2009年10月，海底撈創(chuàng)始人張勇在北大給MBA學(xué)生講課。一個在外企打工的MBA學(xué)生向他提問，她說：“為了聽你講課，我特意去海底撈吃了兩次火鍋，每次我都問服務(wù)員同一個問題，你們這么熱情，為的是什么？幾個服務(wù)員都說，為了你能再來我們海底撈。我說，我再來，同你們有什么關(guān)系？他們說，海底撈生意好了，我們就好了！

“張總，我的問題是：你是怎么培訓(xùn)員工的，能讓他們這樣想？因為讓員工能把公司好同個人好聯(lián)系到一起，可不是一件容易的事。我是在外企負責人力資源培訓(xùn)的，這種境界是外企里中高層管理人員都沒有的境界。”

這個同學(xué)說完后，張勇?lián)掀鹆四X袋，他面帶難色地說：“我沒有這樣培訓(xùn)他們呀！可能是我做了十幾年海底撈，‘路遙知馬力，日久見人心’，是事實讓他們相信了海底撈生意好，他們就好的道理吧。”

關(guān)注海底撈的人，或許會熟悉這段內(nèi)容，這是黃鐵鷹教授著作《海底撈你學(xué)不會》的內(nèi)容。張勇先生很坦承,讓員工有“以企業(yè)為家”的心態(tài)，必然不是培訓(xùn)的結(jié)果。其實所有想學(xué)習(xí)海底撈的人都在研究這個問題。

雕爺就曾經(jīng)在知乎回答過這個問題，他的大概意思是張勇和比爾蓋茨、喬布斯一樣，有教主一樣的人格魅力，能夠讓員工為之癲狂。雕爺喜歡戲說，所以這樣的觀點我們就當一樂子，不能當真。其實和雕爺?shù)挠^點相反，海底撈員工是一群務(wù)實的人，這恰恰一個不容易癲狂的群體。海底撈員工的工作狀態(tài)并不是因為癲狂，而是因為他們發(fā)自內(nèi)心的想把工作干好。

參透餐飲行業(yè)的本質(zhì)是海底撈成功的第一步

為什么張勇能讓海底撈的員工有那樣的工作狀態(tài)？因為張勇看透了餐飲行業(yè)的本質(zhì)：餐飲是勞動密集型行業(yè)，作為標準化程度極低的業(yè)態(tài)，餐飲企業(yè)最重要的業(yè)務(wù)單元，是一個個在餐廳重復(fù)枯燥工作的人，而不是選址、產(chǎn)品、環(huán)境、衛(wèi)生、價格、包裝這些因素。服務(wù)控制在人手里、餐品口味控制在人手里、餐品衛(wèi)生控制在人手里、就餐環(huán)境控制在人手里。因此對消費體驗影響最大最直接的就是人。

作為餐廳老板，餐品、包裝、環(huán)境、器皿、服務(wù)方式等一切你自認為牛逼的設(shè)計，都需要通過人也就是員工來實現(xiàn)。不搞定員工一切都是扯淡。海底撈的成功正是因為張勇認識到人是影響餐廳成敗的最重要因素。從競爭的角度來理解，所謂“最重要的因素”就是基礎(chǔ)因素，就是大家都需要做好的因素，就是如果你做的好別人做的不好你就獨步天下的因素，就是如果別人做的好你不好就必死無疑的因素。讀懂這個繞口令，很重要。

所以張勇在給海底撈進行核心競爭力設(shè)計的時候，即使知道最難管理的就是人，但是仍然堅持要搞定人的問題。這是海底撈戰(zhàn)略上的成功，海底撈起家的那個時代，很少有人能夠意識到人的重要性，所以缺乏關(guān)于人的機制設(shè)計。這是海底撈把同行甩開的第一步。現(xiàn)在仍然有諸多餐飲老板沒有意識到這個問題。當然，也許當時張勇并沒有想那么多，但是實際上就是那樣做的。不管有意還是無意，它都是海底撈戰(zhàn)略選擇上的成功。

參透人性的管理是海底撈成功的第二步

我曾經(jīng)特別好奇一個現(xiàn)象—在其他餐廳就餐，需要服務(wù)的時候如果你叫到保潔人員，他會把我的需求傳達給服務(wù)員，然后去干自己的活。而在海底撈就餐，你如果叫保潔服務(wù)，她會直接幫你解決問題。這就是海底撈服務(wù)質(zhì)量高的最直接體現(xiàn)。這個現(xiàn)象代表了企業(yè)分工中最核心的問題—分工之后，如何配合？邊緣問題，誰來負責？?

分工提升了個人工作效率，卻給協(xié)作效率造成了障礙。而作為一個復(fù)雜的協(xié)作體系，餐廳的服務(wù)更多的體現(xiàn)在協(xié)作效率上。這個問題張勇是怎樣解決的呢？為了探索海底撈的核心優(yōu)勢，我們分析一下海底撈的管理規(guī)則所起到的作用。

規(guī)則一

海底撈的崗前培訓(xùn)很嚴格，剛?cè)肼毠ぷ鲝姸炔⒉淮?，但是隨著熟練程度增加，工作強度會越來越大。海底撈的工作強度幾乎是業(yè)內(nèi)最大的。

實際結(jié)果

有的人在崗前培訓(xùn)時就離開了，更多的人在入職后的兩個月內(nèi)離開。能夠適應(yīng)高強度工作的都留下了。留下的基本都是質(zhì)樸的農(nóng)村人。這樣的人不怕工作累，只要付出和回報相當，他們愿意通過更多的努力賺更多錢。

深層價值

找到了適應(yīng)海底撈高強度工作的員工，找到了認可“用雙手改變命運”這個價值觀的員工。

規(guī)則二

海底撈制度規(guī)定“在宿舍不準吸煙、就寢時間必須熄燈休息、不準打麻將、打飯時必須給打飯師傅說聲謝謝”。

實際結(jié)果

這些制度海底撈執(zhí)行很嚴格，尤其宿舍是近乎軍事化管理。那么在休息期間能夠適應(yīng)這些規(guī)定的人，都是沒有惡習(xí)、通情達理、懂得感恩、善于自律的人。

深層價值

找到了懂得遵守規(guī)則、懂得感恩的員工。用海底撈的話說，這樣的人是好人。

規(guī)則三

海底撈給員工高于行業(yè)平均水平的工資、給各種優(yōu)厚的福利、給員工最大幅度的授權(quán)、規(guī)定員工單獨在外面網(wǎng)吧上網(wǎng)直接開除、員工之間送生日禮物不得超過10元、員工過生日吃飯必須AA制、員工之間過生日消費金額不得超過兩百元。

實際結(jié)果

優(yōu)厚的待遇讓員工覺得自己能夠分享到企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造的財富，家長式的管理讓員工覺得企業(yè)定的規(guī)矩都是為了自己好。

深層價值

讓員工有了歸屬感，讓員工能夠深深的感覺到自己就是海底撈的主人之一。

張勇曾經(jīng)說過，海底撈用人標準是好人。海底撈認為什么是好人呢？是能夠和海底撈一起靠雙手改變命運的人。通過這三個規(guī)則我們能夠發(fā)現(xiàn)，海底撈的秘密其實就是“找到懂得感恩、吃苦耐勞的好人，然后通過優(yōu)厚的待遇讓好人感受到企業(yè)沒拿自己當外人，那么好人順理成章的就會投桃報李、努力工作”。

所以說，海底撈的規(guī)章制度更大的作用并非對于員工的約束，而是對于員工的篩選—甄別出符合海底撈價值觀的人。很多人都認為制度的作用是對于人的管理或者約束，其實這只是制度的作用之一。像海底撈這樣的管理模式，制度更大的作用是找到能夠自發(fā)工作的人。因為海底撈要解決的問題是“分工之后，如何配合？邊緣問題，誰來負責？”這個問題在餐飲行業(yè)通過制度或者流程永遠解決不了，唯一的解決方案就是讓員工自發(fā)的工作。

人性是復(fù)雜的。餐飲老板都有這樣的感慨，有的人你無論給他多好的待遇，他都不好好干活，因為懶、因為壞；有的人你給十分好處，他就給你干八九分的活，也有可能干出十一分的活，但是全靠你盯的緊；有的人就是知恩圖報、吃苦耐勞。第一種人是少數(shù)混蛋，不是通過制度就能改造的了的；第二種人最多，如果管理得當也能用，但是也未必好用；第三種是少數(shù)好人，和這樣的人共事會讓你很放心。

海底撈的成功正是因為張勇參透了這些人性，設(shè)計了一套只用第三種人的管理機制。當然，它的管理體系也是基于對于這樣人的管理而構(gòu)建的。

成功的企業(yè)文化建設(shè)是海底撈成功的第三步

自張勇親自經(jīng)營第一家店開始，到派楊曉麗去西安開店，到派袁華強去北京開店，到今天海底撈有現(xiàn)在的成就。張勇在海底撈的行事風格就是“信任、放權(quán)、有錢大家賺、有問題你也要給我想辦法解決、需要堅持必須堅持、需要吃苦必須吃苦”。這樣的思維方式和行為模式，由張勇示范給楊曉麗和袁華強，楊、袁能夠適應(yīng)這樣的方式說明二人也是這樣的人，因此他們也會用這樣性格的人，并且也按照這樣的規(guī)則要求下屬。企業(yè)文化就這樣形成了。

企業(yè)文化就是老板文化。張勇相信“靠雙手能夠改變命運”，自己也是這樣做的，并且自己也只和這樣的人共事。因此他有辦法讓海底撈的每一名員工相信“靠雙手能夠改變命運”。當這樣的企業(yè)文化形成，海底撈的管理就更多的是在靠企業(yè)文化的磨合來運轉(zhuǎn)。

企業(yè)文化是什么？有些人理解的企業(yè)文化就是公司墻上掛的那些口號。這樣理解是片面的。那些口號只是建設(shè)企業(yè)文化的手段，并且一般來說那些口號并不管用。企業(yè)文化本質(zhì)上是企業(yè)全員一致認可的價值觀、思維模式，以及全員工有的行為模式。就是說同樣一件事，在企業(yè)文化的影響下，大家的想法和做法基本是一樣。

所以說，企業(yè)文化建設(shè)成功的企業(yè)，他的工作效率是非常高的，因為大家心有靈犀一點通，很多事不需多說就明白，就有信任。這是企業(yè)文化的最大價值。一個企業(yè)如果構(gòu)建起了積極的企業(yè)文化，那將是極大的競爭壁壘，因為企業(yè)間的競爭本質(zhì)上就是人的競爭，但絕非個體的競爭，而是人組成的團體的競爭，而團體效率的高低直接取決團隊文化。海底撈的企業(yè)文化讓它把同行又甩出好幾條街。

對上游資源的壟斷是海底撈成功的第四步

管理學(xué)大師“德魯克”曾經(jīng)說過，未來企業(yè)間的競爭就是上游資源的競爭。今天的餐飲行業(yè)，已經(jīng)進入上游資源競爭的時代。餐飲行業(yè)的主要上游資源是員工、原料、商鋪。這三大上游資源，海底撈已經(jīng)具備超級優(yōu)勢。

海底撈員工的優(yōu)勢上文已經(jīng)詳細描述過，原料的優(yōu)勢體現(xiàn)在海底撈集團旗下的子公司“頤?！焙汀笆窈！?。頤海要業(yè)務(wù)是剛火鍋底料的研發(fā)與生產(chǎn)、銷售，據(jù)說目前準備H股上市。這樣高度專業(yè)的公司作為海底撈的底料供貨商，讓海底撈的底料有了充足的保障。尤其是海底撈的底料和蘸料早就已經(jīng)進入商超零售，這其實是在強化海底撈的品牌影響力，強化顧客對于海底撈餐品口味的認可和依賴。蜀海公司是一家主業(yè)為餐飲原料研發(fā)、采購、倉儲、運輸?shù)钠髽I(yè)，它目前不但為海底撈全部門店提供供應(yīng)鏈服務(wù)，也在為諸多知名餐飲連鎖品牌服務(wù)。那么，可想而知海底撈的原料的競爭力幾乎是中餐企業(yè)里沒有敵手的。

作為商場里制造人流量的機器，海底撈是眾多商業(yè)地產(chǎn)品牌招商的必選餐飲品牌。海底撈這樣的餐飲品牌進駐商場會享受到免租、免物業(yè)、好位置任選等諸多優(yōu)待。這讓本來就沒有海底撈的品牌影響力的餐飲店，更不具備和海底撈競爭的條件。

員工、原料、商鋪這三大餐飲行業(yè)的上游資源，海底撈已經(jīng)近乎壟斷。像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的BAT一樣，具有這樣的競爭力既需要能力也需要機遇。當海底撈到了今天，他已經(jīng)不是對手能夠打敗的了。我相信，如果海底撈自己不作死，它就不會死。

獨步天下的海底撈已然成神

走完了這四部，海底撈就徹底達到獨步天下的境界了。此時的海底撈就像天龍八部里的掃地僧，縱然你是名震江湖的絕頂高手，也不具備和他一決高下的資格。因為境界差的太遠了?，F(xiàn)在每天都能看到各路噴子的嘩眾取寵文章，什么“海底撈不行了”“巴奴的產(chǎn)品主義是對海底撈的偷襲”，凡此種種不勝枚舉。對于這些幼稚觀點海底撈從來沒有說過什么。因為掃地僧自然不會與慕容復(fù)爭高下。

在我眼里海底撈已經(jīng)是中國商業(yè)領(lǐng)域的大神，所以關(guān)于海底撈的事我認為都是大命題，很多問題本應(yīng)該展開說，但是限于篇幅的原因，只能寫這么多。歡迎各種不同觀點，噴子也來者不拒。如果異議比較多，我會再出一篇，對一些關(guān)鍵問題進行深入分析。

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