣平臺，理論上可以伴隨黃太吉產(chǎn)能中心、外賣軍團的建設(shè)，無須再建立任何一家店，就可以無限制擴大銷售時間和空間。

這個部分的所產(chǎn)生的利潤是在企業(yè)極少增加成本的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，也就是解決企業(yè)不用大幅擴張店鋪，就能實現(xiàn)擴大銷售半徑的痛點。

而對于初創(chuàng)餐飲品牌來說，這些品牌往往原本就是單品突破，依靠一兩個爆款打天下。如果不能做到擴大經(jīng)營區(qū)域，單品的衰竭是非常快的。但是你讓一個初創(chuàng)業(yè)者要去完成標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈、中央廚房、門店運營體系的建立，這每一個關(guān)卡都可能卡住他。

而如果透過黃太吉的平臺，不是可以快速高效地擴張了嗎。舉例，今年三月我見到幸福冒菜的創(chuàng)始人，他當(dāng)時還在為建外高昂的房租，畸形的客流（只有周一到周五中午是高峰）而擔(dān)憂，如今憑借黃太吉的外賣平臺，在縮小單店面積的情況下，經(jīng)營范圍已經(jīng)伴隨黃太吉平臺的擴張，實現(xiàn)北京四個核心cbd范圍的外賣。

從銷售數(shù)字上看，原本幾乎沒有外賣，到上線一周80單外賣，一月后日均500單外賣，如今一個黃太吉的產(chǎn)能店就可以給他帶來300單左右的外賣，六個月時間，不僅僅是營業(yè)額暴增。（在沒有開店的情況下）更重要的是他還透過黃太吉開放的供應(yīng)鏈體系，完成了從非標(biāo)產(chǎn)品到標(biāo)準(zhǔn)化qs認(rèn)證產(chǎn)品的過程。

而這個供應(yīng)鏈?zhǔn)菄鴥?nèi)一流的企業(yè)，如果僅憑幸福冒菜老板的資源和銷量是沒有可能獲得的。

也就是說，黃太吉的外賣平臺開始解決餐飲同行業(yè)經(jīng)營者的痛點：無須擔(dān)憂供應(yīng)鏈、無須自建中央廚房、無須開拓大量門店、無須建立運營體系，只要做好產(chǎn)品研發(fā)，品牌建設(shè)。

可以說，當(dāng)黃太吉把自己的產(chǎn)能中心、供應(yīng)鏈信息、品牌勢能、線下外賣運力都共享給其他餐飲企業(yè)，他就解決了很多餐飲老板的痛點。

今天的企業(yè)，賺錢當(dāng)然是第一位的，但是如果你存在的價值只是競爭，而不是為行業(yè)作出貢獻，你的估值是有限的。資本能夠認(rèn)可黃太吉，絕不是像網(wǎng)上所講的擊鼓傳花。

中國的餐飲業(yè)，一個近三萬億的市場，為什么誕生不了一個巨人品牌，不是因為中餐不能標(biāo)準(zhǔn)化，而是因為我們的重復(fù)建設(shè)、重復(fù)競爭太多了。或者說，我們的集中度太低了、太低了。

這個有多重原因造成：1、過去的中餐，都是大餐飲、大飯店占主導(dǎo)，標(biāo)準(zhǔn)化程度極低，這是根本沒法復(fù)制、沒法量產(chǎn)的；2、人們選擇餐飲消費也是就近原則，只有線下選擇、線下消費，所以餐飲企業(yè)只能靠開店來靠近消費者，這個速度效率必然低下。

別跟我講kfc、麥當(dāng)勞，他們在海外的模式與國內(nèi)不盡相同，而他們早期憑借品牌文化優(yōu)勢，獲得低成本的擴張（主要是房租、人力成本），而今天當(dāng)國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)價格暴漲、人員成本暴漲，kfc、麥當(dāng)勞都面臨著關(guān)店潮，因此，今天任何品牌想靠復(fù)制他們的模式來實現(xiàn)規(guī)模化已然不可能。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，餐飲的巨人一定不會是工業(yè)化時代的巨人。

而移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，實現(xiàn)了消費者在線尋找、在線下單的可能，集中度迅速提升；城市化進程，又加速了中央辦公區(qū)的積聚，密集的外賣消費人口，讓諸如黃太吉這樣的平臺生存成為可能。（美國是誕生不了這個模式的，所以黃太吉這個模式應(yīng)該算是國內(nèi)原創(chuàng)。）

沒有集約化，哪有規(guī)模化。當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來，透過連接與重構(gòu)，黃太吉本質(zhì)上就是透過外賣平臺、外賣軍團連接消費者，透過加工廠連接第三方品牌商，透過產(chǎn)能中心鏈接上游供應(yīng)鏈，徹底打通產(chǎn)業(yè)鏈，從而實現(xiàn)外賣領(lǐng)域的商業(yè)模式重構(gòu)，真正解決了因信息不對稱而造成的各種重復(fù)建設(shè)的資源浪費。

可以設(shè)想未來，當(dāng)更多的餐飲企業(yè)選擇與黃太吉品牌合作，就會形成數(shù)十億、數(shù)百億的銷售額，而對于上游供應(yīng)鏈來說，就可以明確地知道有哪些需要采購的食材，這種集約化采購，既可以降低餐飲品牌的成本，也對上游供應(yīng)鏈預(yù)判提出指導(dǎo)，甚至對于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地都有指導(dǎo)意義

就像京東的劉強東所說，任何一種商業(yè)模式，如果不能降低行業(yè)的交易成本，不能夠提升行業(yè)的交易效率的話，那么最后注定會失敗的。

而資本存在的目的就是借用資本的力量，壓縮時間周期，快速幫助有價值的商業(yè)模式盡早實現(xiàn)。我想這就是為什么黃太吉最新B輪融資1.8億，估值18億的投資邏輯。

奕宏欣喜地看到黃太吉經(jīng)過三年的裂變，赫暢經(jīng)過三年的披荊斬棘，終于探索到一條為解決中國餐飲產(chǎn)業(yè)鏈痛點的道路，雖然這條路還很長，但找到路，就不怕路遙遠。

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