只要下到市場去觀察，大多數人就能發現一個很基礎的規律：越是大品牌，它們的門頭就越簡潔，比如老鄉雞、鄉村基、全聚德等，這類品牌的門頭甚至都沒有寫品類而只有品牌幾個字。

相比之下，越是弱的品牌，它們就得在門頭寫上自己的品類；對于一些甚至連品牌都不算的門店，它們的門頭自然更加復雜，有些甚至會寫上四五個不同的菜品/品類。

大多老板也明白，如果自己不算品牌，那么市場根本就沒有自己的認知，在這種情況下，門頭只有品牌名就是一大浪費，但對于一些城中村、三四線城市的餐飲店，大量門店的門頭幾乎都是亂七八糟的，至少都寫上了兩三個產品名或者更多的信息上去，而要命的是，這類門店的生意一般都好不起來，門店的利潤率也不高(非絕對)。

老板認為，多寫幾個菜品在門頭上，說不定顧客就能走進來，但窘境是，隨著門頭菜品數量持續增加或者更迭，顧客依然不見增多，而老板似乎也沒有其它辦法，這個怪圈甚至成了傳統餐飲門店的一大特質。

多元化，亂局下的“壞招”？ ?

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，門頭雜亂可能不是設計的問題，也不是思維的問題，更不是菜單的問題，本質上其實是多元化的問題，甚至可以說是品牌獲客能力及品牌經營無能的問題。

由于指向比較復雜，我們就將之定在多元化這個問題上。

我們需要來思考，多元化到底是好招還是壞招？我們先列出七種常見而不同的多元化，以此來看清不同品牌、不同多元化的不同邏輯：

1)、門頭、菜單雙向多元化——沙縣小吃的多元化：沒有主次 ?

沙縣小吃的門頭有8個不同的產品/品類，餛飩、蒸餃、飯面、燉品等一應俱全，如果多元化是壞招，那么沙縣小吃數萬家門店就成悖論了。但我們同樣需要清楚的是，沙縣小吃的品牌標簽已進入老化期和衰退期，這和它獨特的多元化亂局脫不了干系。

2)、菜單多元化——蘭州拉面的多元化：核心明顯 ?

蘭州拉面的門頭并不復雜，其復雜體現在菜單上，但由于核心很聚焦，顧客多以拉面消費為主，其它的飯、小吃類產品只是面的一個補充。

3)、菜單多元化——黃燜雞米飯的多元化：雜亂無序 ?

黃燜雞米飯的多元化邏輯和蘭州拉面異曲同工，區別在蘭州拉面的菜單基本是統一的，而黃燜雞米飯的菜單并不統一，有些門店專注黃燜雞米飯這道菜，但大量的黃燜雞門店加入了早餐、配菜、米線、干鍋等產品，幾乎每一家黃燜雞米飯門店的菜單都有一定的不同。

4)、菜單多元化——胡桃里音樂酒館的多元化：場景融合 ?

胡桃里的菜單并不簡潔，它集合了餐廳和酒館兩大業態，其下還有更多的小品類，如涼菜、湯、軟飲、小吃、小炒、酒飲等，更重要的是，不同城市的胡桃里餐廳的菜單也有一定的差異，這是一家場景比產品更突出的餐廳。

5)、菜單多元化——全聚德的多元化：烤鴨風頭過盛，掩蓋了中餐的本質 ?

直到當下，大多數人對全聚德的認知還停留在烤鴨上，實際上，全聚德是一家偏北京菜的中餐廳，包括一定的傳統菜、創新菜、融合菜以及接納了除北京菜以外的其它菜品，我們可以看到，全聚德的多元化實則體現在菜單上。

6)、菜單多元化——大董的多元化：自成菜系，沒有大核心菜品 ?

大董可以說是董家菜，更是意境菜的代表。雖然我們的評價是大董沒有大核心菜品，但并不代表這是劣勢，反而說這是大董餐廳的一大特性，人們對之的關注點回歸到菜系本身而非菜品本身，這一特性值得當下餐飲品牌們多加關注。

7)、菜單多元化——火鍋/串串/燒烤的多元化：核心明確 ?

拋開品牌，我們還得談談品類，火鍋、串串、燒烤這類門店的產品基本在百來款左右，但我們幾乎看不到有哪一家火鍋、串串、燒烤店會在門頭寫上“葷菜、素菜、小吃、酒品”等雜七雜八的內容，這類門店基本都是以一個品類名涵蓋所有。

少而精的大單品思維，在當下是否還有競爭力？ ?

如果說多元化是一大現象，更是一大“亂象”，那么大單品在當下還算戰略嗎？即使看似大單品的正新雞排，其具體產品也涵蓋了各類小吃和飲品；再如周黑鴨、絕味鴨脖等，其產品除了鴨脖、鴨，甚至包含了小龍蝦、魷魚、椒麻雞、豆干等其它產品。

喜家德表面上是一家水餃店，但其門店內也有燙菜、米飯等非水餃組合的其它產品；麥當勞、肯德基等近些年更是加入了甜品、咖啡、中餐等產品；再到茶飲，更多的茶飲品牌開始放大小吃、小料的比例，當下的茶飲品牌已逐步向餐飲靠攏。

不可否認，我們今天還能看到一些鍋貼店、老鴨粉絲店、水餃店、炸雞店等至今依舊在踐行單品思維，但更多的門店幾乎都走了多元化的路線，我們可以看到，曾經大談小而美的品牌們早已悄悄多元化。

單品戰略的好處并不少，如降本提效、認知清晰等，然而其劣勢也不少，比如復購就成了一大問題，沒有了復購就相當于失去了增量，此時再多的好處也難以持續。

實際上，一家單品門店向多元化轉型的背后也可見老板的焦慮：

1)、具體單品需求周期波動較大、再加上具體單品市場需求持續下滑，最終導致門店不得不增加一些其它產品，比如小龍蝦店經營花膠雞、鹵味等。

2)、具體單品難以獲客、再加上門店獲客能力持續下滑，如生意不好的水餃店持續增加炒菜、粥等。

3)、具體單品利潤率、訂單量持續下滑，這導致門店瀕臨倒閉，慌不擇路的經營者此時急需引入新的產品、新的高利潤產品。

門店持續經營并不代表必然賺錢，越焦慮越會掉入多元化的亂局中 ?

當下到市場去觀察，我們就會發現市場上大多的門店基本都走了多元化的路子，不僅門頭有多個品類就連菜單也趨于復雜化、產品與產品之間甚至毫無邏輯。

有些門店不少菜品一周的點單率甚至低于1次，按理來看，這類菜品必然是要下線的，但如果核心菜品的點單率都不高，那么非核心菜品就有了留存下來的理由。

只有面臨生意不好的窘境，我們才能清楚，大多的多元化其實是迫不得已的，甚至可以說多元化就是一個必然的趨勢。再從市場大多傳統門店來看，不少早餐店、夜宵店、快餐店的菜品雜亂不堪，但這類門店就是能夠持續經營，只不過一盤算收入，老板就會發現，當月的收入基本都給了支出。

盈虧平衡是大多互聯網創業公司的夢想，但這卻是大多夫妻店難以言說的痛，實體店所謂的盈虧平衡，其實也等于什么都沒賺，什么都沒賺其實也等于是虧了。

在這樣的窘境下，老板會想著如何增收：

1)、更多的產品意味著更多的產品連接。

2)、更多的產品意味著更多的利潤來源。

3)、更多的產品意味著更多的復購可能。

在以上三個因素的加持下，我們可以看到無論門店生意如何，基本每家門店都在往多元化的角度并進且不可逆轉。

單一品類的門店趨于消亡，多元化成了行業的集體特征 ?

我們可以看到，所有的單一化都在往多元化的趨勢做轉移：

1)、多元化有很多種，常見的為門頭的多元化和菜單的多樣化以及兩方合一的多元化等(如沙縣小吃)。

2)、多元化是必然趨勢，但多元化不一定等于必然盈利，有更多的品牌敗在了多元化的亂象上。

這也就意味著我們需要對多元化的路徑進行細分：

1)、有契合度、系統的多元化，比如漢堡店推出漢堡、雞肉卷、可樂、咖啡、冰淇淋、薯條等，這些雖然是多個不同的產品，但基本主次分明，任意幾個產品都能組成套餐。

2)、不一定契合，僅僅是系統的多元化，比如火鍋。只要是能下鍋的都是系統內的產品，但各個產品之間可能并不契合，如火鍋店的鹵味與鮮活海鮮，但只要這些多元化產品服務的目的都是下火鍋，那么顧客基本不會去關注具體產品的契合度如何。

3)、不契合、無系統的多元化，如水煮魚店推出燒烤，又如餃子店推出火鍋，更如火鍋店推出小炒。

前兩種屬于邏輯正確、經營也正確的行為，后一種屬于邏輯錯誤、經營也錯誤的業態，但只要到行業去看，我們就能發現，錯誤的業態的數量其實是最多的。

我們再反過來看即使是正確的業態，假設一家火鍋店在門頭寫上火鍋、鹵味、蔬菜、海鮮等品類上去，為什么即使是正確的業態也要讓門頭復雜化？

答案只有一個指向：門店沒生意，老板沒辦法，所以只能將門店有的產品都給寫到門頭上去，試圖看看哪個產品能俘獲路過的客人，以此得到更多的流量。

一家經營水餃的門店生意不好，當老板看到附近有家燒烤店生意不錯時，由于場地合適，老板可能萌生了兼營燒烤的想法，于是也在門頭標注了燒烤這個品類。

為什么說門頭超過兩個品類的門店大多沒生意？ ?

這時候，我們來回到本篇文章的起點，為什么說門頭超過兩個品類的門店大多生意并不好？

比如說水餃和燒烤聯營的門店，又比如說黃燜雞米飯和米線聯營的門店，再比如小龍蝦和湯鍋等聯營的門店。

大多餐廳沒生意看起來就是品牌/品類的問題，實則底層是經營的問題，更是調研的問題。

同樣有兩種情況，餐飲人A擅長做水餃，他(可能)未經調研(或者調研錯誤)就在某一個人流尚可的大競爭區域開了一家水餃店，但這位老板可能缺乏經營能力，更缺乏口味調整能力，或者當地的水餃店已經飽和，又或者需求過低，種種因素都會導致門店生意不佳。

當生意不見起色時，老板可能走降價促銷的路線，又或者看到別人的生意更好，于是就抄襲/借鑒別人的產品，如加入餛飩、米飯等品類，最終導致門店多元化。

第二種情況是產品類加盟店，門店和經銷商/品牌方合作，簡單說就是將產品外包出去了，一旦生意不佳，經銷商就會給門店推銷更多的產品，從蓋飯、面條、餛飩、串串等全部上手。試圖以更多的產品來掩蓋經營的無能，但大多經常越走越偏。

1)、如果非多元化不可，為什么招牌不能有超過兩個品類？ ?

我們可以體量老板們的心情，無非都是破局無路，之后想通過更多、更準確的產品來吸引更多的顧客罷了。

我們可以先給多元化找個借口，比如說麥當勞、真功夫等的門頭不寫品類，或者僅寫一個品類(如文和友老長沙龍蝦館)，這是因為這些品牌的品牌力滿分，包括它們已經完成了品牌名就能指代品類的認知。

再者，一些新網紅品牌、門店也走了麥當勞們的路子，可能是因為它們本身就有很強大的獲客能力，又或者這些新門店的復購能力驚人。

總之，優質的門店、品牌都在走簡潔門頭的路子，而就是這些生意不好的門店基本都在搞多元門頭的敗招。

事實上，無論門店生意好還是不好，當下大多門店都是偏多元化的。既然菜單可以多元化，為什么門頭不可以多元化？

2)、認知沖突使消費信任出現遞弱效應 ?

以一家在門頭上寫著胡辣湯、手工水餃、燒烤的門店為例，老板認為，這三類是剛需且大多顧客都有這樣的剛需，好處是可以滿足全時段的需求，更可以滿足早上吃胡辣湯、中午吃水餃、晚餐吃燒烤的多元場景，無論顧客想要吃其中的任一產品，他都能走進門店。

事實上，這樣的好處是不存在的。當顧客想要吃水餃的時候，他會被其它兩項所干擾，路過的潛在消費者根本就不知道這家店的經營核心。

門頭是一家門店給路人的第一印象，如果一個人上衣穿西服來搭配牛仔褲、腳上再穿一雙拖鞋，那么第一次見面的人基本不會對他有好印象。

好比一個人說自己是男的，但其穿女裝、留長發、嗓音還比較輕柔，這些信息混雜在一起，人們在認知混亂時基本會傾向于遠離而不是進一步搞清真相。

老板在門頭寫上胡辣湯、水餃、燒烤這三大品類，老板認為自己傳遞的都是100%的確定信息，如100%確定自己的胡辣湯不錯、100%確定自己的水餃不錯、100%確定自己的燒烤不錯，三個100%相乘結果還是100%。

但信息會有遞弱效應，老板認為自己100%是水餃能手，但到了陌生顧客處，這個數字最多僅有70%，兩個70%相乘得到的是49%，三個70%相乘得到的僅僅是34%。當顧客的預判值低于60%時，這筆消費基本達不成。

3)、如果非得多元化，如何才能下好多元化這步棋？ ?

同樣從數學的角度，如果這家店僅僅在門頭寫上水餃這個品類，即使無法獲得喜歡胡辣湯和喜歡燒烤的客群，但起碼顧客的認知值穩定在70%，這個值是正的，起碼進店就多了一些可能。

只要進店落了座，顧客對于門店的多元化就會寬容很多，基于損失厭惡效應，顧客也會認為進店是一種沉沒成本，那么這筆消費基本是成立的。如果顧客看到水餃二字進了店，到店再看到菜單上的胡辣湯，只要顧客的消費是滿意的，這時候的多品類反而成了正向的。

所以，更優質的多元化其實是門頭單品類、菜單多品類。

一山不容二虎，這在餐飲店的門頭上依然是通用的。

結語 ?

我們還得做下最后的說明，如果門店生意不好，并不是說簡潔了門頭，然后生意就會好起來。

我們的意思是：當門店生意不好時，門頭更不能亂，就好比一個人在落寞時更不應該慌不擇路。

老板應該找出門店生意不佳的原因，再找出多元化的必要性及可能的、多元化的方向，以此確保必然的多元化有一定的系統性及一定的產品契合度。

生意不好不一定全都是產品的問題，這需要老板有梳理問題并解決問題的能力，如果沒有這樣的能力，請教行家好過于自己瞎折騰。

總之，門頭最好不要亂。