上篇，我們推送了《回望外賣十余年的發展歷程，這其中都經歷了哪些邏輯的變革？ 》，今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老板探討“餐飲外賣變革”這一話題，敬請筷玩的廣大讀者們繼續關注。

②從曾經的激烈爭論引發的思考，誰在讓純外賣必死？ ?

2017年，曾經有一個“嚇死了”無數“寶寶”的驚悚言論：純外賣必死。

之后，行業因此言論分成了幾個派別，一是堂食派認為，未來是線上線下的一體化，純外賣缺乏線下部分，更缺乏線下實體店的體驗；二是純外賣派認為，這是堂食派發出的抹黑，直到今天，像真功夫等餐企依然保留著大多數的純外賣門店。同時，也有吃瓜群眾認為，正是純外賣的邏輯讓外賣業態脫胎換骨，諸多外賣商學院、以外賣為核心的峰會也開始涌現出來。

我們來思考，純外賣是不是必死的業態？從當下看，或者應該說是純外賣還沒有死？而又是誰在讓純外賣死去？

純外賣業態非但還沒有死，甚至還能給部分餐企帶來了非常可觀的利潤，這時候，我們暫且不說它未來到底死不死。第二個問題，到底是誰在讓純外賣門店死去？答案是純外賣的缺陷。

純外賣的缺陷是不對公營業，即使是在提供了堂食服務的共享廚房里，堂食消費者也能通過外賣的形式來點餐。

很簡單就可以看出來，這個邏輯是完全異于過去的。過去都認為，外賣就應該在家/辦公室等特定位置消費，講究消費端的不動；堂食就應該在店里消費，講究消費場景的現場感；這時候，依托于共享廚房的純外賣門店，通過共享廚房提供的堂食體驗，讓外賣消費做出了現場感，更打破了外賣不動的消費場景。

從這個思考看出，如果外賣保持不動，那么這就是傳統形式的呈現，而一旦打破這個呈現，外賣就完成了整個體系的全新邏輯變革。

③外賣邏輯變革的創新意味著什么？ ?

我們將外賣這兩個思考的內容集合起來，就又能得出一些新的思考，比如說，不是消費者越來越懶，而是整個商業環境讓消費場景越來越多樣化、越來越便利，換句話說，便利經濟≠懶經濟，整個商業大環境都在圍繞4C做裂變思考，C端此時反過來把控了B端的命脈。

此外，假設我們把堂食當成是企業的第一條增長曲線，那么，外賣是一個新事物，它的存在并不基于堂食，外賣是新事物，也必然是一條新的曲線，也是餐企增長的第二條曲線，堂食是傳統4P渠道，而外賣是互聯網4C渠道，不是第二曲線突然出現，而是整個大環境變革導致。

由此，將這兩個思考聚集起來，筷玩思維推斷，所有的底層思考都在講明一件事兒，那就是餐企第二曲線的到來(外賣崛起)是一個必然的現象。

為什么呢？我們來論證這個問題。

比如說，A店做堂食，這條堂食增長曲線的頂點我們假設是A1，假設A店用堂食的邏輯做外賣，這個決策導致了A店外賣的曲線也必然要從A1延續出去，任何曲線增長都會有天花板(頂峰)，那么在A店經營邏輯不變的情況下，它的曲線最多只能延長到A2，而且A店的增長曲線也僅僅只有一條，只要邏輯不變革，也更不可能會憑空生出第二曲線。

B店做純外賣，它的邏輯并不依靠于堂食，那么它的曲線就是從B點開始。假設A店回過頭來重做了外賣，即使它原先的曲線從A2跌回A1，只要A店做外賣的邏輯重構了，那么它的曲線就會有兩條了，一條是A1，另一條則是B1，兩條曲線增長就會帶來兩個不同的利潤增長通道。所以說，企業快速增長的方法不是延續舊的曲線，而是要創造出一條新的曲線，這也就再次說明了，第二曲線的到來(外賣崛起)是一個必然的現象。

④所謂邏輯變革的創新，為什么非得有第二曲線不可？ ?

說了這么多第二曲線，但可能有些經營者還是不明白，為什么一條曲線不夠，還得必須有兩條曲線，是為了多多益善嗎？

打個比喻，企業有一條盈利曲線就代表它有一個裝錢的口袋，曲線有峰值，單一的口袋也裝不了太多的錢。

A店做堂食，假設A店的單日營業額最高為1萬，那么如果做外賣，A店總的最高營業額不太可能超過2萬，為什么呢？因為外賣的人效等方面延續了堂食的設定，這個設定也會限制了商家對外賣運營的總投入。

要讓A店持續加大、單獨對外賣提供賦能，就必須讓企業把外賣當成是一條非延續前一曲線的新曲線，只有雙曲線增長的企業才是優質企業。

比如說，QQ和微信類似，也都出自于騰訊，但兩者的邏輯并不相同，這就是雙曲線增長的企業(嚴格來說，騰訊是多曲線增長的企業)。多一條盈利的曲線對企業而言，就等同于多了一個可以裝錢的口袋。

再回到外賣領域，從過去十年的整個大環境看，你以為外賣本身并沒有太大的變化，你以為外賣就是做做滿減、打打包，實則你錯了，外賣已經走過了從4P到4C的裂變，在這一整個商業裂變中也指出了一個問題，這是消費者為王的時代!也可以說，這個轉變，就是外賣十年之后當下的機會點。

基于互聯網外賣十年的變革思考：消費者很重要，那應該怎么服務好他們呢？ ?

如果說未來外賣的機會點是服務好消費者的話，很多人估計會當場笑出聲來，因為這個理論實在是太淺薄、太無知了！

消費者很重要，誰不知道呢？

但問題是：即使所有人都知道了，是不是當下所有人都對此做得非常優秀？

比如說，有多少自以為懂消費者的餐企對喜歡清淡的顧客推薦重口味的菜系；又比如說，在消費者用餐的時候，服務員簡單粗暴又喋喋不休地推銷會員卡；更有面對顧客差評還洋洋自得的店家。這些人都懂要服務好消費者，但是都做到了嗎？

沒做到、做不到，因為想清楚消費者到底要什么，這是一個千古難題。

1)、千古難題：消費者到底要什么？ ?

你看，都知道要愛消費者，但多數餐企好像更愛自己，說是愛消費者，實則不過是愛消費者的錢而已。雖然都知道要去思考消費者的需求，但是好像都懶得用心去思考，甚至多數企業都可能還不知道消費者真正要的是什么。

需求很重要，而你卻抓不住需求。抓不住需求就去抓消費者，只會徒增消費者反感。

長沙餐見信息科技有限公司創始人/90后CEO言威此前在筷玩思維發布了一篇文章《你真的會做外賣嗎？這些算法和數據你可能聽都沒聽過 ?》，我們來節選文章的一段內容：

從品類上來分我們會發現吃小吃快餐的最多，吃正餐的次之，吃日韓料理的再次之。從消費力上來分我們會發現消費20元以內的最多、40元以內的次之、60元以內的再次之。對于流量的這些認知會與我們在接下來談到的品牌、產品、成本等密切相關，也會與我們未來的發展速度與規模密切相關。

上述這段話的重點是：人均20元的快餐是消費者的心頭最愛，那么，這個結果代表了什么呢？

①品質感的三個前提：包材美感、食材呈現、圖片勾引度 ?

如果有人是外賣消費的專業戶，那么他就能發現，外帶時代最流行的泡沫打包盒突然間就集體消失了，包括近幾年在一些餐飲峰會上，我們也能看到很多包材公司走出來和各大餐企親密接觸。

過去的包材是價格時代，餐企要用什么打包盒是包材的價格說了算，哪個包材公司給出的價格最低，誰就有訂單。而現在的包材是消費者說了算，誰質量好、設計美、更符合人性化，誰就能勝出。

此外，以一份外賣為例，過去的快餐標配是一葷一素一主食，現在的快餐標配是葷素搭配，水果飲料主食花樣頻出，甚至有人說，外賣的食材搭配和擺放比堂食還要講究。

最后是外賣商家線上主頁的圖片也能提高顧客下單的機率，商家也學會了用優質走心的圖片來勾引消費者點擊和下單。重視品質感是因為對于消費者來說，品質感就等同于堂食的好吃，堂食是記憶，外賣是看品質感，講究第一視覺和儀式感。

②品質感與價格相對毫無交集 ?

上文指出，20元的快餐最受市場歡迎。這里指的是：一份快餐的價格，消費者能忍受的上限是20元。也就意味著，一個主營外賣的快餐廳要給自己定價格帶(定價區間)，20元應該算上限。不過，在當下行業里已經沒有純快餐的門店了，大多是新快餐、時尚快餐等業態。

對于快餐外賣，過去的認知是快餐就意味著低檔次、低價格，甚至可以將低價和低品質劃上等號。實際上，當下外賣運營有兩個誤區：一是高品質不代表高的價格，二是低價不代表low和低品質(反過來也一樣)。

以快餐為例，當下外賣的邏輯和過去的不同一共有兩點：一是當下的快餐消費每一份都需要體現出一定的品質感，二是外賣的品質感和價格幾乎沒有一毛錢關系。

為什么說犧牲了品質感的折扣外賣無法獲得消費者點贊，是因為品質感是外賣的基本呈現，這是消費者最關注的一環；價格是利潤的基本體現，這是餐企最關注的一環，兩者絕對不能混為一談。

再從需求的角度看，即使有了品質感，但價格高于常規，這也是消費者無法接受的。消費者要的是合理的價格和看得見的品質感，這兩者缺一不可。

③談線上線下一體化的認知誤區，假設你給我的東西和別人完全一樣，那我寧可不要 ?

線上線下一體化指的是“你的消費者能從線上渠道流通到線下渠道來消費，也能從線下跨到線上去消費”，無論產品在哪，消費者都愿意去消費，這才是所謂的一體化。

不過，一旦這個邏輯放到餐飲店里，它就變味了，多數經營者以為，只要菜單在線上線下保持一致就可以了。在過去時，這個邏輯毫無漏洞，甚至值得夸獎，但在現在的消費者看來，假設你給的和別人一樣，那我就不要。

什么意思呢？在消費者看來，你的所有菜品，我在外賣都可以點到，那我為什么還要千里迢迢去店里消費？消費者認為，你的外賣更優惠，為什么我非要去店里按原價吃？

消費者很生氣，因為店家的所謂線上線下一體化把堂食顧客當成了智障。

在今天來看，整個行業的消費者都是被寵壞了的，從4C的消費者、成本、便利、溝通到4S的滿意、服務、誠意、速度(不是工廠的4S，而是行銷的4S)，再從4R的關聯、反應、關系、回報到4V的差異化、功能化、附加價值、共鳴，甚至到4I的趣味原則、利益原則、互動原則、個性原則，這些都能看出整個行業的聰明人都在盡可能的、全方位的去討好消費者。

同樣一份紅燒肉，為什么小大董能賣出高價，因為它做到了配菜創新，同樣一份紅燒肉，店家要思考怎么賣才能不被一體化的消費者吐槽。

注意，這時候請把口味和正宗的思考丟掉，不是口味和正宗不重要，而是此處不合時宜。

A店外賣的紅燒肉套餐縮小了主菜的量，增加了水果、小菜的附加類別，而在堂食中，水果和小菜可以無限添加，(相對)增大的主菜量的同時，還有免費的湯品贈送。

為什么A店要這么做呢？顧客不一樣，消費場景不一樣，更重要的是價格也不一樣，即使是外賣的客戶來堂食消費，透過這個小小心思也能看出店家的誠意。

2)、外賣并不難做，難做的是不把外賣當一回事兒的餐企 ?

很遺憾，上文所有的論證并不是說消費者才是做好外賣的第一因。換句話說，即使消費者是做好外賣的第一因，但消費者也不是做好外賣的唯一因。就像4P講的是圍繞產品，但產品也并不是4P的唯一因。

做好外賣，消費者很重要，這句話的意思是：你將如何為消費者做好外賣服務？只靠品質感和合適的價格，這只是入門而已。

既然說外賣是邏輯變革的創新，又從市場看，大部分餐企都做不好外賣，再去看那些外賣明星品牌，如真功夫、西貝等餐企外賣暴增的背后也都離不開外賣代運營的影子。

頭部餐飲品牌都知道，外賣的邏輯異于堂食也不同于過去，所以餐企也更愿意去擁抱第三方服務公司。

但是行業內為什么有些餐企不愿意去尋找第三方服務公司合作呢？因為他們不重視外賣，也并不相信外賣能帶來第二曲線的增長。

比如說，當下SaaS系統很重要，難道說餐企自建SaaS系統更合適嗎？很難做到，因為它的工作量太大、邏輯也不同，反過來說，難道做外賣的任務量會小嗎？任務量越小就證明餐企增長的可能就越少。

當然，這也不意味著所有餐企都要去學頭部品牌將外賣業務交給第三方服務公司，只要餐企能讓自己的外賣業務成為自身盈利的第二曲線，自己發力去完善和重新搭建外賣體系也未嘗不可。

在整個外賣體系中，外賣的服務對象是消費者，餐企是做好外賣的踐行者。筷玩思維認為，外賣并不難做，難做的是不把外賣當一回事兒的餐企。

結語 ?

在餐飲互聯網外賣十余年的變革中，我們可以簡單地說，外賣整個體系的邏輯都變了。細分下去是，消費者變了，消費場景變了，消費需求也變了，更代表風口也變了。

但實際上，所謂的變與不變只不過是消費者成熟了而已，只不過是商業環境的更新迭代而已。

那么，消費者真的都變了嗎？沒有，消費者的流動和需求轉換并不代表消費者被重構了，這一整個底層邏輯如果非要用一句話來概括就是良幣驅逐劣幣。