2018年，我國餐飲業(yè)首破4萬億的大關(guān)，其中，新快餐和傳統(tǒng)快餐、新小吃和傳統(tǒng)小吃這兩大品類的發(fā)展速度可謂突飛猛進(jìn)，當(dāng)然，正餐的勢頭也絲毫不弱，而在快餐、正餐、小吃之外，還有一個(gè)心有浩瀚卻鮮為人知的品類，那就是團(tuán)餐。

雖然說團(tuán)餐的市場份額占了餐飲業(yè)大盤的四分之一，但由于這個(gè)品類的特殊性在于其商業(yè)邏輯與常規(guī)社會(huì)餐飲不同，導(dǎo)致它少被人樂道。

中國的團(tuán)餐雖然盤子不小，少說也是萬億級，但總體較為分散，以深圳華為公司的食堂為例，這一家企業(yè)的地區(qū)食堂就有數(shù)家團(tuán)餐企業(yè)一同入駐，單一企業(yè)如此，更別說一些學(xué)校、工廠、軍隊(duì)等地的食堂了。

簡單說，中國團(tuán)餐就是一個(gè)巨量的螞蟻市場，它不同于日韓美等國的團(tuán)餐市場集中度在60到80%之間，基于此，這些國度才誕生了一些國際級團(tuán)餐巨頭，如英國的康帕斯、法國的索迪斯和美國的愛瑪客，這三家企業(yè)均實(shí)現(xiàn)了跨國經(jīng)營，員工數(shù)量在數(shù)幾十萬之間，這三家企業(yè)還在90年代初先后進(jìn)入了中國，就連2008年我國奧運(yùn)會(huì)的團(tuán)餐競標(biāo)資格也被三大巨頭之一的愛瑪客拿下。

那問題來了，在當(dāng)下世界級團(tuán)餐巨頭的名單中，為什么還沒有一家中國企業(yè)浮出？我國萬億級團(tuán)餐市場，何時(shí)誕生一家真正意義上的世界級獨(dú)角獸企業(yè)？

團(tuán)餐這個(gè)萬億級市場的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì) ?

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國團(tuán)餐企業(yè)的數(shù)量在10萬家左右，其中，頭部團(tuán)餐企業(yè)的營收早已破億，但頭部團(tuán)餐企業(yè)的占比還不到1%，而其它巨量的長尾團(tuán)餐企業(yè)，其年?duì)I收也不過在數(shù)萬到百萬之間徘徊，甚至不談?dòng)行﹫F(tuán)餐企業(yè)還面臨著經(jīng)營不善甚至虧損的局面。

在筷玩思維看來，不同于街頭餐飲或者商超餐飲，團(tuán)餐本就是一個(gè)可高度標(biāo)準(zhǔn)化，也可高度復(fù)制的行當(dāng)，但國內(nèi)團(tuán)餐市場的碎片化卻令人詫異。

以一家員工數(shù)達(dá)千人的工廠食堂為例，其合作方式有幾種，一是工廠方自營，自負(fù)盈虧，只要操作得當(dāng)，大多是可以盈利的；二是承包制，廠方收取一定的租金、管理費(fèi)、提成等；三是協(xié)同合作等，也有一些廠方將食堂分區(qū)規(guī)劃出來，由多個(gè)團(tuán)餐企業(yè)一起入駐……

如深圳的華為食堂，其就是由深圳點(diǎn)典、深圳綠源、山東潘多拉等10幾家團(tuán)餐、餐飲企業(yè)共同服務(wù)。即使同樣歸屬華為公司，深圳的華為食堂和南京華為食堂的合作對象又不一樣了。不說同一企業(yè)的食堂，即使同一地域的不同企業(yè)或工廠，其合作方式、經(jīng)營方式、合作餐企也有很多變數(shù)。

我們將街頭餐飲、商超餐飲等這些常規(guī)社會(huì)餐飲稱為螞蟻市場，也是因?yàn)槠溟_放性和個(gè)性化，這就是市場經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)，總有人來打破這個(gè)不定的局面，加上顧客要去哪家消費(fèi)，誰也說不定。

消費(fèi)群體的定與不定是團(tuán)餐與常規(guī)社會(huì)餐飲最大的差異化，一是群體基數(shù)的龐大，街頭餐飲開業(yè)的時(shí)候，商家根本就不知道自己能賣多少、能不能賣，而團(tuán)餐一開門就得準(zhǔn)備數(shù)百上千份，這也有益于團(tuán)餐企業(yè)食材的源頭直采；二是在團(tuán)餐巨量的群體基數(shù)中，至少會(huì)有九成以上的消費(fèi)者“無法流失”，學(xué)生、員工一般只能在食堂用餐，這也得益于消費(fèi)群體和廠方、企業(yè)方、校方之間存在的用餐補(bǔ)貼協(xié)議，由此，團(tuán)餐企業(yè)基本靠量獲利。

再以高校團(tuán)餐為例，據(jù)筷玩思維了解，我國高等學(xué)校的數(shù)量在3000所左右，校園團(tuán)餐有幾個(gè)優(yōu)勢：一是客群穩(wěn)定，至少有八成到九成以上的學(xué)生一到飯點(diǎn)就直接去食堂；二是位置上的相對優(yōu)勢，比起校外餐飲店，食堂距離學(xué)生的位置更近；三是價(jià)格優(yōu)勢，大多學(xué)校對于學(xué)生的食堂消費(fèi)可能會(huì)給予一定的補(bǔ)貼，加上學(xué)生吃飯的需求是家長關(guān)注的第一要素，學(xué)生根本不缺吃食堂的錢。

也就是說，團(tuán)餐比起常規(guī)餐飲，其客戶群體和商業(yè)模式是有一定優(yōu)勢的，不止是消費(fèi)群體的基數(shù)之大與高粘性，更是這個(gè)市場的標(biāo)準(zhǔn)化，比如說，完全可以出一家團(tuán)餐巨頭拿下整個(gè)省市的團(tuán)餐市場，然后再走出省，繼而走向全國或者全球。

團(tuán)餐的市場不止萬億級，中國團(tuán)餐企業(yè)羽翼尚且未豐，外國團(tuán)餐企業(yè)早已逍遙世界 ?

從全球團(tuán)餐市場看，以日美韓為例，其團(tuán)餐集中度達(dá)到60%以上，基于此才有了康帕斯、索迪斯和愛瑪客這三大國際巨頭。

有趣的是，這些國際巨頭也早在90年代就進(jìn)入了中國，更有趣的是，這些跨國企業(yè)在我國經(jīng)營的并不是法餐，也不是美式快餐，更不是簡單的英國菜，而是我國的中餐。

換句話說，這些跨國企業(yè)進(jìn)入一個(gè)又一個(gè)的國家，它們做的是資源整合和商務(wù)合作，用當(dāng)?shù)氐氖巢暮彤?dāng)?shù)氐膹N師再用當(dāng)?shù)氐慕M織來賺當(dāng)?shù)厝说腻X，這個(gè)商業(yè)邏輯何其簡潔和高明！

以創(chuàng)立于1966年法國巴黎的索迪斯集團(tuán)為例，它在全球至少80個(gè)國家開設(shè)了近3.3萬個(gè)分支機(jī)構(gòu)，客戶群體包括企業(yè)、政府、學(xué)校、醫(yī)院、住宅小區(qū)、養(yǎng)老院、大型工地、特色餐飲中心、文化設(shè)施、海上石油鉆井平臺等群體。

美國500強(qiáng)企業(yè)“愛瑪客”服務(wù)國度跨了22個(gè)國家，員工數(shù)也接近30萬，就連國家奧運(yùn)會(huì)這些團(tuán)餐項(xiàng)目也多數(shù)被愛瑪客拿下，它的服務(wù)對象也涵蓋了所有可以提供團(tuán)餐的場景。

上述這些團(tuán)餐國際巨頭的服務(wù)邏輯是：只要是人多的地方，而且這些人是一個(gè)共同體，不管是哪個(gè)國家的哪個(gè)位置，都可提供服務(wù)。

雖然邏輯架構(gòu)很簡單，但光有架構(gòu)也不行，愛瑪客誕生于美國，標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)流程管理本就是其國家企業(yè)文化的強(qiáng)項(xiàng)，在跨國經(jīng)營管理中，首先是事事標(biāo)準(zhǔn)化，包括打掃衛(wèi)生也是如此，再到全流程管控、一對一的培訓(xùn)師和監(jiān)督人員等。

在運(yùn)作方面，愛瑪客還有一套跨國通用的測量定價(jià)系統(tǒng)，保證了對資金的管控；團(tuán)餐通用的邏輯是藍(lán)領(lǐng)員工居多，所以福利和制度也很重要。與其它餐飲員工不同，愛瑪客多數(shù)藍(lán)領(lǐng)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)是5天8小時(shí)，此外還有給力的員工保障，如2008年愛瑪客蘇州項(xiàng)目一員工在上班途中被車撞了，就是由愛瑪客公司連同保險(xiǎn)公司一起承擔(dān)所有的醫(yī)療費(fèi)用。

再以索迪斯為例，索迪斯在服務(wù)學(xué)校食堂時(shí)，其它的團(tuán)餐企業(yè)多數(shù)以降低成本為首要考量，而索迪斯采取了服務(wù)思維，用菜品搭配做好營養(yǎng)均衡，為此，索迪斯還進(jìn)入了醫(yī)療市場，如醫(yī)院、康復(fù)中心等，甚至還制定了“幫你成長”計(jì)劃，就是從飲食提供商的角色來告訴學(xué)生、病人、消費(fèi)者怎么吃，再到怎么吃的更好。

外國團(tuán)餐企業(yè)走遍世界，其邏輯是這樣的：一是利用當(dāng)?shù)刭Y源做整合，如采用當(dāng)?shù)氐氖巢摹?dāng)?shù)氐牟讼档龋欢怯贸墒斓臉?biāo)準(zhǔn)化和跨國管理方式為組織賦能；三是控制成本的同時(shí)又回歸餐飲本質(zhì)，做好菜品和服務(wù)等。

這個(gè)邏輯如此簡單，于是這三個(gè)國際團(tuán)餐品牌走出了本土、走向了世界，并各自為戰(zhàn)，即使都進(jìn)入了中國市場，但在同一學(xué)校、工廠、政府機(jī)構(gòu)等場景中，這三大巨頭也和國內(nèi)團(tuán)餐企業(yè)各自為營且一同競標(biāo)。

與上述提及的這些國外巨頭對比，國內(nèi)團(tuán)餐企業(yè)的數(shù)量空有十萬級，卻為何還沒一家走出國門？為何出不來一家世界五百強(qiáng)企業(yè)？難不成是時(shí)機(jī)未到？

從國際市場回歸國內(nèi)，這個(gè)萬億級市場藏著什么樣的變革點(diǎn)？ ?

回到中國的餐飲業(yè)，90年代改革開放至今也不過勉強(qiáng)近30年。那時(shí)，我國市場剛開放，麥肯這些跨國餐企就進(jìn)來了，與之一起進(jìn)來的還有國際團(tuán)餐三巨頭們，與稍顯“謹(jǐn)慎”的麥肯不同，“三巨頭們”趁著我國團(tuán)餐發(fā)展緩慢的空檔，它們迅速在我國企業(yè)、工廠、政府、醫(yī)院、學(xué)校等場所落地開花。

細(xì)數(shù)整個(gè)餐飲市場，90年代之后，我國常規(guī)餐飲隨著新餐飲人的破局節(jié)節(jié)開花，這些新生代力量的崛起誕生了多股新勢力，首先是以唐宮、大董、西貝、外婆家、海底撈為主的實(shí)力餐飲；再者是喜茶、奈雪の茶、小大董、正新雞排等新餐飲；然后是陶陶居、都一處、同慶樓、眉州東坡等傳統(tǒng)餐飲力量……

在大量連鎖餐企之外，還有其它更加巨量的長尾小商家，就是這些品牌堆起了國內(nèi)餐飲的整體格局，可以說常規(guī)餐飲的影響力在2000年后是一路飆升，甚至走遍全國，再到走出國門，至今橫跨數(shù)個(gè)國家的餐飲品牌也比比皆是。

但其中的繁華卻唯獨(dú)少了中國團(tuán)餐企業(yè)的影子。即使是當(dāng)下企業(yè)方食堂的需求，多數(shù)還以自營或承包為主，多數(shù)的邏輯還是不難吃的菜、便宜的價(jià)格和以量盈利，由此，三大國際團(tuán)餐巨頭從90年代進(jìn)入我國一直收割市場至今。

據(jù)筷玩思維了解，我國團(tuán)餐企業(yè)數(shù)量大概在10萬家左右，但其中形成連鎖且營收破億的也不過才1%，團(tuán)餐的復(fù)雜之處和封閉性也曾經(jīng)有這樣的“江湖奇談”，比如說有“關(guān)系”的人一場談話就能定下一個(gè)食堂的承包權(quán)，然后老板在當(dāng)?shù)卣幸慌鷷?huì)做菜的人，或者將廚房承包出去，一個(gè)食堂就開起來了。

差異化非常明顯，常規(guī)餐飲非常考量老板是否懂餐飲業(yè)，而團(tuán)餐幾乎不需要這么“麻煩”，也就是這樣混亂的情況，導(dǎo)致了我國團(tuán)餐二三十年依然處于“相對落后”的狀況。

整個(gè)中國團(tuán)餐市場，年收破百億的也僅千喜鶴這一家，千喜鶴之外，北京健力源集團(tuán)也不過才服務(wù)200多家企業(yè)而已，再往下的團(tuán)餐企業(yè)更不成規(guī)模。就連中國團(tuán)餐市場占有率都不到百分之一，怎么可談走出國門，怎可談世界級獨(dú)角獸？

近些年，幾乎固化的團(tuán)餐市場也迎來了新的入局者，如西貝，又如美食廣場轉(zhuǎn)型團(tuán)餐的潘多拉集團(tuán)等，但以本土第一團(tuán)餐品牌來看，還屬禧云國際的千喜鶴。

以禧云國際為例，截至目前，禧云國際旗下各板塊業(yè)務(wù)已累計(jì)服務(wù)3600余家餐飲中心、45000余家檔口門店、覆蓋團(tuán)餐營業(yè)收入超過了180億元、觸達(dá)團(tuán)餐消費(fèi)用戶15億人次，其所服務(wù)團(tuán)餐企業(yè)客戶遍布全國31個(gè)省市，涵蓋了大學(xué)、中學(xué)、醫(yī)院、廠礦企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)關(guān)、IT科技系統(tǒng)、鐵路機(jī)場、養(yǎng)老餐等多個(gè)市場領(lǐng)域。

2017年，禧云國際獲得了來自螞蟻金服、鼎暉投資和阿里巴巴旗下口碑A輪2億美金的戰(zhàn)略投資。

筷玩思維認(rèn)為，關(guān)于整個(gè)團(tuán)餐業(yè)的發(fā)展，正如禧云國際曾經(jīng)提出的“團(tuán)餐行業(yè)正在進(jìn)入后服務(wù)時(shí)代”，這意味著，經(jīng)營團(tuán)餐不再是過去簡單的做菜賣菜思維，團(tuán)餐的后服務(wù)包括了原料采購、食品檢測、食材配送、信息化服務(wù)等等，相比常規(guī)餐飲，團(tuán)餐服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈更長，且更復(fù)雜，也正是如此，其可填補(bǔ)的“市場空白”也更多。

目前，禧云國際一是在搭建整個(gè)行業(yè)的后服務(wù)框架，即是做“后服務(wù)”、做好市場整合；二是打破團(tuán)餐行業(yè)原有的產(chǎn)品模式，將市場餐飲如一些小吃或者正餐引入團(tuán)餐的產(chǎn)品系統(tǒng)，然后一邊前行一邊改善。

隨著西貝、潘多拉等企業(yè)的入局，我國原有的團(tuán)餐生態(tài)必將迎來新的變革，雖然當(dāng)下我國的團(tuán)餐企業(yè)還羽翼未豐，但未來，誰說的定呢？新的500強(qiáng)餐企，必定會(huì)從我國的團(tuán)餐領(lǐng)軍企業(yè)中誕生。

結(jié)語 ?

市場經(jīng)濟(jì)帶來了市場競爭，市場競爭推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，再到新企業(yè)制定新的標(biāo)準(zhǔn)，繼而重構(gòu)行業(yè)已有的格局，最終誕生更有實(shí)力的獨(dú)角獸，這樣的企業(yè)才能真正走出國門、走向世界。但其中的關(guān)鍵是入局者要有破局的能力，要有看得到未來的眼界，而不是局限在某一個(gè)點(diǎn)中。

換句話說，無法打破邊界，沒有破局的能力，沒有奇點(diǎn)下移的視野，行業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)升級，如果一個(gè)市場的環(huán)境如此，那就只能被動(dòng)改革了。

看起來，我國的團(tuán)餐市場正在面臨這樣的改革，從賦能同業(yè)態(tài)小玩家，再到壯大自身，同時(shí)又引入常規(guī)餐飲來打破原有團(tuán)餐做菜賣菜的思維，這是禧云國際下的一盤棋。

總之，我國團(tuán)餐企業(yè)雖然起步晚于常規(guī)社會(huì)餐飲，但只要團(tuán)餐的新邏輯和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)搭建完成，這些領(lǐng)軍者一旦走出國門、走向世界，全球的團(tuán)餐產(chǎn)業(yè)格局也未必不能被重構(gòu)和改寫。