做得快，更要做得久。

■整個行業都在跑馬圈地。一直堅持直營模式的喜茶和奈雪，也開始做加盟。規模，是連鎖餐飲企業構建優勢的重要方式之一。

■想喚醒老用戶，不如沉淀出幾款百喝不厭的經典款。星巴克賣咖啡這么多年，最熱銷的還是幾個經典款。前三名的爆款占50%的營收比例，會是一個比較健康的結構。

■行業里的頭部品牌沒有哪一家是快速增肥的，都是有10年以上經驗的。一家公司一旦著急變大，一定會出現問題。

“前期平緩，后來陡峭，扎根之后倍速增長。”文化衫上印著“制茶少年”四個字的黃靖松坐在茶桌前，用手在空中比劃著一條曲線。

黃靖松告訴雪豹財經社，他創辦的茶飲品牌茶話弄，在很多方面跟這條曲線很像。

成立前6年，茶話弄只開了200多家店。進入2023年，黃靖松發現，整個行業都在跑馬圈地，“大家都在跑，很多比茶話弄跑得還快”。一直堅持直營模式的喜茶和奈雪，也開始做加盟。這讓他意識到，規模確實是連鎖餐飲企業構建競爭優勢的重要方式之一。

2023年，茶話弄一年新增門店600多家。2024年的開店目標是多少？公司內部有人覺得最高可以開到3000家，黃靖松覺得2500家可以，2000家也可以。

克制，是曾經做過手機和家電生意的黃靖松跨界做茶飲的關鍵詞。

在產品上克制：SKU控制在20個左右，前三熱銷產品長期占總營收的50%以上。在融資方面克制：不愿意為接受風險投資而做規模、做好看的報表，為了增長而增長。在推廣上克制：去年，茶話弄第一次布置地鐵廣告，拍攝大成本制作的品牌宣傳視頻。

黃靖松的清單上當然也有更宏大的目標：開萬店，做“世界茶”，把長安國風茶飲賣到全國、全世界。

開一家“長安國風”茶飲店，并不難；在西安大本營建立起品牌認知，也做到了。但眼前最大的挑戰是，大本營以外的消費市場，很多人認為茶話弄就是“西安版的茶顏悅色”。

下一步，茶話弄要思考的是，如何在全國各地都走得通。

茶話弄創始人黃靖松

以下為雪豹財經社與黃靖松的對話實錄（節選，經編輯）：

整個行業都在跑馬圈地

雪豹財經社：過去一年，茶話弄新開600多家門店，遠多于前6年的總數200多家。為什么突然開啟了“狂飆模式”？

黃靖松：直接原因是整個行業都在跑馬圈地，大家都在跑，很多比茶話弄跑得還快。喜茶、奈雪之前只做直營，去年也開始做加盟。規模確實是連鎖餐飲一個比較重要的構建優勢的方式。

我本人是跨界做茶飲的，之前做過手機、家電，進入一個新行業我是有敬畏心的。做企業應該穩扎穩打，先有足夠的經驗沉淀，解決好產品、營銷、供應鏈、團隊組織等問題，再考慮規模。我們2016年底開第一家店后，前兩年主要是在打磨產品和門店運營細節，直到2019年下半年，覺得產品口味、消費者反饋及復購率都還不錯的時候，才開始嘗試去把拓店作為一個主要目標。只不過運氣不太好，2020年春節出現了疫情，期間沒法大力度拓展新店，直到2023年初，開店擴大規模這件事才又成為一個主要業務動作。

前段時間年底復盤，茶話弄前7年的年復合增長率在300%左右，每年都有增長，每年都有利潤，健康度一直是蠻不錯的。增長曲線接近于指數函數的折線趨勢，這得益于前期的扎根和積累。

雪豹財經社：今年開店的速度會慢下來嗎？

黃靖松：今年沒有特別強調目標，只是給出了一個區間：開到2500家可以，樂觀一點的負責人認為可以開到3000家，我覺得一起努力也有可能。一位悲觀的部門負責人覺得行業已經進入存量博弈階段，只能開到1500家。

雪豹財經社：做你們的加盟商，賺錢容易嗎？

黃靖松：茶話弄目前的直營比例只有10%，原本西安有三四十家直營店，也轉給加盟商了。目前茶話弄有近100個加盟商開了二店，有的加盟商已經開了快20家店。

我們的加盟店80%以上是盈利的。因為我們的加價率很低，給加盟商的利潤空間很大，平均一家店投50萬元左右，只要月銷售額能達到15萬元就能有五六萬的凈利潤，基本9到10個月就能回本。茶話弄的閉店率只有約1.5%，在行業里算是比較低的。

茶話弄門店排隊場景

圖源：茶話弄

雪豹財經社：社交平臺上有一些評論認為，茶話弄加盟店的品控標準化不足。回頭來看，茶話弄在去年降低加盟門檻是正確的時機嗎？

黃靖松：我們去年2月開大會啟動新的加盟，3、4月本身就是旺季，來加盟的人特別多，“五一”時開了近100家店，但其實有差不多一半是達不到預期的。

我們開始反思，自己是不是做了超出自身能力的事情了？我們在夏季最旺的時候踩了剎車，兩個月沒有簽新的門店，停下來復盤。

雪豹財經社：復盤之后發現存在哪些問題？

黃靖松：一個是選址模型出了問題。西安的新茶飲生意以線下為主，線上外賣訂單只有20%左右，但上海等一線城市線上訂單權重可以達到50%，深圳的一些奶茶店甚至能達到75%。在這樣情況下，選址邏輯就完全不一樣了。

另一個是加盟商畫像不對。加盟商的核心能力，包含了他的資金能力、拿好鋪子的能力，以及團隊經營管理的能力。我們一開始開放加盟時不太會拒絕，很多“小白”加盟商熱情很高，于是他們的申請也通過了，但開出店后，很快暴露各種各樣的問題，溝通起來、解決起來成本很高。

還有一個致命的問題是“撒胡椒面”式開店。無論哪個地方有人想加盟都開放，但我們忽略了自己品牌影響力還不夠。茶話弄在西安有名氣，但在南方的一個地級市或縣城，99%的人沒聽過這個品牌。

雪豹財經社：調整加盟策略后達到預期了嗎？

黃靖松：第一批加盟商中有很多沒做過生意的“小白”，大多是被產品包裝、顏值和口味吸引的。第二批加盟商中，開始有一些做過餐飲生意的人。

到去年下半年，一些職業加盟商、超級加盟商出現了，他們在門店的經營管理、資金實力和拿鋪子能力等方面都很突出，也愿意在品牌發展中早期提前下注。加盟城市也開始從中心向外慢慢散開，劃定了一些重點區域，比如北京、成都、廣東。

調整之后，去年第四季度的開店質量提升很多。

向LV和星巴克學習，多做經典款

雪豹財經社：茶話弄熱銷前三的產品都是老面孔，與同價格帶其他品牌相比上新速度較慢，是刻意為之還是發力不足？

黃靖松：茶話弄的上新是比較節制的，有幾個原因：

第一，很多品牌都有一種“新品焦慮”，期待用新品刺激復購、激活老用戶，用跨界聯名增加品牌活躍度。我查過，去年上新最多的品牌，365天上新了100多款新品。但我覺得這是一個怪圈，不符合邏輯。消費者并不需要喝這么多的新品，消費者需要的是好喝的、有質量的新品。品牌為了創新而創新，自己變得很焦慮，也浪費很多企業資源。

第二，經常上新會給加盟商帶來很大的壓力，不斷進新原料、有新培訓，加盟商經營成本無形中被增加了。

第三，從門店盈利模型的角度來看，我認為SKU定在20-25個比較合理，前三名的爆款占50%的營收比例，會是一個比較健康的結構。

雪豹財經社：正常的產品上新節奏應該是什么樣的？

黃靖松：想喚醒老用戶，不如沉淀出幾款百喝不厭的經典款。星巴克賣咖啡這么多年，最熱銷的還是幾個經典款。所以我們的策略是推經典款，同時克制地上新，不會毫無節制。我們想成為LV那樣有經典款的品牌，而不是一個“產品集合店”。

雪豹財經社：日本有“極致單品”的概念，與你說的經典款類似。茶話弄最熱銷的產品是“桂花引”，累計銷量超過了3000萬杯，但似乎還沒有做到“極致”。

黃靖松：從營銷的角度講，這是一種從眾效應，消費者會覺得更多人喝的一定還不錯。我們還有另一個廣告語叫“在西安每天有10000人喝”，這也是有沖擊力的。

是不是大單品，不能光看絕對數字，還要看貢獻率。所有門店平均下來，桂花引營收占比通常能達到30%，最高時有37%；第二名梅占搖紅占比近20%。第三名不一定是哪款產品，最近是好望雪，差不多占比15%。三個單品加在一起貢獻超過50%，已經足夠多。

茶話弄熱銷單品之一好望雪

圖源：茶話弄

雪豹財經社：茶話弄曾兩次嘗試賣茶咖，但都失敗了。為什么？

黃靖松：第一次嘗試，是開到第四家店時，客人說想喝咖啡，我們就加了咖啡機、咖啡豆，上了3款咖啡。但一個月只能賣出100多杯，大部分人來還是喝奶茶。

第二次是2022年，整個奶茶行業都在做第二曲線，也就是咖啡。茶話弄就上了一款茶咖，把茶跟咖啡配到一起，還跟長安文化綁定在一起，借助李白、楊貴妃做營銷噱頭。第一波效果還不錯，但復購率并不好，漸漸地這款產品也下市了。

黑紅不是紅

雪豹財經社：有人在社交媒體上說茶話弄是“西安版茶顏悅色”，認為二者在產品、視覺和風格上很相似。這個標簽，對你來說是一種冒犯嗎？

黃靖松：我們都是做國風奶茶，屬于同一個賽道，大家覺得我們很像，我可以接受，不會覺得被冒犯。但我們和茶顏悅色在風格上還是有一定差異的。我也不會故意把茶話弄跟其他品牌放在一起，幫助自己出名。

黑紅肯定不是紅。想長久做一個品牌，美譽度很重要。品牌就三個階段：認識、認同和偏愛。很多品牌其實一直只是在做“認知”的工作，做了很多推廣的動作讓更多消費者知道了而已，但忽略了“認同”這個更為重要的價值觀層面的建設。只是知道了你，但沒有認同你，偏愛也就更無從談起了。茶顏悅色是我個人很喜歡也很尊敬的品牌，他們就有很多“偏愛粉”。

雪豹財經社：二者的風格差異體現在哪里？

黃靖松：茶顏悅色的國風依托于長沙，帶有市井的煙火氣。茶話弄的國風依托于十三朝古都長安，更多的是大氣厚重的感覺。從公眾號文章的文筆和一些宣傳視頻，都能看出這種風格差異。

茶話弄長安三萬里國風聯名

圖源：茶話弄

雪豹財經社：走向全國，長安國風的定位，市場還會買單嗎？

黃靖松：我們深度綁定長安國風，走向全國依舊會強調這個。最初確定品牌定位時，我跟特勞特（編者注：一家專注于戰略定位的咨詢公司）的一位高管聊過，問他長安能不能成為茶話弄的定位。他的判斷是：這是一個不可復制的定位。

王曉波說，一個人只擁有此生此世是不夠的，他還應該擁有詩意的世界。我想，不僅是王小波，我們中國人心里的那個最共同的、詩意的世界，就是長安城。盛世大唐的長安，是抽象、美化了的人文符號。我們希望在任何一個城市，人們走進茶話弄，就有走到長安的感覺。

雪豹財經社：茶話弄有很多依托于長安國風的周邊和聯名營銷活動，這和你在外企的經歷有關嗎？你參與制定具體的營銷策略嗎？

黃靖松：我應該是對營銷最有熱情的人。最早的時候我會親手做，后面我會去想，然后請品牌中心落地。大多數聯名營銷甚至產品名字都是我想出來的，比如桂花引、梅占搖紅、南山煙雨。我們還出過一個長安八景的周邊，也是我的創意。一開始團隊的人不同意，覺得沒人知道，但我相信它很有知名度。

著急變大，一定會出問題

雪豹財經社：新茶飲行業品牌眾多，你認為茶話弄目前處于哪個梯隊，判斷標準是什么？

黃靖松：從規模體量來看，我們在2022年底是前130名，到2023年底就上升到了前30名。從綜合實力來看，有一個財經博主把蜜雪冰城、喜茶和奈雪的茶列為第一梯隊，第二梯隊列了10個品牌，第三梯隊也有10個，茶話弄就在其中。我挺開心這個排名。

但我認為中國新茶飲行業才剛剛開始，未來可以做50年、100年，所以我不會太在意前五年、前十年自己在什么位置，更多的是要看未來的潛力。

茶話弄地鐵廣告

圖源：茶話弄

雪豹財經社：我們接觸的一些從業者認為，今年新茶飲賽道頭部效應將進一步加強：要么成為頭部，要么走向落寞。你認同這個判斷嗎，你有危機感嗎？

黃靖松：我認同一半。毋庸置疑，成為頭部，規模大了，供應鏈優勢、人才優勢、品牌勢能都是客觀存在的。但不是說后面的品牌就沒有機會活下去。先做好自己的產品，不斷對焦消費者利益，一個公司能走多遠，這才是關鍵問題。至于對手，他能走多遠活多久，也是他自己決定的，其他人決定不了。我們最多只能等，等他犯錯誤，犯消費者不再買單的錯誤，如果他不犯錯，外人是沒辦法的。

如果說我沒有一個萬店夢，那一定不是真話。既然做了連鎖，我內心肯定是有愿景的，想把生意做得更大一些的。但我不會為了做大而大，目前行業里的頭部品牌沒有誰是快速增肥的，都是有10年以上經驗的。一旦著急變大，一定會出現問題。比如為了目標，沒有把消費客群研究透徹；為了做規模，就在品質上妥協。

雪豹財經社：成立第八年，茶話弄曾被二三十個風投找上門，但沒有接受過一筆融資。你希望在快時代中有慢節奏，這個態度變了嗎？

黃靖松：沒有改變。我是學金融專業的，我很清楚資本可以助力品牌加速成長。但我是個金牛座，比較務實，大部分資本還是一種風險投資，需要做規模、做好看的報表，為了增長而增長。我不想一蹴而就，我希望能做一個活得久一點的品牌。

我不排斥產業資本，它可以彌補我們在產業鏈、供應鏈上的不足，或者與它擅長的部分合作。

雪豹財經社：做大規模的過程中，茶話弄暴露了供應鏈不足的問題。

黃靖松：去年供應鏈就出現了挑戰。我們用的一款茶葉，在兩三百家店的時候，產量是很穩定的，但到了800家店就出問題了，只能去找新的供應商。中國茶產業是農戶制為主，茶葉一上量穩定性就不太好解決，茶葉味道有偏差，飲品味道就有偏差。消費者覺得“沒有之前好喝了”、“北京的不如西安的好喝”。我們今年會投入更多成本、更多精力，去解決量上去之后的茶葉穩定性問題。

本文轉載自雪豹財經社，作者：高越